Cómo las asociaciones entre los trabajadores y la dirección pueden ofrecer resultados desmesurados

Cuando la mayoría de los líderes empresariales piensan en trabajar con los sindicatos, tienden a centrarse exclusivamente en el acuerdo de negociación colectiva como la razón de ser de la relación. Una vez que se firma el contrato, los trabajadores suelen pasar a un segundo plano, hasta la próxima negociación, dos o tres años después. Los trabajadores de primera línea están más cerca que la dirección de las operaciones diarias y saben muy bien dónde y por qué comienzan los problemas y cómo resolverlos. Sin embargo, con demasiada frecuencia, la dirección persiste en creer que sabe mejor o, lo que es peor, ve a los trabajadores con salarios bajos como sustituibles productos básicos.

Ahora es un buen momento para adoptar un enfoque mayor, mejor y más optimista. Tras décadas de declive, el activismo sindical (incluso entre los trabajadores de cuello blanco y los trabajadores más jóvenes) va en aumento. Durante los últimos tres años, las peticiones nacionales para las elecciones sindicales han superado doblado, y un número récord de trabajadores sindicalizados dejó el trabajo, afectando a las industrias desde aeroespacial para entretenimiento para atención médica. Queda por ver si la segunda administración de Trump sofocará la reciente fortaleza de los trabajadores, que muchos consideran justificada debido al estancamiento de los salarios, la fuerte inflación y el aumento mundial del estrés laboral. El apoyo estadounidense a los sindicatos es más alto de lo que ha sido en años.

Independientemente del clima político, líderes inteligentes entender que el resultado de construir relaciones positivas y de colaboración con los trabajadores —sindicalizados o no— es un lugar de trabajo y unos resultados saludables.

Muchas empresas dicen que quieren la «opinión» y la «participación» de los trabajadores, realizar encuestas anuales a los empleados, recopilar comentarios y, luego, tomar decisiones que se aprueban. Este enfoque de marcar casillas ayuda poco a los trabajadores y a la dirección a trabajar juntos para hacer frente a los desafíos. Esto no es la participación de los empleados. En cambio, los líderes se comprometieron a mejorar el desempeño de su organización y contratar la experiencia de los trabajadores debería considerar la posibilidad de crear una asociación entre los trabajadores y la dirección. Los métodos varían, pero la premisa básica es crear una estructura formal que dé a los trabajadores un papel real en la toma de decisiones diaria y en la mejora de la calidad. Las asociaciones entre los trabajadores y la dirección han sido eficaces en la fabricación, la alta tecnología, el gobierno y la educación, y se aplican a cualquier sector. Tienen una fuerte historial de éxitos en el sector de la salud, que durante mucho tiempo ha hecho frente a una grave escasez de trabajadores, altas tasas de sindicación, presiones extremas sobre los costes y el desgaste del personal.

Cuando era director ejecutivo del Centro Médico Maimónides, un importante hospital universitario de Brooklyn (Nueva York), creamos una asociación de gestión laboral con resultados extremadamente positivos en 1997. A lo largo de 18 años, miembros del personal de todos los niveles de la organización colaboraron en más de 100 proyectos. Los enfermeros, los trabajadores de laboratorio, el personal de limpieza, los jefes de departamento, los cirujanos, los ingenieros, el personal de nutrición y los residentes se unieron para abordar los problemas departamentales y hospitalarios, que iban desde la limpieza y la seguridad hasta las prácticas de contratación ineficaces y el transporte seguro de los pacientes entre los departamentos.

Nuestra resultados documentados hablan por sí solos: una reducción del 50% de las infecciones adquiridas en el hospital; una reducción del 50% de las caídas de los pacientes; mejoras importantes en el tiempo de respuesta a los monitores cardíacos (hasta menos de un minuto); un aumento del 75% en el cobro de facturas impagadas; una tasa del 93% de las comidas de los pacientes entregadas a tiempo; una reducción del 63% de las quejas sindicales; y la introducción de nuevos e innovadores procedimientos de quirófano que evitaron los errores.

Estos resultados crearon beneficios que nunca habrían sido posibles con iniciativas de arriba hacia abajo. Estas son las medidas que los líderes pueden tomar para crear una asociación eficaz entre los trabajadores y la dirección.

Presente la idea de forma colaborativa.

Las asociaciones entre los trabajadores y la dirección pueden parecer simples, es solo trabajo en equipo, ¿verdad? — pero unir a las partes tradicionalmente adversarias requiere habilidad, paciencia y mejores prácticas comprobadas.

