Cómo las fuerzas competitivas moldean la estrategia

La esencia de la formulación de la estrategia es hacer frente a la competencia. Sin embargo, es fácil ver la competencia de manera demasiado estrecha y pesimista. Si bien a veces se escucha a los ejecutivos quejarse de lo contrario, la competencia intensa en un sector no es casualidad ni mala suerte.

Además, en la lucha por la cuota de mercado, la competencia no se manifiesta solo en los demás actores. Más bien, la competencia en una industria tiene sus raíces en su economía subyacente y existen fuerzas competitivas que van mucho más allá de los combatientes establecidos en una industria en particular. Los clientes, los proveedores, los posibles participantes y los productos sustitutos son todos competidores que pueden ser más o menos destacados o activos según el sector.

El estado de la competencia en una industria depende de cinco fuerzas básicas, que se muestran en el siguiente diagrama. La fuerza colectiva de estas fuerzas determina el potencial de beneficios final de una industria. Va desde intenso en industrias como los neumáticos, las latas de metal y el acero, en las que ninguna empresa obtiene una rentabilidad de la inversión espectacular, para leve en industrias como los servicios y equipos para yacimientos petrolíferos, los refrescos y los artículos de tocador, donde hay espacio para rentabilidades bastante altas.

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En la industria «perfectamente competitiva» de los economistas, luchar por un puesto es desenfrenado y entrar en la industria es muy fácil. Este tipo de estructura industrial, por supuesto, ofrece las peores perspectivas de rentabilidad a largo plazo. Sin embargo, cuanto más débiles sean las fuerzas en conjunto, mayores serán las oportunidades de lograr un rendimiento superior.

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Sea cual sea su fuerza colectiva, el objetivo del estratega corporativo es encontrar un puesto en el sector en el que su empresa pueda defenderse mejor de estas fuerzas o pueda influir en ellas a su favor. La fuerza colectiva de las fuerzas puede resultar dolorosamente evidente para todos los antagonistas, pero para hacerles frente, el estratega debe ahondar en la superficie y analizar las fuentes de cada una de ellas. Por ejemplo, ¿qué hace que la industria sea vulnerable a la entrada? ¿Qué determina el poder de negociación de los proveedores?

El conocimiento de estas fuentes subyacentes de presión competitiva proporciona la base para una agenda de acción estratégica. Destacan los puntos fuertes y débiles fundamentales de la empresa, animan el posicionamiento de la empresa en su sector, aclaran las áreas en las que los cambios estratégicos pueden dar el mayor payoff y destacan los lugares en los que las tendencias del sector prometen tener la mayor importancia como oportunidades o amenazas. Entender estas fuentes también ayuda a la hora de considerar las áreas de diversificación.

Fuerzas contendientes

La fuerza o fuerzas competitivas más fuertes determinan la rentabilidad de una industria y por eso son de suma importancia en la formulación de la estrategia. Por ejemplo, incluso una empresa con una posición sólida en un sector que no se vea amenazada por posibles participantes obtendrá una baja rentabilidad si se enfrenta a un producto sustitutivo superior o de menor coste, como han aprendido con tristeza los principales fabricantes de tubos de vacío y cafeteras. En tal situación, hacer frente al producto sustituto se convierte en la prioridad estratégica número uno.

Diferentes fuerzas adquieren protagonismo, por supuesto, a la hora de dar forma a la competencia en cada sector. En la industria de los petroleros oceánicos, la fuerza clave son probablemente los compradores (las principales compañías petroleras), mientras que en los neumáticos son los poderosos compradores de OEM junto con la dura competencia. En la industria siderúrgica, las fuerzas clave son los competidores extranjeros y los materiales sustitutos.

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Cada industria tiene una estructura subyacente, o un conjunto de características económicas y técnicas fundamentales, que dan lugar a estas fuerzas competitivas. El estratega, que quiere posicionar a su empresa para que se adapte mejor a su entorno industrial o para influir en ese entorno a favor de la empresa, debe aprender qué es lo que hace que el medio ambiente funcione.

Esta visión de la competencia se aplica por igual a las industrias que comercian con servicios y a las que venden productos. Para evitar la monotonía en este artículo, me refiero a los productos y servicios como «productos». Los mismos principios generales se aplican a todos los tipos de negocios.

