Cómo los mejores directores de datos crean valor

Los datos se están convirtiendo rápidamente en un elemento integral de cada decisión, punto de contacto con el cliente y proceso interno. Las oportunidades que ofrece una mayor capacidad de datos y análisis son evidentes en toda la cadena de valor, desde las herramientas algorítmicas orientadas al cliente que ofrecen recomendaciones personalizadas hasta las herramientas empresariales que automatizan la selección de los currículums de los candidatos. A medida que los datos y el análisis se están convirtiendo en importantes impulsores para aumentar la eficiencia, mejorar la toma de decisiones y aumentar la innovación, los directores ejecutivos han empezado a invitar a un nuevo miembro a su alta dirección: el director de datos (y análisis) (CDO).

A pesar del rápido aumento del protagonismo de las funciones de datos y análisis, la mayoría de los CDO no valoran ni ponen precio a los resultados empresariales creados por sus capacidades de datos y análisis. No sorprende entonces que muchos CDO se queden atrás expectativas y tener mandatos cortos.

Como parte de un proyecto de investigación en el Laboratorio de Valores Digitales del Instituto de Digital, Datos y Diseño de Harvard, realizamos 17 entrevistas en profundidad con CDO que, en gran medida, se considera que están en la frontera del puesto. Basándonos en las entrevistas, sintetizamos dónde los CDO pueden crear valor y cómo pueden medirlo y ponerle precio. Más allá de las estrategias para crear y demostrar valor, proporcionamos información sobre las medidas cualitativas y cuantitativas que los líderes de análisis de datos están adoptando actualmente.

Cómo los CDO crean valor

Los CDO suelen influir en cuatro áreas interconectadas. Según el nivel de federación de las responsabilidades de los datos, los CDO ejercen más o menos influencia en estas áreas. La primera esfera de influencia está directamente relacionada con el valor empresarial y pueden denominarse productos de datos que enlazan directamente con los casos de uso. Estos productos se desarrollan, mantienen y mejoran continuamente (sobre todo por parte de la unidad de CDO) para resolver un problema empresarial específico para un cliente interno o externo.

En segundo lugar, los CDO suelen seleccionar los activos y plataformas de datos de la organización (a veces también denominados multiusos) productos de datos): básicamente activos reutilizables que permiten a los equipos de la organización acceder a los datos de manera fácil y eficiente y crear productos de datos basados en casos de uso (incluidos informes) además de. Para la mayoría de las empresas, el primer activo es el «Customer 360», que reúne toda la información recopilada sobre un cliente en todas las unidades de negocio.

La tercera esfera de influencia, que conceptualmente está por debajo de las dos primeras, comprende la arquitectura de datos y la gobernanza de la organización. Alberga la infraestructura técnica y administrativa subyacente necesaria para que los equipos de productos de datos funcionen de forma eficiente y estandarizada.

La cuarta esfera de influencia del CDO es la organización y, más específicamente, sus personas. La organización refleja la base de cualquier iniciativa de datos, ya que proporciona y desarrolla tanto el conocimiento general de los datos como el talento especializado en datos.

Entender el campo de juego es importante. Las empresas suelen contratar a un CDO con expectativas diversas, como ser un líder tecnológico en datos y análisis, un visionario del negocio en general, un revolucionario cultural para promover la toma de decisiones basada en los datos, un experto en gobernanza de datos, etc. Sin embargo, el éxito requiere un esfuerzo concertado entre estas diferentes funciones. Un CDO envalentonado tiene que proponer valor, medir el valor y reclamar el valor para cada esfera de influencia.

Propuesta de valor para productos de datos

Los productos de datos son aplicaciones que desarrolla y gestiona el CDO para proporcionar los datos correctos con la calidad adecuada en el momento adecuado para un proceso empresarial específico. Su objetivo es generar información práctica para mejorar las operaciones internas, mejorar las ofertas de productos o servicios, crear una oferta completamente nueva o poner los datos a disposición de los socios externos. La unidad de CDO debe reflejar cada línea de negocio y, después, para cada una, desarrollar una hoja de ruta de productos de datos (junto con la parte empresarial), priorizar los casos de uso más impactantes y desplegar equipos interdisciplinarios para desarrollar, mantener y mejorar el producto de datos siguiendo los principios de desarrollo ágil de productos y DataOps.

