Para mejorar la atención médica, centrarse en arreglar los sistemas, no en las personas

Durante las últimas tres décadas, muchos sistemas de salud han buscado mejorar la prestación de cuidados para que sean más seguros, eficaces y eficientes. Han ondeado muchas pancartas sobre esta obra: mejora de la calidad, cambio de sistemas, gestión diaria optimizada, mejora del rendimiento, por nombrar algunos. Cuando estas actividades no cumplen con los objetivos esperados, se suelen citar dos modos de fracaso comunes e interrelacionados: liderazgo y cultura. Liderazgo porque no ha logrado crear condiciones que conduzcan a que la mejora tenga éxito; y cultura porque no ha logrado ser el suelo fértil en el que la mejora pueda echar raíces.

Nosotros y muchos otros líderes y expertos de la atención médica hemos pasado las últimas décadas luchando contra estos dos problemas, citándolos y describiéndolos con regularidad en publicaciones que contienen recetas sobre cómo cambiar el liderazgo o la cultura. Para garantizar que nuestros programas de mejora tengan éxito, nos exhortamos unos a otros a fijar objetivos más audaces, a permitir que nuestro personal dé lo mejor de sí en su trabajo y a responder a los comentarios. Al mismo tiempo, instamos a nuestros trabajadores de la salud a adoptar conductas que cambien la mentalidad y, con el tiempo, restablezcan la cultura.

No son malas ideas, pero contienen un defecto: en lugar de centrar la atención en los sistemas en los que trabajan las personas, se centran en arreglar a las personas. Los sistemas necesitan arreglarse mucho más que las personas. De hecho, se lo debemos a nuestros médicos de primera línea, que han asumido el peso de los sistemas mal diseñados y no optimizados, para centrarnos en el diseño de sistemas que faciliten la prestación de una atención de la más alta calidad.

Hasta bien entrada la década de los 20 la siglo, la atención médica en todo el mundo funcionó como una industria artesanal con una identidad hiperlocal e individual. Los sistemas de prestación de cuidados no existían en el sentido en que los entendemos actualmente. Con un crecimiento demográfico sustancial en la era moderna, la escalabilidad y la estandarización de los consultorios de atención clínica han definido el cambio de la atención médica a una industria de producción, ahora influenciada por las prácticas de los fabricantes, como los fabricantes de automóviles, y las industrias de alto riesgo, como la energía nuclear, la fabricación de productos químicos, la aviación comercial y los ferrocarriles de alta velocidad.

El sistema de producción de Toyota, Lean/Six Sigma y la organización de alta confiabilidad han ocupado un lugar destacado como estrategias de gestión para guiar este cambio a una industria de producción en el cuidado de la salud. Y si bien no son inapropiados ni equivocados para la atención médica, en gran medida han tenido un éxito efímero y, la mayoría de las veces, solo mejoras graduales.

Preguntándonos por qué estos enfoques no han llevado en general a una excelencia operativa sostenible y a gran escala en el cuidado de la salud, hemos estudiado los sectores que parecen haber creado mejores sistemas, no solo las organizaciones de alta fiabilidad mencionadas anteriormente, sino también firmas como Amazon, Ritz Carlton y restaurantes como The Cheesecake Factory. Estas empresas han creado sistemas de producción fiables que contratan a los trabajadores y a los clientes para impulsar el aprendizaje diario y optimizar continuamente el rendimiento del sistema. Básicamente, las personas que trabajan para mejorar el desempeño de estas organizaciones se centran menos en intentar sacar más provecho de su fuerza laboral y más en tratar de maximizar lo que pueden obtener del sistema. Este es un concepto fundamental si tenemos en cuenta el desafío de la industria de la salud ante el agotamiento abrumador y la escasez mundial de médicos y enfermeros.

Uno de los aspectos más importantes de las industrias centradas en los sistemas es que no suelen pasar tiempo con los trabajadores de primera línea hablando de métodos, principios o teorías abstractas sobre cómo pueden mejorar su trabajo. En cambio, dedican tiempo a buscar comentarios y a entender los desafíos para poder (re) diseñar las operaciones diarias y facilitar el trabajo de los trabajadores de primera línea y, al mismo tiempo, mejorar la producción del sistema. Si la calidad y la seguridad son importantes para el producto laboral de la organización, no pueden ser problemas secundarios. Deben estar integrados en la propia obra.