Algunas características son fundamentales para la fortaleza de cada fuerza competitiva. Hablaré de ellos en esta sección.

Amenaza de entrada.

Los nuevos participantes en una industria aportan nueva capacidad, el deseo de ganar cuota de mercado y, a menudo, recursos sustanciales. Las empresas que se diversifican mediante la adquisición en la industria desde otros mercados suelen aprovechar sus recursos para provocar una reorganización, como hizo Philip Morris con la cerveza Miller.

La gravedad de la amenaza de entrada depende de las barreras presentes y de la reacción de los competidores actuales que puedan esperar los participantes. Si las barreras de entrada son altas y los recién llegados pueden esperar fuertes represalias por parte de los competidores más arraigados, obviamente los recién llegados no representarán una amenaza grave de entrada.

Hay seis fuentes principales de barreras de entrada:

1. Economías de escala. Estas economías impiden la entrada al obligar al aspirante a entrar a gran escala o a aceptar una desventaja de costes. Las economías de escala en la producción, la investigación, el marketing y el servicio son probablemente las principales barreras para entrar en la industria de los ordenadores centrales, como Xerox y, lamentablemente, GE lo descubrió. Las economías de escala también pueden representar obstáculos en la distribución, la utilización de la fuerza de ventas, la financiación y casi cualquier otra parte de una empresa.

2. Diferenciación de productos. La identificación de la marca crea una barrera al obligar a los participantes a gastar mucho para superar la lealtad de los clientes. La publicidad, el servicio de atención al cliente, ser el primero del sector y las diferencias de producto son algunos de los factores que fomentan la identificación de la marca. Es quizás la barrera de entrada más importante en los refrescos, los medicamentos de venta libre, los cosméticos, la banca de inversión y la contabilidad pública. Para crear vallas altas en torno a sus negocios, los cerveceros combinan la identificación de la marca con las economías de escala en la producción, la distribución y el marketing.

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3. Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para poder competir crea una barrera de entrada, sobre todo si el se necesita capital para los gastos irrecuperables en la publicidad inicial o en la I+D. El capital es necesario no solo para las instalaciones fijas, sino también para el crédito de los clientes, los inventarios y la absorción de las pérdidas de las empresas emergentes. Si bien las grandes empresas tienen los recursos financieros para invadir casi cualquier sector, los enormes requisitos de capital en ciertos campos, como la fabricación de ordenadores y la extracción de minerales, limitan el número de posibles participantes.

4. Desventajas de coste independientemente del tamaño. Las empresas arraigadas pueden tener ventajas de costes que no están disponibles para los posibles rivales, sin importar su tamaño y economías de escala alcanzables. Estas ventajas pueden provenir de la efectos de la curva de aprendizaje (y de su primo hermano, la curva de experiencia), la tecnología patentada, el acceso a las mejores fuentes de materias primas, los activos comprados a precios anteriores a la inflación, los subsidios del gobierno o lugares favorables. A veces, las ventajas de costes se pueden hacer cumplir legalmente, como lo son a través de las patentes. (Para ver un análisis de la tan discutida curva de experiencia como barrera de entrada, consulte el recuadro lateral «La curva de experiencia como barrera de entrada»).

La curva de experiencia como barrera de entrada

En los últimos años, la curva de experiencia ha sido ampliamente discutida como un elemento clave de la

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5. Acceso a los canales de distribución. El recién llegado a la cuadra debe, por supuesto, distribución segura de su producto o servicio . Un nuevo producto alimenticio, por ejemplo, debe desplazar a otros de las estanterías del supermercado mediante rebajas de precios, promociones, esfuerzos de venta intensos o algún otro medio. Cuanto más limitados sean los canales mayoristas o minoristas y más los tengan los competidores actuales, obviamente, más difícil será entrar en la industria. A veces esta barrera es tan alta que, para superarla, un nuevo concursante debe crear sus propios canales de distribución, como hizo Timex en la industria relojera en la década de 1950.

6. Política gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso cerrar la entrada a las industrias con controles como los requisitos de licencia y los límites al acceso a las materias primas. Los sectores regulados, como el transporte por carretera, la venta minorista de bebidas alcohólicas y el transporte de carga, son ejemplos notables; existen restricciones gubernamentales más sutiles en campos como el desarrollo de las áreas de esquí y la minería del carbón. El gobierno también puede desempeñar un papel indirecto importante al afectar a las barreras de entrada mediante controles como las normas de contaminación del aire y el agua y las normas de seguridad.