Cada uno de estos equipos debe tener todas las capacidades necesarias para funcionar de forma independiente, desde entender el problema empresarial hasta crear los modelos y visualizaciones de la ciencia de datos y crear las canalizaciones de datos. Estos proyectos emblemáticos son importantes a nivel táctico: inspiran la aceptación y la confianza de otros ejecutivos y unidades de negocio de alto nivel y demuestran la viabilidad y el impacto de las iniciativas de datos.

Mohammed Aaser, CDO de Domo Inc., un proveedor de plataformas de datos y análisis, afirma: «Los CDO están librando una guerra en dos frentes. En un caso, tienen que mostrar su valor rápidamente. Al mismo tiempo, tienen que crear plataformas que puedan perdurar y crear valor. La realidad es que si empieza con la plataforma, tardará dos años, no demostrará mucho valor y no tendrá trabajo».

Propuesta de valor para activos y plataformas de datos

La segunda esfera de influencia comprende los activos y plataformas de datos que se pueden aprovechar para crear productos de datos para todo tipo de desafíos. Integran diferentes conjuntos de datos y elementos de los sistemas fuente de toda la empresa en un solo activo o plataforma, lo que, de forma coherente, puede ofrecer una mejor visión del tema que se está estudiando. Su objetivo es permitir la escalabilidad: el activo o la plataforma de datos hacen que los datos estén disponibles para que cualquier miembro de la organización los entregue fácil y rápidamente (a través de productos de datos o API de autoservicio).

Los CDO tienen que alinearse con los jefes de unidad en cuanto a qué plataforma o activo de datos priorizar. Entonces, los equipos dedicados son propietarios de cada activo o plataforma y utilizan un enfoque de entrega ágil centrado en el producto (similar al de los productos de datos). Empiezan por recopilar los requisitos de los usuarios, priorizar las funciones y desarrollar, mantener y mejorar el activo. Esto incluye medir la adopción y recopilar los comentarios de los usuarios. Como estos activos abarcan varias líneas de negocio, normalmente requieren alinear las definiciones y los cálculos de las métricas empresariales centrales, una poderosa demostración de cómo la función interfuncional del CDO puede ayudar a las líneas de negocio a hablar el mismo idioma y a forjar una comprensión holística del negocio.

Propuesta de valor para la arquitectura y la gobernanza de datos

En la mayoría de las empresas, la proliferación de datos ha llevado a la proliferación de sistemas, prácticas y políticas. En consecuencia, una de las principales responsabilidades del CDO es gestionar la arquitectura y la gobernanza de los datos, lo que consideramos la tercera esfera de influencia.

El objetivo de la arquitectura y la gobernanza de datos es gestionar los conceptos básicos de la organización de datos proporcionando los sistemas de datos necesarios de forma rentable y garantizando que los datos se producen, documentan y consumen de forma simplificada. En cuanto a la arquitectura de datos, la propuesta de valor del CDO es definir y alinear qué sistemas y herramientas (por ejemplo, la seguridad) se requieren en la arquitectura de datos de destino para soportar los productos de datos deseados y, a continuación, adquirir o crear y ejecutar estos sistemas.

Además, el CDO debe gestionar de forma centralizada las licencias e instancias de sistemas específicos de datos, a menudo extremadamente costosos, y definir los criterios de uso. Para la gobernanza de los datos, la propuesta de valor del CDO incluye el desarrollo de políticas de datos con respecto a la accesibilidad, la calidad, la interoperabilidad y la seguridad, así como el desarrollo de un catálogo de datos como fuente única de información sobre cómo, dónde y qué datos se almacenan en los activos y plataformas de datos. La gobernanza de los datos también debe incluir las mejores prácticas y estándares centrales para las operaciones de datos y el uso de algoritmos e inteligencia artificial.

