Cómo fracasan los esfuerzos de sostenibilidad

La combinación de la aceleración del cambio climático, el aumento de la desigualdad de ingresos, la pandemia del Covid y los conflictos geopolíticos han creado una tormenta perfecta de desafíos para la gestión de las empresas y las economías. En respuesta, presionadas por inversores, empleados, activistas y consumidores, las empresas están lanzando iniciativas de sostenibilidad a un ritmo sin precedentes. Son buenas noticias. Tras muchos años de escepticismo y falta de compromiso, las empresas han empezado por fin a tomarse en serio la sostenibilidad, estableciendo objetivos y metas ambiciosos. La mala noticia es que sigue existiendo una enorme brecha entre la ambición y la acción.

En los últimos años, en nuestro trabajo como consultores, hemos sido testigos del desarrollo y la puesta en marcha de decenas de programas de sostenibilidad de empresas de distintos sectores. Hemos observado que, tras unos comienzos positivos, la mayoría de los programas de sostenibilidad se estancan y son incapaces de escalar. Sin escala, los objetivos a largo plazo simplemente no son alcanzables, o se retrasan durante años, lo que reduce la credibilidad y aumenta la presión externa de los clientes y otras partes interesadas.

Entonces, ¿qué hace que la sostenibilidad a escala sea difícil de conseguir? Hablando con ejecutivos, surgen una serie de patrones recurrentes. Muestran que los verdaderos bloqueadores de la sostenibilidad están ocultos en el interior de las empresas y a menudo son el resultado de lo que se consideraba una práctica de gestión sólida en el siglo XX. Estos son los “enemigos ocultos” de la sostenibilidad: los vientos predominantes en la organización que tienden a soplar en dirección a la rutina y a un enfoque incremental en lugar de sostener un viaje más radical y transformador.

He aquí las cuatro categorías principales de enemigos ocultos - y cómo luchar contra ellos para lograr la sostenibilidad a escala.

Enemigo oculto nº 1: Estructura y gobernanza

Desde su primera aparición en el léxico empresarial, la sostenibilidad ha tendido a arrinconarse y acorralarse en departamentos ad hoc. El resultado es que está aislada de otras funciones corporativas clave como la estrategia y la innovación y alejada de las líneas de negocio y las operaciones. Esta segregación, aún vigente en la mayoría de las empresas, dificulta que la sostenibilidad se filtre por toda la organización. También es una señal política interna: El poder real y la relevancia de la sostenibilidad son limitados dentro de la organización, con poca tracción o influencia en otras unidades. No es de extrañar que los directivos hayan visto a menudo la sostenibilidad como un “nice-to-have” o una palanca de marketing, en lugar de un motor clave para los márgenes y las ventas. La misma percepción errónea es evidente a nivel de la junta directiva, donde hay poca familiaridad con las dimensiones estratégicas de la sostenibilidad. La situación ha mejorado en los dos últimos años, pero sigue existiendo una desconexión evidente entre lo que dicen los consejos de administración y lo que hacen.

Enemigo oculto nº 2: Procesos y métricas

En la mayoría de los casos, la sostenibilidad no está integrada en los procesos empresariales por diseño. Los procedimientos y los criterios para la toma de decisiones se diseñaron en una época anterior a la sostenibilidad en la que el beneficio era lo único que importaba. Las personas y el planeta ni siquiera estaban en el radar a la hora de evaluar las opciones y las compensaciones. El precio, los costes, los beneficios, las cuotas de mercado y los beneficios por acción eran los criterios más utilizados para dirigir una empresa. El objetivo principal en esta perspectiva es superar a los competidores, hacerse con la mayor parte de las carteras de los consumidores, aumentar el poder de negociación sobre los proveedores y exprimir los márgenes de otros actores de la cadena.