Las expectativas del potencial rival sobre la reacción de los competidores actuales también influirán en su decisión de participar. Es probable que la empresa tenga dudas si las empresas tradicionales han arremetido anteriormente contra los nuevos participantes o si:

• Los titulares poseen importantes recursos para contraatacar, incluidos el exceso de efectivo y el poder de endeudamiento no utilizado, la capacidad productiva o la influencia de los canales de distribución y los clientes.
• Parece probable que las empresas tradicionales bajen los precios por su deseo de mantener las cuotas de mercado o por el exceso de capacidad en todo el sector.
• El crecimiento de la industria es lento, lo que afecta a su capacidad de absorber a los recién llegados y probablemente provoca que el desempeño financiero de todas las partes implicadas caiga.

Condiciones cambiantes.

Desde un punto de vista estratégico, hay dos puntos adicionales importantes a tener en cuenta sobre la amenaza de entrada.

En primer lugar, cambia, por supuesto, a medida que cambian estas condiciones. La caducidad de las patentes básicas de Polaroid sobre fotografía instantánea, por ejemplo, redujo en gran medida su barrera de entrada al coste absoluto creada con tecnología patentada. No es de extrañar que Kodak se haya lanzado al mercado. La diferenciación de productos en la impresión prácticamente ha desaparecido. Por el contrario, en la industria automotriz, las economías de escala aumentaron enormemente con la automatización y la integración vertical posteriores a la Segunda Guerra Mundial, lo que prácticamente impidió el éxito de una nueva entrada.

En segundo lugar, las decisiones estratégicas que involucran a un gran segmento de una industria pueden tener un impacto importante en las condiciones que determinan la amenaza de entrada. Por ejemplo, las medidas de muchos productores de vino estadounidenses en la década de 1960 para aumentar la introducción de productos, aumentar los niveles de publicidad y ampliar la distribución a nivel nacional sin duda reforzaron los obstáculos de entrada al aumentar las economías de escala y dificultar el acceso a los canales de distribución. Del mismo modo, las decisiones de los miembros de la industria de vehículos recreativos de integrarse verticalmente para reducir los costes han aumentado considerablemente las economías de escala y han aumentado las barreras de los costes de capital.

Proveedores y compradores poderosos.

Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación sobre los participantes de un sector aumentando los precios o reduciendo la calidad de los bienes y servicios adquiridos. Los proveedores poderosos pueden reducir así la rentabilidad de un sector incapaz de recuperar los aumentos de costes en sus propios precios. Al subir sus precios, los productores de concentrados de refrescos han contribuido a erosionar la rentabilidad de las empresas embotelladoras porque las embotelladoras, que se enfrentan a una intensa competencia por parte de mezclas en polvo, bebidas de frutas y otras bebidas, tienen una libertad limitada para aumentar sus precios en consecuencia. Los clientes también pueden forzar los precios a la baja, exigir más calidad o más servicio y hacer que la competencia se enfrente a la otra, todo ello a expensas de los beneficios de la industria.

El poder de cada grupo importante de proveedores o compradores depende de una serie de características de su situación en el mercado y de la importancia relativa de sus ventas o compras para el sector en comparación con su negocio en general.

UN proveedor el grupo es poderoso si:

• Está dominada por unas cuantas empresas y está más concentrada que la industria a la que vende.
• Su producto es único o al menos diferenciado, o si tiene costes de cambio acumulados. Los costes de cambio son costes fijos a los que se enfrentan los compradores al cambiar de proveedor. Se deben, entre otras cosas, a que las especificaciones del producto del comprador lo vinculan a determinados proveedores, ha invertido mucho en equipos auxiliares especializados o en aprender a utilizar el equipo de un proveedor (como en el software de ordenador), o sus líneas de producción están conectadas a las instalaciones de fabricación del proveedor (como en algunos envases de bebidas).
• No está obligado a competir con otros productos para venderlos a la industria. Por ejemplo, la competencia entre las empresas siderúrgicas y las empresas de aluminio por vender a la industria de las latas pone a prueba la potencia de cada proveedor.
• Representa una amenaza creíble para la integración futura en los negocios de la industria. Esto supone un freno a la capacidad de la industria para mejorar las condiciones en las que compra.
• La industria no es un cliente importante del grupo de proveedores. Si la industria es un cliente importante, la suerte de los proveedores estará estrechamente ligada a la industria y querrán proteger la industria con precios razonables y asistencia en actividades como la I+D y el cabildeo.

