El líder experto en mano de obra

Los líderes empresariales actuales se enfrentan a desafíos laborales de las mayores consecuencias. Debido a la inflación y la pandemia, los trabajadores se sienten menos seguros en sus trabajos y no están seguros de si pueden permitirse una vida decente, tendencias que han ido en aumento durante décadas. Al mismo tiempo, quieren más de sus trabajos: además de salarios más altos y condiciones de trabajo dignas, esperan que sus empleadores reflejen sus valores. Gracias a las redes sociales, los empleados pueden comunicar sus expectativas, experiencias y quejas de nuevas formas. Pueden compartir en privado entre sí y ampliamente con el público, en tiempo real. Pueden conectarse con los clientes y otras partes interesadas como aliados y reclutarlos como aliados con más facilidad que nunca, lo que dificulta que los empleadores supriman sus voces. Dadas todas estas fuerzas, no es sorprendente que un número creciente de trabajadores, de una amplia gama de sectores y funciones, se estén organizando.

De hecho, el interés de los trabajadores por afiliarse a un sindicato está en su punto más alto en décadas, y en los Estados Unidos el apoyo público a los sindicatos es tan alto como en 1965. Impulsados por una nueva generación de líderes sindicales, muchos trabajadores ven la organización como una expresión de cuidado por sus empresas. Esperamos que esta tendencia, que incluye a los sindicatos (organizados por ocupación, empresa o de otro tipo) y muchas otras formas de mano de obra organizada, desde las peticiones y huelgas informales de los empleados hasta estructuras más formales, como los grupos de ayuda mutua y las cooperativas de trabajadores, se intensifique en los próximos años.

La mayoría de las empresas no están preparadas para esta nueva ola de trabajadores organizados. Durante gran parte del siglo pasado, cuando los trabajadores se organizaron para exigir un cambio, la reacción precipitada de las empresas fue el temor de que los sindicatos perjudicaran el valor de los accionistas al aumentar los costes laborales o ralentizar la innovación. Los directores ejecutivos respondieron con una estrategia: luchar, cueste lo que cueste. Fue brutalmente eficaz. En la última mitad del siglo XX, cuando las empresas perfeccionaron la habilidad de combatir sindicatos y las leyes laborales eran demasiado débiles para disuadirlo, los sindicatos perdieron gran parte de su poder e influencia, tanto que la mayoría de los líderes empresariales ahora tienen poca experiencia con los trabajadores organizados.

Si las empresas siguen asumiendo que los trabajadores organizados destruyen el valor y luchan por reflejo contra todos los esfuerzos de acción colectiva, como ha estado ocurriendo en Starbucks, Amazon y otros lugares, corren un riesgo enorme, incluso existencial. Es posible que desencanten permanentemente a sus trabajadores y acaben con la inversión de los empleados en el éxito de su empresa. También corren el riesgo de perjudicar a sus marcas: los consumidores estadounidenses consideran ahora que el tratamiento de los trabajadores es la cuestión ambiental, social y de gobierno más importante. Incluso algunos accionistas están empezando a ver positivamente a los trabajadores organizados.

Los líderes empresariales pueden elegir un camino diferente: pueden empezar a trabajar para reinventar la relación de las empresas estadounidenses con los trabajadores, de modo que más personas puedan compartir las recompensas y las empresas puedan competir y crecer de nuevas maneras. Elegir ese camino requerirá que los líderes aprendan a trabajar con los trabajadores y no en su contra. De hecho, en los próximos 20 años, la habilidad de dirigir una fuerza laboral organizada —o liderar como si su fuerza laboral estuviera organizada, independientemente de su estatus sindical— bien podría convertirse en una habilidad de liderazgo fundamental.

Sin duda, también es necesario actualizar los antiguos manuales de estrategias de los sindicatos. En conversaciones con líderes laborales, hemos oído que los cambios sociales que desafían a las empresas también impulsan la disrupción y la introspección entre las organizaciones laborales tradicionales. Ambos deben evolucionar.

En este artículo, basándonos en las ideas de una mesa redonda que organizamos con el Programa de Oportunidades Económicas del Instituto Aspen y el Instituto de Investigación sobre el Trabajo y el Empleo del MIT, presentamos un enfoque más colaborativo y eficaz para liderar la fuerza laboral organizada y organizada. En este artículo nos centraremos en el panorama estadounidense, pero también destacaremos los enfoques que funcionan en Europa y en todo el mundo. En última instancia, esperamos sentar las bases para las discusiones atrasadas sobre cómo las empresas y los trabajadores organizados deben modernizarse y cómo introducir cambios en la ley para adaptarlos a las nuevas realidades.