Propuesta de valor para la preparación de datos organizacionales

El objetivo del CDO debería ser desarrollar las funciones específicas de datos requeridas y las competencias en toda la organización para apoyar todas las demás actividades relacionadas con los datos. Si bien esto exige contratar y retener suficiente talento de datos, el verdadero éxito proviene de la activación de toda la organización: los principales CDO definen diferentes personas de datos internos, clasifican cada función de la organización y trazan su trayectoria de desarrollo profesional.

Mejorar las habilidades de los empleados ajenos a la unidad de CDO, por ejemplo, mediante la formación de «traductores de datos» para líderes empresariales y expertos en la materia, crea una fuerte demanda de productos de datos. La mejora de las habilidades también crea campeones locales que garantizan la integración y la adopción de los productos de datos en sus unidades de negocio. Los empleados de primera línea tienen que entender lo básico (por ejemplo, cómo se calcula una métrica, cómo reducir la media e identificar las tendencias de nivel inferior) porque, de lo contrario, el miedo a cometer un error, a tomar un número incorrecto o a malinterpretarlo hace que vuelvan a sus procesos anteriores.

¿Cómo pueden los CDO medir, mostrar y fijar el precio de su contribución de valor?

Para los CDO, definir claramente la propuesta de valor en todos los ámbitos de influencia es una condición previa necesaria para medir, demostrar y, a veces, fijar el precio de su valor. Los principales CDO han empezado a desarrollar medidas cualitativas y cuantitativas que pueden impedir que las organizaciones inviertan de más o menos en sus iniciativas de datos.

Un CDO afirmó que las unidades de negocio ya no solicitarían ni utilizarían productos de datos (o con menos frecuencia) si tuvieran en cuenta el precio asociado de los equipos de datos y el activo o plataforma de datos subyacente, lo que podría explicar por qué algunas organizaciones evitan los modelos de devolución de cargos internos. Sin embargo, los datos de precios permiten a los líderes empresariales evaluar mejor el uso más eficiente de su presupuesto. Además, si las unidades de negocio asignan fondos de sus propios presupuestos, se meten la piel en el juego y quieren lograr resultados mensurables con ello.

Los líderes de datos suelen empezar con una devolución de cargo «en la sombra» (es decir, el precio teórico de transferencia interna) y una cuenta de ingresos «clandestina» (es decir, el incremento de ingresos permitido) para cada servicio, producto o activo que posea la unidad de CDO, con «sombra» que indica que no se trata (todavía) de un registro formal de pérdidas y ganancias. La devolución clandestina ayuda a poner precio a los proyectos de CDO, algo que es importante saber independientemente de quién los pague. Tanto el CDO como las unidades de negocio suelen recurrir a los presupuestos centrales controlados por el director financiero para cubrir la devolución de cargos, dada la relevancia estratégica de las iniciativas de datos. ¿La ventaja de las devoluciones de cargo y las cuentas de ingresos (en la sombra)? Los recursos se asignan de manera eficiente, las unidades de negocio tienen un mayor interés en impulsar la adopción y el éxito, se incentiva a los CDO a pasar a la venta y los CDO pueden mostrar más fácilmente su contribución de valor.

Medición del valor de los productos de datos

El puesto de CDO requiere mucha persuasión y narración. Demostrar el potencial de los productos de datos para casos de uso empresarial concretos es fundamental en este sentido. Los CDO deben medir al menos el siguiente conjunto de indicadores:

El impacto empresarial de los productos de datos de Lighthouse

• Medición cuantitativa: Tasa de adopción del producto de datos para clientes internos (por ejemplo, empleados de primera línea) o clientes externos
• Medición cuantitativa: Mejora del producto de datos en comparación con un caso de referencia o de referencia anterior a la implementación (mediante pruebas A/B), por ejemplo, reducción de la pérdida de clientes