Mientras los procedimientos, las normas y las métricas sigan anclados en el pensamiento tradicional, las iniciativas de sostenibilidad se verán neutralizadas por la burocracia empresarial, a pesar de las buenas intenciones de los altos dirigentes. Además, mientras que las métricas relacionadas con los beneficios son estándar y omnipresentes en las organizaciones (así como las comunicaciones externas), no puede decirse lo mismo de la sostenibilidad. Incluso cuando existen métricas, están fragmentadas, son incoherentes y carecen de una norma común. Por ejemplo, los informes ESG se componen a menudo de datos inexactos, inverificables y contradictorios, sin el rigor contable de las métricas financieras convencionales.

Enemigo oculto nº 3 Cultura y liderazgo

Las empresas establecidas, fundadas en el siglo XX, simplemente no fueron diseñadas para la sostenibilidad y, en consecuencia, no han desarrollado una cultura de sostenibilidad. Hay muy pocas excepciones (por ejemplo, Patagonia, la empresa de ropa para actividades al aire libre fundada en 1973). Esto significa que para la gran mayoría de las organizaciones más antiguas, situar la sostenibilidad en el centro de su propósito requiere una profunda transformación cultural. No se trata simplemente de una recalibración de la declaración de objetivos o de un nuevo manifiesto de valores. Cambiar los corazones y las mentes de la gente es el mayor reto, y debe empezar por los líderes de una organización.

La mayoría de los altos ejecutivos actuales se formaron en las escuelas de negocios de los años 90 y adquirieron experiencia (y construyeron sus carreras) dentro de un paradigma basado únicamente en los beneficios: externamente, luchando contra los competidores; internamente, gobernando con un estricto mando y control. La sostenibilidad a escala requiere un enfoque diferente basado en la empatía, la apertura, la colaboración y la confianza. Sin embargo, desaprender el paradigma tradicional, tan arraigado en la mentalidad de los dirigentes, no es fácil y lleva tiempo. Cambiar la narrativa es un primer paso, pero será contraproducente si no va acompañado de un cambio observable en las acciones, comportamientos y decisiones reales de los líderes con respecto a sus empleados, clientes, proveedores y comunidades.

Enemigo oculto nº 4: Métodos y habilidades

El conjunto de herramientas del directivo convencional está formado por marcos diseñados por académicos y consultores durante las últimas cuatro o cinco décadas y ahora universalmente adoptados como estándar. Piense en las cinco fuerzas de Porter o en herramientas financieras como el valor actual neto (VAN). Con demasiada frecuencia, estos métodos siguen siendo la única brújula a la hora de formular estrategias o evaluar nuevos proyectos. Se forma a los directivos para que dominen la lectura de esa brújula concreta y adquieran las habilidades analíticas relacionadas. Esto perpetúa el sesgo. Aunque existen nuevos métodos y herramientas diseñados específicamente para la sostenibilidad, son relativamente nuevos y su penetración y adopción son limitadas. Si los métodos no forman parte de las rutinas y prácticas cotidianas, será difícil emitir juicios y tomar decisiones basadas en la sostenibilidad. Además, la mayoría de los empleados no están suficientemente familiarizados con la terminología y los marcos de la sostenibilidad. Esto se debe en gran medida a que este ámbito siempre ha sido competencia exclusiva de los expertos en medio ambiente.

Luchar contra los enemigos ocultos

Los enemigos internos de la sostenibilidad son fuertes porque están profunda y ampliamente arraigados en las organizaciones. Inhiben el progreso de las iniciativas de transformación, dificultando que las empresas estén a la altura de sus ambiciones y promesas. La cuestión es cómo vencer a estos enemigos internos y liberar todo el potencial para convertirse en una empresa verdaderamente sostenible.

Para responder a esta pregunta, buscamos analogías y patrones comunes con otras oleadas de transformaciones empresariales de las últimas décadas. De hecho, la cuestión de los “enemigos ocultos” no es nueva en la historia de la gestión. Por ejemplo, cuando la teoría de la innovación disruptiva se generalizó, los bloqueadores eran similares. Esto se repitió más recientemente con la oleada de transformaciones digitales: Las empresas que tuvieron más éxito en esos viajes fueron las que aprovecharon la oportunidad de transformar toda su forma de operar a escala, luchando contra los enemigos internos de la digitalización y reinventando su cultura, estructura, procesos y capacidades. Fíjese, por ejemplo, en el DBS Bank de Singapur, que pasó de ser un banco más bien convencional a convertirse en un campeón del ecosistema digital lanzando la mayor plataforma de desarrolladores de API, con la vista puesta no sólo en el sector financiero, sino también más allá. Por el contrario, las empresas que adoptaron un enfoque más incremental cayeron en las trampas de los enemigos internos. La mayoría de los bancos ofrecen ahora servicios digitales, pero muy pocos se han transformado en ecosistemas digitales como hizo DBS con tanto éxito.