El equilibrio de poder

Cada paso del proceso de organización laboral presenta una oportunidad de generar confianza y actuar en aras del éxito a largo plazo, o de obstaculizar el progreso. Si las empresas y los sindicatos forjan relaciones exitosas, los trabajadores y las empresas se benefician. Estas incluyen una mayor satisfacción (y retención) de los empleados, oportunidades de formación (las pasantías sindicales son algunas de las mejores formaciones disponibles), la mejora del servicio de atención al cliente, nuevas formas de introducir la tecnología y más.

Si bien no todos los representantes sindicales estarán dispuestos a participar en una relación constructiva, los trabajadores a los que representan generalmente quieren una participación respetuosa de ambas partes. Las partes interesadas (incluidos los empleados, los clientes, los inversores y otras personas) pueden esperar que el partido con más poder establezca el estándar. A pesar de lo que piense un CEO durante una campaña de organización, las empresas suelen tener mucho más poder que sus trabajadores. Por lo tanto, recomendamos que los empleadores lideren tomando el camino correcto, independientemente de que sus homólogos sindicales organizados comiencen por ahí o no.

Thomas Heinz

Los líderes tienen muchas opciones a la hora de responder a la organización, decisiones que respetan los derechos de los trabajadores y dan como resultado una empresa más fuerte. Las opciones van desde reconocer voluntariamente al sindicato sin necesidad de una elección administrada por la Junta Nacional de Relaciones Laborales (un enfoque cada vez más popular), hasta permanecer neutrales y dejar que sus empleados decidan si se organizan (como hizo Microsoft recientemente), hasta comunicar con respeto por qué no cree que organizarse sea la respuesta a las preocupaciones de los empleados.

Irónicamente, las organizaciones laborales que probablemente sean más valiosas para las empresas serán las más fuertes. Las buenas asociaciones requieren socios con un poder equilibrado. Los sindicatos fuertes cultivan relaciones profundas con los trabajadores y son sus representantes legítimos elegidos democráticamente. Una organización laboral capaz de desplegar una amplia gama de métodos (colaborar, sí, pero también crear coaliciones con los clientes, los líderes comunitarios y los inversores; buscar un papel en el gobierno corporativo y, como último recurso, hacer huelga) podría ser exactamente el equilibrio de poder que mejor sirva a las empresas a largo plazo.

Si sus empleados se organizan, ¿cómo construye una relación que satisfaga sus necesidades de flexibilidad y productividad y que también satisfaga las nuevas demandas de los trabajadores? Las empresas tienen que desempeñar un papel activo en relación con los trabajadores organizados, en lugar de aceptar pasivamente lo que quiera una organización de trabajadores. Una buena relación requiere dos partes poderosas y atentas. Las relaciones tradicionales entre los trabajadores y la dirección y la negociación colectiva no cumplen las expectativas de los trabajadores de tener más voz e impiden las oportunidades empresariales de flexibilidad y productividad.

Llegar a un contrato

La base de la mayoría del trabajo sindical en los Estados Unidos es la negociación colectiva: llegar a un acuerdo contractual entre una empresa y sus trabajadores representados por un sindicato. Las negociaciones de los contratos pueden ir bien o mal según la forma en que las gestionen la empresa y el sindicato. Estas son algunas pautas para empezar.

Suponga que no entiende a sus propios trabajadores.

Muchas empresas sostienen que un sindicato es una «tercera parte» que tiene motivos ocultos, por ejemplo, crear su propia membresía sin importar el posible daño a las empresas o incluso a algunos trabajadores. Las empresas utilizan esa suposición como excusa para ignorar las preocupaciones válidas de los trabajadores.

Es un punto de partida perjudicial. Todos los grupos organizados de trabajadores tienen preguntas. Su primer paso es aprender lo que son, y la manera de hacerlo es hacer preguntas y escuchar. Invite a los líderes electos a explicar sus peticiones y los problemas subyacentes que las originan. La mayoría de los ejecutivos saben sorprendentemente poco de cómo es la vida de sus trabajadores. Para entender realmente lo que quieren, también tiene que ir a primera línea e involucrar a los trabajadores directamente en la conversación.

Si bien muchos líderes sindicales quieren que las empresas triunfen, a algunos les es indiferente causar un daño a la empresa. En ese caso, tendrá que averiguar a quién más en el sindicato puede apelar. Establezca relaciones con los representantes sindicales que reconozcan que cuando las empresas prosperan, sus trabajadores también prosperan.

Invierta en formación.

Dado el tiempo que los sindicatos llevan en declive, es posible que su empresa carezca de las habilidades de liderazgo necesarias para entablar una relación con una organización laboral. Si ese es el caso, invierta en formación.

Pensemos en Kaiser Permanente, que, cuando comenzó a crear una asociación entre los trabajadores y la dirección hace 25 años, se asoció con líderes sindicales e invirtió en la formación de directores, supervisores, representantes sindicales y todos los nuevos empleados sobre cómo colaborar entre sí de manera exitosa. Esa inversión dio sus frutos, por ejemplo, al evitar la pérdida de puestos de trabajo cuando la empresa pasó a la historia clínica electrónica. Antes de formar la asociación con los sindicatos, Kaiser había sufrido una década de pérdidas; desde la asociación, ha conseguido dos décadas de fuertes retornos y ha pagado salarios líderes en el sector. A veces, las relaciones con los sindicatos han sido tensas, como cualquier asociación, y no pasa nada.