Hay dos primeros pasos fundamentales: primero, contratar a un consultor externo con experiencia real en la colaboración entre los trabajadores y la dirección para que guíe el proceso y ayude a contratar al personal de todos los lados. (En Maimónides, nos asociamos con la Universidad de Cornell para obtener consultorías, prácticas basadas en la investigación y ayuda en la gestión de los datos). En segundo lugar, busque un homólogo, como un importante líder sindical, para cofundar el proyecto.

Luego, contrate a un grupo pequeño de partes interesadas clave, incluidos delegados sindicales de cada sindicato correspondiente, trabajadores de primera línea, directivos de nivel medio y altos administradores que puedan ser líderes. Organice una reunión inicial e incluya al personal del turno de noche para presentar lo que es una asociación entre los trabajadores y la dirección: un grupo de trabajo con un propósito, dirigido por una agenda estructurada, con objetivos específicos que cumplir. Y lo que no es: un grupo de personas que intercambian ideas y quejas a la ligera. Asegúrese de compartir los posibles beneficios, como la mejora de los flujos de trabajo, la prevención de errores y mejores condiciones de trabajo para todos. Colabore desde el principio.

En nuestra primera reunión, cometimos el error de preparar y distribuir el orden del día. Los miembros del sindicato preguntaron cómo podríamos proponer una iniciativa conjunta si la dirección ya hubiera creado el orden del día. Para nuestra sorpresa, se retiraron de la reunión. Un par de semanas después, volvimos a reunirnos y creamos el orden del día juntos. Llamamos a nuestra iniciativa «alianza estratégica» para transmitir los beneficios para ambas partes.

Fomentar la comprensión y la confianza.

Invierta desde el principio en experiencias educativas para preparar a las personas para la colaboración. Estos eventos deben informar, inspirar e invitar a oportunidades para expresar su preocupación. Asegúrese de que los líderes sindicales y la dirección colaboren para demostrar a los trabajadores que el proyecto es realmente una empresa conjunta.

Al principio, llevamos a una delegación a una excursión para presenciar y enterarnos de una asociación exitosa entre la mano de obra y la dirección en un fabricante de automóviles. Esta visita contribuyó en gran medida a convencer a la gente de que la colaboración merecía la pena.

Ahora puede presentar la idea a toda su organización. Organizamos un taller para todos empleados, explicando los desafíos financieros del hospital y la necesidad de mejorar la calidad de la atención a los pacientes, la reputación y los ingresos. Luego presentamos la iniciativa de colaboración e invitamos a los empleados a contribuir a estos objetivos. El personal de todos los niveles (médicos, jefes de departamento, guardias de seguridad, farmacéuticos, trabajadores de servicios de alimentación y enfermeros) respondió con entusiasmo, compartiendo sus preocupaciones y sugiriendo soluciones.

Prepárese para la resistencia y el escepticismo. Invariablemente, a algunos directivos no les gusta la idea de compartir la autoridad con los trabajadores de menor rango. Y algunos miembros del sindicato pueden ver el proyecto como una colusión con la dirección. Aborde estas preocupaciones con seriedad. Involucre a los directivos reacios poco a poco, con un proyecto de bajo riesgo, y dé a los miembros indecisos del sindicato reuniones individuales con un líder sindical que pueda demostrar que las asociaciones han llevado a aumentar la membresía sindical y a que los trabajadores tengan más voz.

Configurar la infraestructura y elegir los proyectos iniciales.

A continuación, reúna a los líderes de la alianza para ahondar en los detalles de la estructura, el proceso y los posibles proyectos de la colaboración. Cree documentos constitutivos que detallen un contrato social con una declaración de propósito clara para la asociación y una estructura de gobierno. Las reglas básicas deben establecer la forma en que se proponen y seleccionan los proyectos. Poner una valla alrededor de la asociación para protegerla; esto significa prohibir que las empresas sindicales externas o personales interrumpan la colaboración entre los trabajadores y la dirección. Las conversaciones sobre quejas o contratos de negociación colectiva siempre deben mantenerse fuera de las reuniones de la asociación y llevarse a Recursos Humanos o al departamento de su organización que normalmente gestione las quejas o problemas laborales.

Con estas estructuras establecidas, es hora de elegir sus primeras iniciativas. Empiece de a poco. Nuestra alianza eligió tres proyectos departamentales inaugurales que estudiarían las ineficiencias y resolverían problemas como el absentismo, la escasez y los problemas de programación. También introdujimos un nuevo programa de «contratación conjunta» que reclutaba a miembros del sindicato y a trabajadores de primera línea para seleccionar, entrevistar y contratar con éxito a los gerentes que dirigirían sus departamentos. La contratación conjunta pasó entonces a ser una política para todo el hospital.