Mientras nuestro sector sanitario considera el camino a seguir, los líderes de la salud debemos tener en cuenta las tensiones en nuestra fuerza laboral —catalizadas tanto por la pandemia como por la gran renuncia— y reconocer que no hay mayor generador de insatisfacción que trabajar en un sistema no diseñado intencional y cuidadosamente para el éxito. Simplemente no está bien añadir el peso de mejorar los resultados de la atención médica (calidad, seguridad, experiencia y costes) a los desafíos diarios de trabajar en sistemas mal diseñados.

Es necesario un cambio significativo en la forma en que los líderes de la salud abordamos esta labor y en la forma en que hablamos de ella. Calidad y seguridad son el principal producto laboral de la atención médica. Maureen Bisognano, investigadora principal del Instituto para la Mejora de la Atención Sanitaria, ha dicho que todos los que trabajan en el sector de la salud tienen dos trabajos: el trabajo para el que los contrataron y el trabajo de mejorarlo. Nosotros diríamos que son el mismo trabajo: participar en el esfuerzo por mejorar continuamente la atención brindada a nuestros pacientes y familiares.

Pero, ¿cómo lo hacemos realmente? ¿Algún sistema de salud ha conseguido hacer este tipo de cambios y ha creado un programa de mejora centrado en los sistemas del que todos son propietarios? La respuesta es sí… pero tienen un aspecto diferente al del sistema de salud tradicional. Lugares como Jefferson Health, que sirve al este de Pensilvania y al sur de Nueva Jersey; Prisma Health, la mayor organización de salud de Carolina del Sur; y Centro Médico del Área Metropolitana de Baltimore todos han creado modelos operativos dinámicos que apoyan el aprendizaje continuo y la mejora continua mediante el rediseño del sistema. Y hay muchos otros proveedores de atención médica que han construido aspectos de lo mismo. Los llamamos enfoques exitosos, integrados operacionalmente y basados en la tecnología sistemas operativos care.

Las organizaciones que han adoptado este enfoque combinan constantemente iniciativas dispares de información y mejora en un sistema de gestión práctico y basado en la tecnología que mejora la atención de los pacientes y vuelve a conectar a los médicos con su propósito, lo que se traduce en mejoras sostenidas en muchos resultados. También hay pruebas de que centrarse en el sistema operativo asistencial conduce a una mejor cultura de aprendizaje organizacional y a un personal altamente comprometido, lo que puede servir de antídoto contra la actual crisis de agotamiento en el personal sanitario.

Los líderes administrativos y clínicos de los ejemplares suelen personalizar el sistema operativo asistencial de su organización según las necesidades identificadas de sus pacientes y su fuerza laboral. Pero todos sus sistemas operativos comparten características, comportamientos y principios comunes. Así es como se ven:

Valoran y aprecian profundamente el compromiso y la pasión de su gente.

Los sistemas que integran los sistemas operativos de cuidados en las operaciones diarias entienden que deben aprovechar la brillantez de sus personas a gran escala y celebrarlos por su increíble resiliencia y compromiso con una atención excelente. En Jefferson Health, durante las reuniones trimestrales en toda la empresa, los líderes celebran regularmente al personal y a los equipos que hacen una «buena captura», por ejemplo, al identificar un posible riesgo de seguridad que conduce a una mejora organizativa a gran escala y a la mitigación de riesgos.

Se dan cuenta de que la atención médica es compleja y que esa complejidad necesita sistemas predeterminados sólidos.

Hubo un tiempo en que la atención médica era un sistema relativamente simple. Con pocos medicamentos y pocos miembros del equipo, los médicos de hace un siglo tenían menos oportunidades de cometer errores y problemas de comunicación. Pero en el cuidado de la salud actual, docenas de personas suelen trabajar juntas en equipos que cambian constantemente, realizando una gama cada vez mayor de intervenciones que salvan vidas.

Los ejemplares entienden que esta complejidad requiere un sistema que apoye a esas personas. En el Hospital Abington de Jefferson Health en Abington (Pensilvania), los líderes de las unidades tienen un panel electrónico en tiempo real que orienta a todo el equipo asistencial hacia las prioridades de la unidad y del sistema que importan durante ese turno de ese día. Las industrias complejas tienen una máxima (tomada del libro de James Clear) Hábitos atómicos) que los líderes de las organizaciones de salud tienen que aprender: «No está a la altura de sus objetivos. Cae al nivel de sus sistemas».