Eficiencia operativa y madurez de los equipos de productos de datos

• Medición cuantitativa: Recursos utilizados en el desarrollo y las operaciones de los productos de datos (por ejemplo, horas/persona por producto o función de datos, se necesita una CPU adicional)
• Medición cualitativa: Capacidad para apoyar a las empresas, la capacidad de respuesta a los comentarios y el cumplimiento del SLA a través de encuestas
• Medición cualitativa: La madurez de los equipos de productos de datos ágiles (por ejemplo, la sofisticación de las ceremonias ágiles) a través de encuestas

La mayoría de los líderes empresariales aún tienen dificultades para entender cómo los datos pueden cambiar la forma en que funcionan sus procesos principales. Mostrar los productos de datos de Lighthouse de gran valor y su impacto empresarial ayuda a los líderes de las unidades de negocio a hacerse una idea de lo que es posible.

Sin embargo, las decisiones de inversión sensatas requieren una estimación de los costes. Antes de desplegar sus equipos, los CDO tienen que involucrarlos en ejercicios de dimensionamiento de proyectos para determinar qué funciones y cuántas horas/persona se necesitan para los posibles productos de datos. Para cada línea de negocio, la unidad de CDO debe mantener una hoja de ruta de productos de datos que refleje y siga su estrategia empresarial y sus objetivos o resultados clave respectivos. Un CDO nos contó que organiza un taller anual de ingeniería de valores para ejecutivos en el que resumen una larga lista de 60 a 70 ideas de productos de datos a 10 candidatos y, luego, a cuatro productos de datos que se lanzarán el año que viene. Su decisión se basa en una matriz de 2 × 2 con el impacto empresarial estimado en un eje y las necesidades de recursos estimadas (es decir, los costes) en el otro eje.

Un pionero del CDO, Sebastian Klapdor, CDO de Vista, una empresa de marketing y diseño, estableció varios parámetros para captar el valor creado por su equipo. Gracias a la adopción de productos de datos y mediciones previas y posteriores a la implementación, Vista ha podido generar un aumento de 90 millones de dólares en beneficios, y una gran parte de ellos se repite anualmente.

Medición del valor de los activos y plataformas de datos

Mohammed Aaser, de Domo Inc., describe los activos y plataformas de datos multipropósito como la «línea de montaje» que permite el desarrollo de productos de datos a escala en toda la organización. El CDO desarrolla y mejora continuamente la línea de montaje, eliminando sin descanso todos los cuellos de botella e incorporando los comentarios de los usuarios. Sin embargo, los equipos añaden valor al crear productos de datos sobre la base de los activos y plataformas de datos, que, con una madurez creciente, pueden descentralizarse cada vez más y ser ejecutados por las respectivas líneas de negocio.

Por lo tanto, los CDO necesitan implementar varias medidas cualitativas y cuantitativas para medir, mostrar y afirmar el valor que proporcionan con los activos o plataformas de datos.

El impacto empresarial de los productos o plataformas de datos multiusos

• Medición cuantitativa: Uso y uso del activo de datos y la plataforma (por ejemplo, número de usuarios, volumen de datos accedido)
• Medición cuantitativa: El tiempo de procesamiento de las consultas mediante el activo de datos y la plataforma
• Medición cualitativa: Historias anecdóticas sobre las mejoras en el proceso de desarrollo de productos de datos basado en casos de uso (de equipos de unidades de negocio y unidades de CDO)

Eficiencia operativa del equipo de productos/plataformas de datos

• Medición cuantitativa: Recursos utilizados en el desarrollo y las operaciones del activo/plataforma de datos (por ejemplo, horas/persona por activo/plataforma de datos)
• Medición cuantitativa: Velocidad de desarrollo de funciones e integración del sistema de origen

Crear un activo o plataforma de datos multipropósito, como el activo «Customer 360», requiere un presupuesto importante y, por lo general, requiere un tiempo de desarrollo prolongado (de uno a tres años, según la empresa).

