¿Por qué los directores de datos tienen mandatos tan cortos?

Hace treinta años, una broma muy repetida decía que CIO (abreviatura de Director de Información) en realidad significaba «la carrera ha terminado». Pero a medida que la permanencia en el puesto se alargó y el puesto se institucionalizó más, la broma perdió relevancia. Ahora, sin embargo, el puesto de alta dirección más inestable puede ser el de director de datos o CDO. Los mandatos son cortos, la rotación es alta y, como en los primeros días del puesto de CIO, muchas empresas no parecen saber exactamente lo que quieren de sus empresas tradicionales.

Pero el trabajo de CDO no tiene por qué ser tan inestable. Creemos que hay maneras de hacer más evidente su valor y de que las prestaciones se entreguen con la suficiente rapidez como para prolongar la permanencia en el puesto. Una definición más clara de la función y centrarse en los negocios más que en la tecnología también pueden ayudar. Las conversaciones con los relativamente pocos CDO con larga trayectoria han proporcionado información valiosa para los nuevos titulares.

Un papel creciente pero débil

El crecimiento del puesto de CDO en las grandes firmas se ha disparado en los últimos años. En el Encuesta de NewVantage Partners de 2021 de las grandes empresas con uso intensivo de datos, el 65% dijo que tenía un director de datos en funciones. Eso representa un rápido crecimiento con respecto a 2002, cuando Capital One creó el puesto por primera vez, y muy superior al 12% de las firmas con un CDO según la encuesta de NewVantage de 2012. Las firmas de servicios financieros tomaron la iniciativa en nombrar a los CDO, pero ahora las han nombrado organizaciones de otros sectores con datos importantes, como el comercio minorista, la sanidad e incluso el gobierno.

En general, esta tendencia refleja el reconocimiento de que los datos son un activo empresarial importante que merece la gestión de un alto ejecutivo. También es un reconocimiento de que los datos y la tecnología (esta última normalmente gestionada por un CIO o un director de tecnología) no son lo mismo y necesitan enfoques de gestión diferentes. Pero eso es solo una parte de la historia.

Tanto los datos como nuestra experiencia sugieren que el puesto de CDO es débil. La tenencia promedio, según un Encuesta de Gartner y nuestro propio análisis, es de entre dos y dos años y medio. Pocos CDO llevan más de tres años en el cargo. Si bien la mayoría de los CDO son defendidos a su llegada, la luna de miel suele terminar bruscamente alrededor del período de 18 meses, cuando se les hace responsables de lograr un cambio transformador importante: un plazo rápido, dado que la transformación de datos suele ser un proceso de varios años como mínimo para las grandes organizaciones tradicionales.

Incluso en los servicios financieros, donde el puesto es más común, hay una alta rotación en el puesto de CDO. Durante los últimos dos años, por ejemplo, ha habido salidas de CDO (y algunas nuevas contrataciones) en JPMorgan Chase, Wells Fargo, Goldman Sachs, American Express, AIG, Viajeros, En todo el país, Charles Schwab, EE. UU., TD Bank, Banco de Montreal, MetLife, BNY Mellon, Freddie Mac, Prudencial, TIAA y Truist. Como tienen una gran demanda, incluso los CDO que han dejado una empresa suelen conseguir otro trabajo rápidamente. Pero la mayoría se encontrará con la misma combinación de expectativas altas y poca capacidad para ofrecer valor rápidamente en sus próximos puestos.

Además de todo eso, el puesto de CDO se está reduciendo a medida que se crean otros puestos nuevos. En la mayoría de las organizaciones, el puesto de CDO originalmente incluía la seguridad de los datos. Sin embargo, ahora los directores de seguridad de la información se ocupan de ese tema en muchas firmas. CDoS alguna vez fue propietario de la privacidad de los datos, pero algunos directores de privacidad se han hecho cargo de ella. Algunos CDO también tenían la función de dar sentido a los datos con la analítica y la IA, pero el director de análisis ahora también es un puesto bien establecido, aunque algunas firmas lo han combinado sabiamente, como argumentaremos, con el puesto de CDO como director de datos y análisis (CDAO).

Uno podría imaginarse que estos son solo problemas iniciales para los CDO y que, con una mayor familiaridad, el papel se estabilizará. Sin embargo, diríamos que hay algunos problemas inherentes en cuanto al número de organizaciones y CDO actuales que han definido y centrado las responsabilidades del trabajo.

¿Cuál es el problema?

¿Por qué es tan problemático el trabajo de CDO? Hay muchas razones, lamentablemente, pero la más importante podría ser que el trabajo suele estar mal definido. Muchas organizaciones esperar demasiado de sus CDO y tienen prioridades poco claras para ellos. No pueden crear el entorno de datos ideal en sus empresas, porque las empresas tradicionales tienen sistemas y entornos de datos heredados y cambiarlos a gran escala es muy caro. Pocas empresas tienen ganas de tirarlos a la basura y empezar de cero. Y todo esto ocurre en un momento en que el volumen de datos aumenta enormemente cada año y aparecen nuevas tecnologías para gestionarlos casi a diario.

Los propios CDO también pueden tener dificultades para vender sus logros al público empresarial. Incluso cuando hay mejoras en los datos, suelen ser relativamente invisibles para los usuarios internos y son muy difíciles de medir en términos empresariales. Y aunque los CDO pueden tener experiencia en datos, normalmente carecen de experiencia de alta dirección y de habilidades de liderazgo organizacional a nivel ejecutivo sénior. Sus niveles de compensación de alta dirección, más su falta de historial de alta dirección y su falta de un conocimiento político bien desarrollado, a menudo los convierten en objetivos desde el primer día.