Reconocen que los esfuerzos organizacionales para «mejorar la cultura» sin sistemas sólidos rara vez conducen a una mejora sostenible del rendimiento.

Para que los sistemas mejoren continuamente, deben tener una cultura de aprendizaje y mejora. Pero buscar una cultura transformada, sin crear los sistemas que la permitan, es como intentar crear música sin instrumentos.

No ven la seguridad, la equidad y la experiencia como silos.

En el punto de atención, donde realmente se crea todo el valor, es esencial que las organizaciones de atención médica integren los sistemas de gestión de la seguridad, la calidad, la equidad, la experiencia y la eficiencia en un único sistema operativo que funcione bien. Gestionar estos dominios por separado suboptimiza la gestión de todos ellos. Con ese fin, los líderes de operaciones, calidad y sistemas de información del Greater Baltimore Medical Center han creado paneles de control basados en unidades para entender la experiencia del dolor en la atención de maternidad, las cesáreas que pueden evitarse y otras complicaciones relacionadas con la maternidad, y luego utilizar la mejora del proceso clínico para reducir esas complicaciones de forma sistemática.

Sus equipos de calidad y seguridad están obsesionados con mejorar el sistema.

La base de estos sistemas operativos son los flujos de trabajo diarios, en los que los métodos para obtener comentarios sobre el rendimiento del sistema conducen a la identificación, clasificación y resolución diarias de los desafíos operativos en tiempo real. En estas organizaciones, el equipo de calidad no es visto como reactivo, policial o anotador; se ve como el mayor defensor de los médicos de primera línea.

Sus médicos reciben información y orientación sobre el sistema en su idioma nativo.

Durante demasiado tiempo, nuestras organizaciones de salud han creado una brecha entre el personal de primera línea al obligarlos a utilizar y entender un lenguaje de calidad que parece esotérico y tiene poco parecido con el lenguaje clínico diario. En Jefferson Health, los equipos emplean un enfoque «dentro y fuera del escenario», en el que el lenguaje altamente técnico se reserva para «fuera del escenario», donde los ingenieros especializados en flujo de trabajo se centran en rediseñar los procesos de atención para que los médicos de primera línea puedan ofrecer la mejor atención de su clase. Luego, esto se comunica a los médicos con información «sobre el escenario» diseñada para adaptarse a la jerga y la cultura de los médicos bajo una sola identidad llamada «Programa OnPoint», que es el sistema operativo de atención de Jefferson Health. El personal de primera línea interactúa a diario con el programa OnPoint y el equipo para mejorar su trabajo diario en un lenguaje claro, conciso y fácil de digerir.

Creen en la verdadera transparencia.

Muchas organizaciones de salud han creado narrativas falsas en torno a la falta de transparencia con los pacientes, con el argumento de que «no lo entenderán, nos llamarán constantemente y nos demandarán». Nada de esto es cierto. Por el contrario, en las organizaciones en las que la calidad de la atención es la prioridad, el personal reflexiona y publica regularmente información sobre los resultados que son importantes para los pacientes y los cuidadores. Los equipos de atención de primera línea, los líderes y los pacientes acceden fácilmente a datos de rendimiento significativos. En Medstar Health, un sistema de salud que presta servicios a Maryland, Virginia y Washington, D.C., los resultados de su Programa de comunicación y resolución (CANDOR)) han demostrado que revelar un caso de cuidado perjudicial cuando ocurre, pedir disculpas por ello y ser transparente con los pacientes tras un desenlace inesperado puede aumentar la confianza, reducir las demandas de responsabilidad y, en última instancia, llevar a una atención más segura.

Como líderes del sistema de salud, a menudo perseguimos objetivos ambiciosos, como lograr una mejor salud para nuestros pacientes, ofrecer a los pacientes y al personal una mejor experiencia y mejorar nuestros resultados. Los sistemas operativos como los descritos anteriormente ofrecen estos resultados y lo hacen de formas que se vuelven habituales. El sistema operativo pasa a un segundo plano y lo que pasa a primer plano es la interacción elegante, sencilla y refrescantemente obvia de persona a persona que es la base de lo que todos esperamos que nuestros equipos logren: ofrecer y recibir la mejor atención posible. Este siempre ha sido el propósito principal y original de la atención médica: lo que se nos da bien a los que trabajamos en estas organizaciones, lo que nos encanta hacer y lo que el mundo necesita.