Debemos aprender de la historia de la gestión si queremos aprovechar el potencial de la transformación sostenible. Basándonos en las similitudes de los viajes transformadores del pasado, identificamos cuatro soluciones para ayudar a las empresas a integrar la sostenibilidad en su ADN y derrotar a los enemigos internos. Examinemos cada una de ellas y cómo los líderes pueden eliminar a los enemigos - o al menos confinarlos para que no puedan hacer más daño.

Establecer una malla organizativa para filtrar la sostenibilidad por todas las unidades.

¿Cómo puede una empresa superar la típica desconexión entre el departamento de sostenibilidad y otras unidades de negocio? Una solución eficaz es crear una comunidad de práctica: un equipo central de expertos (a menudo llamados cinturones negros) que orquesten un grupo de catalizadores (o embajadores) de la sostenibilidad dentro de las unidades. Por ejemplo, en Clariant, una empresa química especializada, un pequeño equipo interfuncional de cinturones negros apoya proyectos con todas las unidades de negocio.

Algunas empresas van aún más lejos remodelando el diseño organizativo, tanto a nivel corporativo como de las unidades de negocio. Por ejemplo, Enel, líder mundial en energías renovables y empresa para la que realizamos una consulta, creó una unidad corporativa llamada “innovabilidad”. En palabras del director de innovabilidad de Enel, Ernesto Ciorra, “ya no trabajamos por separado en innovación y sostenibilidad, sino en innovabilidad, un término que combina los dos conceptos.” La unidad cuenta con representantes en cada línea de negocio con tres objetivos principales: asegurarse de que la sostenibilidad se integra por diseño en el desarrollo de nuevos productos y soluciones empresariales; entrenar y apoyar la experimentación de nuevas iniciativas y la gestión de la cartera; y compartir y difundir las mejores prácticas y los conocimientos técnicos (por ejemplo, sobre la economía circular). Este novedoso posicionamiento organizativo es coherente con la evolución del papel de las unidades de innovación: permitir que todas las funciones y unidades empresariales innoven de forma sostenible, en lugar de ser las propietarias de la innovación.

Integrar la sostenibilidad desde el diseño en todos los procesos y en la toma de decisiones comerciales.

Para replantear los procesos empresariales con el fin de garantizar decisiones impulsadas por la sostenibilidad, consideremos los siguientes ejemplos reales de diferentes procesos empresariales.

La unidad de I+D de una gran empresa de ciencias de la vida a la que consultamos revisó el proceso de desarrollo de productos para incluir una perspectiva ESG desde la fase más temprana del embudo. Normalmente, al inicio del proceso, hay un paso llamado “definición del espacio del problema”. En este punto, se seleccionan las cuestiones clave de los clientes y los problemas a resolver basándose en una serie de criterios. Sin el énfasis adecuado en las puntuaciones de sostenibilidad en esta fase, lo más probable es que los nuevos productos y negocios sigan centrándose únicamente en la maximización de los beneficios.

Una empresa europea de servicios públicos se replanteó su política de viajes y dio más libertad a los empleados para juzgar cuándo es necesario viajar, haciendo de las emisiones de CO2 uno de los criterios explícitos de decisión, basado en una calculadora. La misma lógica se aplica a los desplazamientos entre la oficina y el domicilio. Unilever, siguiendo su propósito de “hacer de la vida sostenible algo común”, revisó su proceso de fusiones y adquisiciones, favoreciendo la desinversión en sectores y empresas que, aunque lucrativos, no encajaban con los objetivos de sostenibilidad a largo plazo de la empresa.