Además de mejorar el entorno de datos, muchas organizaciones hoy en día están interesadas en cambiar la cultura de sus empresas en una dirección que se base más en los datos. Algunos CDO que conocemos, como Vipin Gopal en Eli Lilly y Mano Manoochar en Travelers, lideran iniciativas de cambio cultural para sus firmas. Pero a otros, con una formación mayoritariamente técnica, les puede resultar difícil emprender un cambio cultural. Un CDO nos dijo: «Siento que estoy fracasando en mi trabajo porque se espera que lleve a cabo un cambio cultural e implemente una serie de cambios técnicos importantes. No tengo experiencia en la gestión del cambio y el cambio cultural me parece muy difícil de lograr». En cualquier caso, nuestras encuestas han mostrado poca o ninguna mejora en la última década en el porcentaje de empresas cuyos ejecutivos de datos afirman que se basan en los datos. Quizás analizar los CDO y sus empresas que se basan en los datos pueda aclarar cómo hacer que la función y el objetivo sean más factibles.

Aprender de un CDO con larga trayectoria

En los próximos 5 a 10 años, la alta dirección debería aceptar más el puesto de CDO, y las grandes empresas deberían esperar que el puesto siga evolucionando en términos de las habilidades esperadas (más conocimientos y experiencia empresariales) y el mandato organizacional. Sin embargo, los CDO que quieran sobrevivir a corto plazo podrían considerar algunos de los siguientes consejos de Guy Peri, director de datos y análisis de Procter & Gamble. Lleva más de seis años en ese puesto, fue director de análisis durante varios más antes de eso y ha estado en P&G durante casi 25 años. Nosotros diríamos que una forma de preservar su trabajo como CDO es incluir la analítica y la IA (como hace Peri), ya que es mucho más fácil demostrar valor en esas áreas que en la gestión de datos.

Cuando le preguntamos a Peri cómo los CDO y los CDAO pueden mejorar la valoración de lo que hacen, nos dio varias ideas:

• Comience con una conexión clara con la estrategia empresarial con ejemplos tangibles de cómo el análisis de datos puede impulsar los resultados empresariales (resultados, efectivo, administración).
• Lidera con 1 o 2 socios comerciales con visión de futuro para demostrar lo que es posible. Esos socios se convierten en los agentes del cambio en toda la organización.

Peri sostiene, y estamos de acuerdo, que las estrategias de datos deben estar vinculadas a las estrategias y objetivos de las unidades de negocio y promoverlas. Una vez acordados los objetivos, el CDO puede ayudar a crear activos de datos, enfoques de gestión para los mismos y habilidades de gestión para garantizar que la unidad pueda alcanzar los objetivos. El resultado de ese proceso es una plataforma de datos para ingerir, transformar y armonizar los datos para atender a los casos de uso prioritarios de las unidades de negocio y un entorno de datos democratizado que utiliza servicios de datos y conjuntos de herramientas de inteligencia empresarial. P&G tenía una plataforma y un conjunto de herramientas de este tipo ya en 2013, tal como se describió en una escuela de negocios de Harvard estudio de caso.

Desde el punto de vista de la analítica, Peri dijo que, tras crear proyectos piloto, las CDAOS deberían establecer proyectos escalables y sostenibles productos de datos y análisis para acelerar el tiempo de obtención de valor de las unidades de negocio. En nuestra opinión, estos productos son clave para demostrar el valor de los activos de datos y las capacidades analíticas. Para crear estos productos, Peri también ha intentado atraer y retener a los mejores talentos de la ciencia de datos, la ingeniería de la IA y la gestión de datos. Intenta asegurarse de que están trabajando en los mayores desafíos, tienen acceso a las herramientas y tecnologías más recientes para ejercer su oficio y de que se sienten valorados y forman parte de una comunidad más amplia de profesionales de datos y análisis.

Estamos de acuerdo en que estas son buenas estrategias para el éxito como CD (A). Es especialmente importante seleccionar algunos casos de uso de alto valor para la analítica y la IA y asociarse con los líderes empresariales para entender sus necesidades de datos y análisis y seleccionar y lograr las iniciativas. Los períodos prolongados en el cargo solo pueden lograrse equilibrando las ganancias rápidas con y para los socios comerciales, asumiendo mandatos de datos y análisis a más largo plazo y estableciendo expectativas realistas sobre la rapidez con la que se pueden lograr.

El conocimiento empresarial, el liderazgo y la influencia, la comunicación y las habilidades de gestión del cambio organizacional son algo que está en juego en el CD (A) de hoy en día. Sin estas habilidades, la función de CDO queda relegada a las actividades de «back office», al igual que los CIO tradicionales, que se centran únicamente en el despliegue de centros de datos, infraestructuras y aplicaciones empresariales. Creemos que el futuro CIO, directores digitales e incluso directores ejecutivos provendrán de CDAO expertos en negocios. Cuando los ejecutivos le piden a Peri que describa su función, simplemente responde: «Soy un líder empresarial que aporta una profunda experiencia digital, de datos y de análisis para ayudar a transformar y hacer crecer nuestro negocio». Cuando el componente de arquitectura y gestión de datos es principal y los objetivos empresariales secundarios, ahí es cuando los CDO tienen problemas.