Recuerde siempre que, para muchos empleados, la oportunidad de trabajar en un equipo colaborativo con altos directivos es poco frecuente. Asegúrese de crear entornos respetuosos y acogedores para todos.

Identifique e invierta en habilidades y liderazgo. 

La gente necesita un apoyo continuo para que un cambio tenga éxito. Considere la posibilidad de crear puestos de consultor interno. (Llamábamos «desarrolladores» a nuestros consultores internos). Este personal entrenará, educará, proporcionará recursos y hará un seguimiento del progreso. Necesitan tiempo y presupuesto dedicados para dejar su trabajo y hacer este trabajo. Reembolsar a sus departamentos el personal de sustitución cuando sea necesario para cubrir el tiempo y los costes.

Igualar las condiciones para que los trabajadores de primera línea puedan colaborar con el personal administrativo en los proyectos. Ofrecer talleres sobre cómo organizar una reunión, desarrollar propuestas de proyectos y utilizar los datos para analizar los problemas. Ampliar las oportunidades educativas a todos los empleados, por ejemplo, eventos de «comer y aprender». Algunos de nuestros talleres más populares presentaron juegos de rol sobre la buena comunicación.

Recuerde que el liderazgo no es el único origen de los gerentes. Las personas que trabajan como empleados o sirven comidas o limpian el suelo también pueden ser líderes en sus propias comunidades, iglesias y escuelas. Identifique a estos posibles líderes para su asociación y cultívelos. Forman la opinión y, a menudo, son muy apreciados por sus compañeros.

Cuando suceden cosas malas, mire los problemas sistémicos.

Cuando se producen errores graves, normalmente es no es culpa de una persona, sino del sistema. Si lo único que hace es despedir a la persona que cree que causó el problema, el error volverá a ocurrir. Reúna un grupo de trabajo interdepartamental, compuesto por diferentes tipos de personal, para investigar las causas fundamentales y corregir lo que salió mal.

En nuestro hospital, cuando un error en el departamento de cardiología provocó una catastrófica pérdida de vidas, culparon a dos enfermeras por no responder con la suficiente rapidez y luego se pusieron de licencia. Nuestro comité de revisión médica investigó más tarde el panorama completo de lo sucedido. Quedó claro que el problema se debía a un fallo en las alarmas de telemetría y a un sistema caótico que carecía de normas uniformes para monitorizar a los pacientes. Las enfermeras fueron reincorporadas y la dirección cambió el equipo y los procedimientos. El tiempo de respuesta a los monitores se redujo de entre dos y ocho minutos a menos de un minuto.

Los errores hospitalarios deben ser investigados por el personal clínico, según un protocolo estricto. Pero en otros tipos de organizaciones, los ejecutivos tienen más libertad. Cuando se producen errores, la dirección puede recurrir al comité de supervisión de la asociación laboral y administrativa como recurso de confianza. Estos líderes pueden ayudar a investigar y descubrir las causas subyacentes de cualquier cosa que haya salido mal y, luego, ofrecer soluciones bien informadas.

Ritmo para una maratón, no para un sprint.

El cambio cultural requiere tiempo y un esfuerzo incesante. Es difícil y no es glamuroso, pero los beneficios valen la pena a largo plazo.

Incorpore la colaboración a largo plazo en todos los aspectos de su organización. Por ejemplo, evalúe a los posibles empleados según su capacidad para trabajar de forma colaborativa. Asegúrese de que las nuevas orientaciones del personal hagan hincapié en una cultura empresarial que dé a los trabajadores oportunidades diarias de tomar decisiones. En las revisiones anuales del desempeño, exija al personal que describa no solo los logros del proyecto, sino también la forma en que han fomentado un entorno de colaboración. Celebre los éxitos y planifique las mejoras continuas.

Los salarios, las prestaciones y la estabilidad financiera siempre crearán tensión. Pero la próxima vez que lleguen los contratos de negociación colectiva, estará en mejores condiciones de negociar con éxito. Los empleados quieren entornos respetuosos en los que puedan opinar. Una cultura colaborativa le permite crear una organización próspera que ofrezca alta calidad a los clientes y un lugar de trabajo humano en el que los empleados sean valorados y felices de venir a trabajar con objetivos compartidos y respeto mutuo.