UN comprador el grupo es poderoso si:

• Está concentrado para compras en grandes volúmenes. Los compradores de grandes volúmenes son fuerzas particularmente poderosas si la industria se caracteriza por altos costes fijos (como ocurre en los contenedores metálicos, la refinación de maíz y los productos químicos a granel, por ejemplo), lo que aumenta las apuestas para mantener la capacidad llena.
• Los productos que compra en la industria son estándar o indiferenciados. Los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos, pueden jugar una empresa contra otra, como hacen en la extrusión de aluminio.
• Los productos que compra en la industria forman un componente de su producto y representan una fracción significativa de su coste. Es probable que los compradores compren a un precio favorable y compren de forma selectiva. Cuando el producto vendido por la industria en cuestión representa una pequeña fracción de los costes de los compradores, los compradores suelen ser mucho menos sensibles a los precios.
• Obtiene beneficios bajos, lo que crea un gran incentivo para reducir sus costes de compra. Sin embargo, los compradores altamente rentables suelen ser menos sensibles a los precios (es decir, por supuesto, si el artículo no representa una gran fracción de sus costes).
• El producto de la industria no es importante para la calidad de los productos o servicios de los compradores. Cuando la calidad de los productos de los compradores se ve muy afectada por el producto del sector, los compradores suelen ser menos sensibles a los precios. Los sectores en los que se produce esta situación incluyen los equipos para yacimientos petrolíferos, en los que una avería puede provocar grandes pérdidas, y las carcasas de los instrumentos electrónicos médicos y de análisis, en los que la calidad de la carcasa puede influir en la impresión del usuario sobre la calidad del equipo que contiene.
• El producto de la industria no ahorra dinero al comprador. Cuando el producto o servicio de la industria puede amortizarse muchas veces, el comprador rara vez es sensible a los precios, sino que le interesa la calidad. Esto es cierto en servicios como la banca de inversión y la contabilidad pública, donde los errores de juicio pueden resultar costosos y embarazosos, y en negocios como la tala de pozos petrolíferos, donde un estudio preciso puede ahorrar miles de dólares en costes de perforación.
• Los compradores representan una amenaza creíble de integrarse hacia atrás para fabricar el producto de la industria. Los tres grandes productores de automóviles y los principales compradores de coches han utilizado a menudo la amenaza de la fabricación propia como palanca de negociación. Pero a veces una industria genera una amenaza para los compradores de que sus miembros puedan integrarse.

La mayoría de estas fuentes de poder adquisitivo pueden atribuirse a los consumidores en su conjunto, así como a los compradores industriales y comerciales; solo es necesaria una modificación del marco de referencia. Los consumidores tienden a ser más sensibles a los precios si compran productos indiferenciados, caros en relación con sus ingresos y de un tipo en el que la calidad no es particularmente importante.

El poder adquisitivo de los minoristas viene determinado por las mismas normas, con una importante adición. Los minoristas pueden adquirir un importante poder de negociación sobre los fabricantes cuando pueden influir en las decisiones de compra de los consumidores, como lo hacen en los componentes de audio, las joyas, los electrodomésticos, los artículos deportivos y otros productos.

Acción estratégica.

La elección por parte de una empresa de proveedores a los que comprar o grupos de compradores a los que vender debe considerarse una decisión estratégica crucial. Una empresa puede mejorar su postura estratégica encontrando proveedores o compradores que posean el menor poder para influir negativamente en ella.

Lo más común es que una empresa pueda elegir a quién venderá; en otras palabras, la selección del comprador. Rara vez todos los grupos de compradores que vende una empresa disfrutan del mismo poder. Incluso si una empresa vende a un solo sector, normalmente existen segmentos dentro de ese sector que ejercen menos poder (y que, por lo tanto, son menos sensibles a los precios) que otros. Por ejemplo, el mercado de sustitutos de la mayoría de los productos es menos sensible a los precios que el mercado en general.