Acuerde un nuevo contrato social: hable con los empleados y las partes interesadas.

Hacer que el pensamiento y los comportamientos sostenibles se conviertan en un hábito es quizá la parte más importante y difícil del proceso. Los líderes tienen que ser más abiertos y colaborar más con su amplio ecosistema de clientes, socios y stakeholders, co-creando soluciones a problemas complejos. La empatía y la confianza son fundamentales para conectar auténticamente con todos los stakeholder, empezando por los empleados.

Por supuesto, cambiar las mentalidades no es fácil. Definir un nuevo manifiesto de valores y transmitirlo en cascada desde arriba con la esperanza de que se produzca el cambio rara vez funciona. En su lugar, los directivos deben acordar una serie de comportamientos concretos que incorporar a sus actividades cotidianas, y éstos deben revisarse y debatirse periódicamente en sesiones retrospectivas. Por ejemplo, en lugar de utilizar valores abstractos como “confianza”, “propósito”, “empatía”, “colaboración” o “apertura”, es mejor articular comportamientos organizativos concretos. Por ejemplo:

• “Incluya a los stakeholder externos en las conversaciones estratégicas sobre el ecosistema más amplio de la industria”.
• “Preocúpese por las personas dedicando tiempo con los colaboradores a proporcionar y recibir comentarios”.
• “Organice talleres de cocreación con los colaboradores para definir conjuntamente el espacio del problema y las soluciones”.
• “Abandone proyectos o actividades que -aunque sean rentables- resulten problemáticos en las dimensiones ESG”.

Establecer comportamientos observables en términos concretos facilita su seguimiento y la celebración de sesiones retrospectivas periódicas para debatir la adopción real.

Fomentar el pensamiento ecosistémico y co-crear con los socios.

Para adaptar los marcos y herramientas empresariales tradicionales a la era de la sostenibilidad, haga que el pensamiento estratégico sea más sistémico. Un concepto que merece la pena explorar es el vínculo entre estrategia, sostenibilidad y ecosistemas empresariales. Un ejemplo de ello es el ecosistema de agricultura sostenible de xarvio: una coalición beneficiosa para todos de más de 25 socios (como Bosch, John Deere y Claas) orquestada por la división agrícola de BASF para ofrecer soluciones holísticas a los agricultores, que van mucho más allá del modelo de negocio tradicional de BASF de vender productos de protección de cultivos. De hecho, al utilizar los datos y recibir asesoramiento para la toma de decisiones, los agricultores pueden gestionar mejor la frecuencia y la dosificación de los productos fitosanitarios (cuándo fumigar, con qué frecuencia y dónde exactamente) para una utilización más precisa de los recursos con menos contaminación y mayor rendimiento. Este caso ilustra un cambio fundamental del modelo empresarial centrado en el producto de una empresa a otro más sistémico.

Para ayudar a los estrategas a pensar en esta dirección, es necesario actualizar los lienzos y las herramientas empresariales tradicionales haciendo más hincapié en el diseño de ecosistemas (véase, por ejemplo, nuestro Lienzo del ecosistema) y otras herramientas de cocreación. La cocreación con socios será clave y debería convertirse en una capacidad generalizada en la organización. Piense en los modelos de negocio circulares, en los que la cocreación con otras empresas e instituciones es fundamental.

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La sostenibilidad se ha convertido en el nuevo imperativo corporativo. Las empresas han empezado a hacer sus deberes, poniendo en marcha con diligencia una serie de iniciativas. Se trata de un buen punto de partida, pero con demasiada frecuencia, las empresas son incapaces de ampliar sistemáticamente estos esfuerzos para lograr un resultado más transformador. Esto se debe a que los enemigos internos ocultos actúan como anticuerpos y se resisten al cambio. A menos que una empresa se enfrente a los enemigos desde el principio, nunca podrá lograr la sostenibilidad a escala. Derrotar a los enemigos es posible, como demuestran las historias de éxito en diferentes industrias. Es hora de que las empresas pongan en práctica contramedidas concretas para luchar contra los enemigos ocultos y liberar todo el potencial de la sostenibilidad.