Antes del desarrollo, los CDO deben priorizar, junto con el líder de la unidad de negocio, los activos y plataformas de datos multipropósito más relevantes. Deberían estimar por dominio la reserva de valores asociada en función de los 30 a 40 productos de datos que podría habilitar en cinco años (aquí es adecuada una estimación exagerada).

Basándose en el ROI medio de los productos de datos existentes y en una reducción fija para las necesidades de desarrollo adicionales (para aprovechar estas plataformas y activos de datos multipropósito), se debe presupuestar el tamaño de la inversión. Dado que estos activos y plataformas son multifuncionales y tienen un valor estratégico, el CFO actúa más a menudo como patrocinador del proyecto. Sin embargo, los CDO deberían implementar un contracargo interno (paralelo) una vez desarrollados, utilizando el impacto estimado que la unidad de negocio aspira a generar y el ROI medio de los productos de datos basados en casos de uso. Como alternativa, los CDoS pueden definir modelos de precios basados en el usuario o el uso.

Medición del valor de la arquitectura y la gobernanza de los datos

La mayoría de las responsabilidades de proporcionar la arquitectura de datos se centran en una gestión central y eficiente mediante, por ejemplo, la asignación central de licencias e instancias o la racionalización de los sistemas. Wendy Batchelder, vicepresidenta sénior y CDO de Salesforce, explica que, a menudo, se obtienen ganancias rápidas y que el CFO se convierte en un gran socio a la hora de impulsar los proyectos. Al implementar un esquema de niveles que regulaba cuándo una consulta se considera una consulta de alta, media o baja velocidad, pudo ahorrar costes rápidamente.

El impacto empresarial de la arquitectura de datos

• Medición cuantitativa: Mejora de la base de costes mediante la gestión central y la racionalización de los sistemas en comparación con la base de referencia anterior a la implementación

Preparación de la arquitectura y la gobernanza de datos para el futuro

• Medición cualitativa: Avances en la hoja de ruta de los sistemas (el status quo frente al estado objetivo)
• Medición cualitativa: Avances en las políticas de datos (el status quo frente al estado objetivo)
• Medición cualitativa: Avances en el catálogo de datos (status quo frente al estado objetivo)

Medición del valor de la preparación de datos organizacionales

Crear una cultura de datos se cita a menudo como uno de los mayores desafíos para los CDO. Los principales CDO trabajan en estrecha colaboración con socios internos, como Recursos Humanos, y socios externos, como las universidades, para organizar un programa educativo y desarrollar una trayectoria de desarrollo profesional con datos específicos.

Para entender la eficacia de sus esfuerzos educativos, los CDO deberían crear encuestas de Net Promoter Score (NPS). Uno de los CDO entrevistados obtuvo un NPS mundial de 80 a 90 por su formación en mandos intermedios, centrada en la creación de valor empresarial y el uso ético de los datos.

Tres medidas forman la base del seguimiento del desempeño en el ámbito de influencia organizacional:

• Medición cuantitativa: Tasa de finalización de la formación de empleados de alfabetización de datos, academias, campamentos de entrenamiento y aprendizaje electrónico
• Medición cuantitativa: Puntuación Net Promoter de la alfabetización de datos, la formación de los empleados, las academias, los campamentos de entrenamiento y los aprendizajes electrónicos
• Medición cualitativa: Concepto para los datos, las personas y los viajes de desarrollo

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Salir de la sombra como CDO es mucho más que una ambición profesional. Anuncia un cambio importante en la forma en que la organización piensa sobre los datos y garantiza que los proyectos relacionados con los datos se financien o desfinancien en función de su contribución de valor. Dadas las enormes oportunidades asociadas a los datos, la analítica y la IA, las empresas ya no pueden permitirse esfuerzos descoordinados de datos sin una relación clara con el valor. Si bien la IA domina los titulares, hay consenso en lo siguiente: la madurez de los datos precede necesariamente a la madurez de la IA.