Por regla general, una empresa puede vender a compradores poderosos y aun así obtener una rentabilidad superior a la media solo si es un productor de bajo coste en su sector o si su producto disfruta de características inusuales, si no únicas. Al suministrar motores eléctricos a los grandes clientes, Emerson Electric obtiene grandes beneficios porque su posición de bajo coste permite a la empresa cumplir o rebajar los precios de la competencia.

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Si la empresa carece de un puesto de bajo coste o de un producto único, vender a todo el mundo es contraproducente porque cuantas más ventas consiga, más vulnerable se vuelve. Puede que la empresa tenga que reunir el coraje para rechazar negocios y vender solo a clientes menos potentes.

La selección de los compradores ha sido la clave del éxito de National Can y Crown Cork & Seal. Se centran en los segmentos de la industria de las latas, en los que pueden crear una diferenciación de productos, minimizar la amenaza de una integración regresiva y, de lo contrario, mitigar el enorme poder de sus clientes. Por supuesto, algunos sectores no se dan el lujo de seleccionar «buenos» compradores.

A medida que los factores que crean el poder de los proveedores y los compradores cambian con el tiempo o como resultado de las decisiones estratégicas de la empresa, naturalmente, el poder de estos grupos aumenta o disminuye. En la industria de la ropa prêt-à-porter, a medida que los compradores (grandes almacenes y tiendas de ropa) se han concentrado más y el control ha pasado a manos de las grandes cadenas, la industria se ha visto sometida a una presión cada vez mayor y ha sufrido la caída de los márgenes. La industria no ha podido diferenciar sus productos ni generar costes de cambio que atraigan a sus compradores lo suficiente como para neutralizar estas tendencias.

Productos sustitutivos.

Al poner un límite a los precios que puede cobrar, los productos o servicios sustitutivos limitan el potencial de una industria. A menos que pueda mejorar la calidad del producto o diferenciarlo de alguna manera (por ejemplo, a través del marketing), la industria se verá afectada en cuanto a beneficios y, posiblemente, en crecimiento.

Es evidente que cuanto más atractiva sea la compensación entre precio y rendimiento que ofrecen los productos sustitutivos, más firme será el límite del potencial de beneficios de la industria. Los productores de azúcar que se enfrentan a la comercialización a gran escala de sirope de maíz con alto contenido de fructosa, un sustituto del azúcar, están aprendiendo hoy la lección.

Los sustitutos no solo limitan las ganancias en tiempos normales, sino que también reducen la bonanza que una industria puede cosechar en tiempos de auge. En 1978, los fabricantes de aislantes de fibra de vidrio disfrutaron de una demanda sin precedentes debido a los altos costes de energía y al duro invierno. Pero la capacidad de la industria para subir los precios se vio atenuada por la plétora de sustitutos de los aislantes, como la celulosa, la lana de roca y la espuma de poliestireno. Estos sustitutos se convertirán en una fuerza aún más fuerte una vez que la actual ronda de ampliaciones de plantas por parte de los productores de aislamientos de fibra de vidrio haya aumentado la capacidad lo suficiente como para satisfacer la demanda (y algo más).

Los productos sustitutivos que merecen más atención desde el punto de vista estratégico son aquellos que (a) están sujetos a que las tendencias mejoren su relación precio-rendimiento con el producto de la industria, o (b) son producidos por industrias que obtienen grandes beneficios. Los sustitutos suelen entrar en juego rápidamente si algún desarrollo aumenta la competencia en sus sectores y provoca una reducción de precios o una mejora del rendimiento.

Compitiendo por el puesto.

