Cómo pueden los líderes escapar de sus cámaras de eco

Cuanto más alto llegan los líderes, más probabilidades tienen de encontrarse en una cámara de eco, rodeados de personas que piensan como ellos y están de acuerdo con ellos. Esto ocurre en parte debido al sesgo de afinidad, que nos lleva a favorecer, asociarnos y contratar a las personas con las que nos sentimos más afines. Esta escasez de perspectivas diversas se ve agravada por un par de problemas: los métodos de resolución de problemas que conducen al pensamiento de grupo y la dificultad de establecer una seguridad psicológica. Colectivamente, estas fuerzas pueden dar lugar a que los líderes se queden atrapados en una cámara de eco.

Y aunque la mayoría de los líderes son conscientes de estas fuerzas y trabajan para crear una cultura de equipo que fomente la voz y la franqueza, los comportamientos sutiles de liderazgo pueden interponerse en sus intenciones.

Por ejemplo, tomemos a mi cliente Aviral, cuyo método de comunicación excesivamente socrático hizo que los miembros de su equipo dudaran en aportarle ideas hasta que estuvieran “totalmente horneadas”. O Michael, cuyo estilo de marcar el ritmo hacía que la gente sintiera que le estaban imponiendo su tiempo y que no debían molestarle con preguntas y preocupaciones. O Melissa, cuya costumbre de decir con frecuencia “no”, “pero” o “sin embargo” disuadía a su equipo de aportar comentarios u ofrecer opiniones discrepantes en las reuniones.

Para protegerse de las desventajas estratégicas de quedarse atrapado en una cámara de eco, practique los siguientes comportamientos:

Solicite continuamente opiniones e ideas.

Por muy igualitario y abierto que sea usted como líder, es muy probable que muchos de sus colaboradores le oculten información, ideas y preocupaciones valiosas.

Podría decirle a su equipo: “Todos tenemos puntos ciegos, yo incluido. Necesito su ayuda para ver los míos y quiero que me cuestionen y discrepen conmigo si creen que estoy equivocado”. Repita con regularidad esta petición y haga un seguimiento directo con los miembros de su equipo para solicitarles específicamente su opinión y sus comentarios.

Además, pida constantemente ideas a su equipo. Asegúreles que no necesitan construir un caso férreo para cada idea. O, como el equipo de Aviral, podrían contenerse por miedo a no tener las respuestas a todas sus preguntas y parecer tontos.

Por último, reconozca y agradezca públicamente las voces independientes que compartan una opinión discrepante, cuestionen su lógica o no estén de acuerdo con usted. Cuando su equipo vea que usted responde a los comentarios desafiantes con gratitud, animará a los empleados más temerosos a hablar también.

Demuestre curiosidad y escuche.

Supongamos que descuida el equilibrio entre la búsqueda de resultados y el cuidado de sus relaciones, como hizo Michael. Esta tendencia puede degradar la confianza, la motivación y el compromiso de su equipo, y apartarle de información valiosa.

En su lugar, comprométase a reservar tiempo y espacio para su equipo y sus colegas. Por ejemplo, no cancele sus reuniones individuales si no hay un orden del día; en lugar de ello, reutilice el tiempo para hacer un seguimiento más holístico de la persona. También puede aprovechar el tiempo para solicitar opiniones e ideas y preguntar si hay algún problema del que deba estar al tanto. Esté plenamente presente, tanto si se trata de un cara a cara programado como si alguien de su equipo le pide cinco minutos. Hacer varias cosas a la vez, mostrar impaciencia y no escuchar bien son señales de que no le interesa esa persona ni lo que tiene que decir.

Cuando alguien no esté de acuerdo con usted o cuestione su opinión, anule el impulso natural de resistirse o descartar. El sesgo de confirmación le hace experto en detectar los puntos débiles de la postura o el argumento de otra persona, pero ciego ante los fallos o agujeros de sus creencias. A veces, la exposición a la contraevidencia puede incluso aumentar nuestra confianza en que nuestras preciadas creencias son ciertas.