La rivalidad entre los competidores actuales adopta la conocida forma de competir por una posición, utilizando tácticas como la competencia de precios, la introducción de productos y las peleas publicitarias. La intensa rivalidad está relacionada con la presencia de varios factores:

• Los competidores son numerosos o tienen aproximadamente el mismo tamaño y potencia. En muchas industrias estadounidenses, en los últimos años, los contendientes extranjeros, por supuesto, han pasado a formar parte del panorama competitivo.
• El crecimiento de la industria es lento, lo que precipita las luchas por la cuota de mercado en las que participan miembros con ganas de expandirse.
• El producto o servicio carece de costes de diferenciación o cambio, lo que retiene a los compradores y protege a un combatiente de las redadas contra sus clientes por parte de otro.
• Los costes fijos son altos o el producto es perecedero, lo que crea una fuerte tentación de bajar los precios. Muchas empresas de materiales básicos, como el papel y el aluminio, sufren este problema cuando la demanda disminuye.
• La capacidad normalmente se aumenta en grandes incrementos. Estas incorporaciones, como en los negocios del cloro y el cloruro de vinilo, alteran el equilibrio entre la oferta y la demanda de la industria y, a menudo, provocan períodos de exceso de capacidad y reducción de precios.
• Las barreras de salida son altas. Barreras de salida, como los activos muy especializados o la lealtad de la dirección a una empresa en particular, hacen que las empresas compitan a pesar de que obtienen una rentabilidad de la inversión baja o incluso negativa. El exceso de capacidad sigue funcionando y la rentabilidad de los competidores sanos se ve afectada a medida que los enfermos aguantan. Si toda la industria sufre un exceso de capacidad, puede solicitar la ayuda del gobierno, especialmente si hay competencia extranjera.
• Los rivales son diversos en cuanto a estrategias, orígenes y «personalidades». Tienen ideas diferentes sobre cómo competir y se topan continuamente de frente en el proceso.

A medida que una industria madura, su tasa de crecimiento cambia, lo que se traduce en una disminución de los beneficios y (a menudo) en una reorganización. En la floreciente industria de vehículos recreativos de principios de la década de 1970, a casi todos los productores les fue bien, pero el lento crecimiento desde entonces ha eliminado las altas rentabilidades, excepto para los miembros más fuertes, sin mencionar a muchas de las empresas más débiles. La misma historia de beneficios se ha desarrollado en una industria tras otra. Las motos de nieve, los envases de aerosoles y el material deportivo son solo algunos ejemplos.

Una adquisición puede introducir una personalidad muy diferente en un sector, como ha sido el caso de la adquisición por parte de Black & Decker de McCullough, el productor de motosierras. La innovación tecnológica puede aumentar el nivel de costes fijos en el proceso de producción, como lo hizo al pasar del fotoacabado por lotes al fotoacabado en línea continua en la década de 1960.

Si bien una empresa debe vivir con muchos de estos factores, porque están integrados en la economía industrial, puede que tenga cierto margen de maniobra para mejorar las cosas mediante cambios estratégicos. Por ejemplo, puede intentar aumentar los costes de cambio de los compradores o aumentar la diferenciación de los productos. Centrarse en las iniciativas de venta en los segmentos de más rápido crecimiento de la industria o en las áreas de mercado con los costes fijos más bajos puede reducir el impacto de la rivalidad industrial. Si es factible, una empresa puede tratar de evitar la confrontación con la competencia que tiene barreras de salida altas y, por lo tanto, puede eludir su participación en una amarga reducción de precios.

Formulación de la estrategia

Una vez evaluados los factores que afectan a la competencia en un sector y sus causas subyacentes, el estratega corporativo puede identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa. Los puntos fuertes y débiles cruciales desde un punto de vista estratégico son la postura de la empresa frente a las causas subyacentes de cada fuerza. ¿Qué opina de los sustitutos? ¿En contra de las fuentes de las barreras de entrada?

Entonces, el estratega puede idear un plan de acción que pueda incluir (l) posicionar la empresa de manera que sus capacidades proporcionen la mejor defensa contra la fuerza competitiva; y/o (2) influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratégicos, mejorando así la posición de la empresa; y/o (3) anticipar los cambios en los factores subyacentes a las fuerzas y responder a ellos, con la esperanza de aprovechar el cambio eligiendo una estrategia adecuada para el nuevo equilibrio competitivo antes de que los oponentes lo reconozcan.. Consideraré cada enfoque estratégico uno por uno.

Posicionar la empresa.

El primer enfoque toma la estructura de la industria tal como está dada y combina los puntos fuertes y débiles de la empresa con ella. La estrategia puede verse como construir defensas contra las fuerzas competitivas o como encontrar puestos en la industria donde las fuerzas son más débiles.