En su lugar, adopte una actitud de curiosidad y haga preguntas para comprender mejor su perspectiva. Por ejemplo, puede preguntar: “¿Qué le ha llevado a esa conclusión?” o decir: “Cuénteme más”.

Practique el “sí, y”.

“Sí, y” es una técnica de improvisación fundamental, pero también es una filosofía práctica para generar ideas y establecer relaciones.

Imagine que está en una reunión y comparte ideas. Cada vez, alguien responde a su idea con un “no”, “pero”, “sin embargo” o “bueno, en realidad”. Naturalmente, usted se siente menos inclinado a compartir ideas adicionales después de unas cuantas de estas respuestas de descarte. Pues bien, si utiliza estas frases cuando otros compartan sus ideas o comentarios con usted, usted también cerrará posibles aportaciones de información valiosa.

En su lugar, utilice “sí, y” para reconocer y aprovechar la idea de alguien. Por supuesto, no podrá utilizar todas las aportaciones. Pero al reconocer las ideas de alguien, le ayuda a sentirse escuchado, considerado y animado a compartir ideas en el futuro.

Hable el último.

Acostúmbrese a hablar el último en las reuniones para escuchar un conjunto de ideas más diverso y mitigar el pensamiento de grupo. Usted ya sabe lo que sabe. Lo que tiene que hacer en las reuniones es descubrir lo que saben los demás. Hablar en último lugar anima a su equipo a poner sus ideas y sugerencias sobre la mesa, les ayuda a sentirse escuchados y fomenta el sentido de pertenencia y la moral del equipo.

Hablar en último lugar no significa estar totalmente callado. Por el contrario, significa que usted centra sus comentarios iniciales en recopilar y aclarar información mediante preguntas como: “¿Por qué cree que ésa es la dirección correcta?”.

Cuando finalmente comparta su perspectiva o emita una opinión, habrá tenido la ventaja de escuchar primero lo que otros saben y piensan. Como le ocurrió a un CEO al que asesoré, este único cambio puede mejorar drásticamente la calidad de sus reuniones.

Siembre perspectivas diferentes.

Inyecte intencionadamente perspectivas o estilos únicos de resolución de problemas en su equipo y su red.

Por ejemplo, invite a personas de otras partes de la empresa a las reuniones de equipo para que compartan perspectivas y puntos de vista alternativos sobre una situación. También puede nombrar a un abogado del diablo para que adopte un punto de vista opuesto y plantee pruebas y perspectivas contrarias. El objetivo de esta función es mejorar las decisiones y los resultados del equipo, no fomentar la argumentación sin fundamento. Así que asegúrese de que la persona designada ataca las ideas, no a las personas, y ofrece una lógica sólida y nuevas alternativas.

A largo plazo, mitigue los prejuicios de afinidad en la contratación garantizando una amplia diversidad en su panel de entrevistadores. Y trabaje para construir una red no insular con diversas perspectivas, valores y experiencia.

Predique con el ejemplo.

Aunque su equipo presta atención a lo que usted dice, están más atentos a lo que usted hace. Como dice el aforismo: “Las acciones hablan más que las palabras”.

Como líder, usted debe ser el cambio que pide a los demás. No “predicar con el ejemplo” socava su compromiso declarado y la confianza en su liderazgo. Predicar con el ejemplo no siempre es fácil, pero es esencial si quiere inspirar a los demás para que le sigan. Al modelar los comportamientos que pide a su equipo, como compartir comentarios e ideas con sus superiores, crea confianza en su mensaje y anima a los demás a comportarse de forma similar.

Adoptar las medidas aquí descritas le ayudará a salir de la burbuja del acuerdo en la que muchos líderes se encuentran sin darse cuenta. Generará una conexión y una comunicación más fuertes con su equipo y sus colegas, fomentará perspectivas nuevas y creativas y tomará mejores decisiones. Construir estos nuevos hábitos puede suponer un reto al principio, pero en estos tiempos acelerados e inciertos, ahora más que nunca merece la pena el esfuerzo.