El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas de las fuerzas competitivas pondrá de relieve las áreas en las que la empresa debe enfrentarse a la competencia y en las que evitarla. Si la empresa es un productor de bajo coste, puede optar por enfrentarse a compradores poderosos y se encarga de venderles solo productos que no sean vulnerables a la competencia de los sustitutos.

El el éxito de Dr. Pepper en la industria de los refrescos ilustra la combinación de un conocimiento realista de las fortalezas corporativas con un análisis sólido del sector para obtener una estrategia superior. Coca-Cola y PepsiCola dominan la industria de Dr. Pepper, donde muchos pequeños productores de concentrados compiten por una tajada del pastel. El Dr. Pepper eligió una estrategia para evitar el segmento de bebidas más vendido, mantener una línea de sabores estrecha, renunciar al desarrollo de una red de embotelladoras cautivas y hacer una fuerte comercialización. La empresa se posicionó de manera que fuera menos vulnerable a sus fuerzas competitivas y, al mismo tiempo, explotó su pequeño tamaño.

En la industria de los refrescos, de 11 500 millones de dólares, las barreras de entrada en forma de identificación de marca, marketing a gran escala y acceso a una red de embotelladoras son enormes. En lugar de aceptar los enormes costes y economías de escala que implica tener su propia red de embotelladoras, es decir, siguiendo el ejemplo de las Dos Grandes y de Seven-Up, la Dra. Pepper aprovechó los diferentes sabores de su bebida para «sumarse» a las embotelladoras de Coca-Cola y Pepsi que querían una línea completa para vender a los clientes. La Dra. Pepper hizo frente al poder de estos compradores con un servicio extraordinario y otros esfuerzos para distinguir el trato que les da del de Coca-Cola y Pepsi.

Muchas pequeñas empresas del negocio de los refrescos ofrecen bebidas de cola que las llevan a competir cara a cara contra las grandes. Sin embargo, Dr. Pepper maximizó la diferenciación de los productos al mantener una línea estrecha de bebidas basadas en un sabor inusual.

Por último, Dr. Pepper conoció a la Coca-Cola y a la Pepsi con una avalancha publicitaria que hacía hincapié en la supuesta singularidad de su sabor único. Esta campaña creó una sólida identificación de marca y una gran lealtad de los clientes. Lo ayudó el hecho de que la fórmula del Dr. Pepper implicaba reducir el coste de las materias primas, lo que daba a la empresa una ventaja de costes absoluta sobre sus principales competidores.

No hay economías de escala en la producción de concentrados de refrescos, por lo que Dr. Pepper podría prosperar a pesar de su pequeña participación en el negocio (un 6%). Así, Dr. Pepper se enfrentó a la competencia en el marketing, pero la evitó en la línea de productos y en la distribución. Este ingenioso posicionamiento, combinado con una buena implementación, ha llevado a un récord envidiable en beneficios y en bolsa.

Influir en el equilibrio.

Cuando se enfrenta a las fuerzas que impulsan la competencia en la industria, una empresa puede idear una estrategia que pase a la ofensiva. Esta postura está diseñada para hacer algo más que hacer frente a las propias fuerzas, sino para alterar sus causas.

Las innovaciones en el marketing pueden aumentar la identificación de la marca o diferenciar el producto de otro modo. Las inversiones de capital en instalaciones a gran escala o en la integración vertical afectan a las barreras de entrada. El equilibrio de fuerzas se debe en parte a factores externos y en parte al control de la empresa.

Aprovechar el cambio industrial.

La evolución de la industria es importante desde el punto de vista estratégico porque la evolución, por supuesto, trae consigo cambios en las fuentes de competencia que he identificado. En el conocido patrón del ciclo de vida de los productos, por ejemplo, las tasas de crecimiento cambian, se dice que la diferenciación de los productos disminuye a medida que la empresa madura y las empresas tienden a integrarse verticalmente.

Estas tendencias no son tan importantes en sí mismas; lo que es fundamental es si afectan a las fuentes de la competencia. Considere la integración vertical. En la creciente industria de los miniordenadores, se está llevando a cabo una amplia integración vertical, tanto en la fabricación como en el desarrollo de software. Esta tendencia tan importante está aumentando considerablemente las economías de escala y la cantidad de capital necesaria para competir en la industria. Esto, a su vez, está aumentando las barreras de entrada y podría expulsar a algunos competidores más pequeños de la industria una vez que el crecimiento se estabilice.

Obviamente, las tendencias que tienen la máxima prioridad desde un punto de vista estratégico son las que afectan a las fuentes de competencia más importantes de la industria y las que sitúan las nuevas causas en primer plano. En el envasado de aerosoles por contrato, por ejemplo, la tendencia a una menor diferenciación de los productos es ahora dominante. Ha aumentado el poder de los compradores, ha reducido las barreras de entrada y ha intensificado la competencia.

El marco de análisis de la competencia que he descrito también se puede utilizar para predecir la rentabilidad final de un sector. En la planificación a largo plazo, la tarea consiste en examinar cada fuerza competitiva, pronosticar la magnitud de cada causa subyacente y, a continuación, elaborar un panorama compuesto del potencial de beneficios probable de la industria.

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Las cinco fuerzas competitivas que dan forma a la estrategia

El resultado de un ejercicio de este tipo puede diferir mucho de la estructura industrial actual. Hoy, por ejemplo, el negocio de la calefacción solar cuenta con docenas y quizás cientos de empresas, ninguna con una posición importante en el mercado. Entrar es fácil y los competidores luchan por establecer la calefacción solar como un sustituto superior de los métodos convencionales.

El potencial de esta industria dependerá en gran medida de la forma de las futuras barreras de entrada, de la mejora de la posición de la industria en relación con los sustitutos, de la intensidad final de la competencia y del poder que capturen los compradores y proveedores. Estas características se verán influenciadas, a su vez, por factores como el establecimiento de las identidades de marca, las importantes economías de escala o las curvas de experiencia en la fabricación de equipos provocadas por el cambio tecnológico, los costes de capital finales para competir y el alcance de los gastos generales en las instalaciones de producción.

El marco para analizar la competencia industrial tiene beneficios directos a la hora de establecer una estrategia de diversificación. Proporciona una hoja de ruta para responder a la extremadamente difícil pregunta inherente a las decisiones de diversificación: «¿Cuál es el potencial de este negocio?» Al combinar el marco con el juicio en su solicitud, una empresa puede detectar un sector con un buen futuro antes de que este buen futuro se refleje en los precios de los candidatos a la adquisición.

Rivalidad multifacética

Los directores corporativos han prestado mucha atención a definir sus negocios como un paso crucial en la formulación de la estrategia. Theodore Levitt, en su artículo clásico de 1960 en HBR, abogó firmemente por evitar la miopía de una definición de industria limitada y orientada a los productos. Muchas otras autoridades también han hecho hincapié en la necesidad de mirar más allá del producto para funcionar a la hora de definir una empresa, más allá de las fronteras nacionales hasta la posible competencia internacional y más allá de las filas de los competidores actuales para ver los que podrían convertirse en competidores mañana. Como resultado de estos llamamientos, la definición adecuada del sector o industrias de una empresa se ha convertido en un tema de debate sin fin.

Uno de los motivos de este debate es el deseo de explotar nuevos mercados. Otro motivo, quizás más importante, es el miedo a pasar por alto las fuentes latentes de competencia que algún día podrían amenazar a la industria. Muchos directivos se concentran tan decididamente en sus antagonistas directos en la lucha por la cuota de mercado que no se dan cuenta de que también compiten con sus clientes y sus proveedores por el poder de negociación. Mientras tanto, también se olvidan de vigilar con cautela a los nuevos participantes en el concurso o no reconocen la sutil amenaza de los productos sustitutivos.

La clave del crecimiento, incluso de la supervivencia, es defender una posición que sea menos vulnerable a los ataques de los oponentes cara a cara, ya sean establecidos o nuevos, y menos vulnerable a la erosión por parte de los compradores, los proveedores y los productos sustitutos. Establecer esa posición puede adoptar muchas formas: solidificar las relaciones con clientes favorables, diferenciar el producto de manera sustancial o psicológica a través del marketing, integrar hacia adelante o hacia atrás, establecer el liderazgo tecnológico.

Este artículo también está incluido en el libro HBR a los 100: los artículos más influyentes e innovadores del primer siglo de Harvard Business Review (Harvard Business Review Press, 2022).