Para ayudar a su empresa a impulsar las negociaciones, ya sean fluidas o difíciles, debería considerar la posibilidad de enviar juntos a representantes sindicales y de la dirección a programas de formación externos, para desarrollar las habilidades de todos y, al mismo tiempo, fortalecer sus relaciones.

Busque el consejo de un experto que comparta sus objetivos.

Algunas empresas contratan a un abogado o consultor externo para negociar con sus empleados. Descarte a cualquier persona relacionada con una empresa especializada en «evitar sindicatos». No importa lo que hablen de boquilla esas empresas sobre la idea de asociarse con la otra parte, a menudo retrasan o evitan llegar a un acuerdo, dañan la reputación de la empresa y no logran construir una relación productiva con los trabajadores.

Las organizaciones laborales que probablemente sean las más valiosas para las empresas serán las más fuertes. Las buenas asociaciones requieren socios con un poder equilibrado.

Si contrata a un consultor, asegúrese de que la persona tenga una trayectoria exitosa en la negociación de los primeros contratos, lo que siempre es una tarea difícil, y que comprenda la importancia de sentar las bases para una relación innovadora y de confianza. Manténgase alejado del lenguaje contractual que protege las «prerrogativas de la dirección» al minimizar la influencia del sindicato. Recuerde que, si bien su negociador lo representará, usted es quien tiene la última palabra. El éxito de las negociaciones principales requiere que la alta dirección participe directamente y evite delegar demasiado en los consultores.

Contrate o no a un negociador externo, necesitará un equipo de negociación interno compuesto por gerentes de diversos departamentos que entiendan su enfoque y compartan sus objetivos. Puede que sus conversaciones más duras no sean con el equipo sindical del otro lado de la mesa, sino con su propio equipo, así que haga todo lo que pueda para encontrar aliados internos y empoderarlos. Incluso si su empresa hubiera tenido una postura hostil hacia los sindicatos en el pasado, encontrará personas deseosas de pasar página y colaborar.

Establezca las reglas básicas.

Esto implica «negociar sobre cómo negociar». Reúnase pronto con los representantes sindicales para definir las normas de las negociaciones (por ejemplo, cuándo y cómo utilizar las asambleas paralelas, la frecuencia de las reuniones, cómo deben comunicarse ambas partes con los medios de comunicación y los electores y si utilizar los subcomités). Elaborar estas normas puede facilitar mucho el inicio y puede dar forma al resultado de las negociaciones posteriores y más sustantivas.

Este proceso puede resultar difícil. Como hemos visto en Starbucks y en algunas universidades, muchos trabajadores jóvenes exigen negociaciones abiertas en las que el mundo exterior pueda ver los acontecimientos de la mesa de negociaciones en tiempo real, a través de Zoom, Twitter o similares. Los negociadores laborales de la vieja escuela pueden arrancarse los pelos ante la idea, pero recuerde: la dirección necesita experimentar para descubrir nuevas soluciones.

Marque la pauta usted mismo.

Muchos sindicatos temen que los equipos directivos de las empresas no estén interesados en negociar de buena fe y prefieren retrasar y confundir las cosas el mayor tiempo posible. Ese miedo es válido, dado el manual tradicional de muchas empresas recién sindicalizadas, así que tranquilice a sus representantes sindicales desde el principio. Un miembro sénior de su equipo directivo, incluso el CEO o el director de la unidad de negocio correspondiente, debería marcar la pauta en la sesión de apertura expresando su sincero deseo de entablar conversaciones francas y civilizadas en las que la gente escuche activamente, haga muchas preguntas y presente ideas con un colaborativo «¿Y si nosotros…?» encuadre. Guías de negociación, entre ellas la clásica Llegar a Yes—anime a los participantes a centrarse en los intereses de la otra parte y no en sus propias demandas. Ese es un buen consejo para las negociaciones laborales.

¿Cómo se ve esto en la práctica? Piense en cómo Dennis Rocheleau, director de relaciones laborales jubilado de General Electric, abrió negociaciones una vez:

No somos tan ingenuos como para creer que nuestro interés mutuo en una solución pacífica y equitativa generará automáticamente un consenso sobre cómo debe definirse dicho acuerdo. Si los dos vemos el mundo exactamente con el mismo relieve y los mismos tonos, probablemente uno de nosotros no sea necesario. Reconocemos que el mundo es amplio y hay espacio suficiente en él como para dar cabida a una amplia gama de opiniones y actitudes… escuchar la perspectiva de los demás sobre un tema, explorar muchas alternativas, evitar una retirada reflexiva a los confines hogareños de sus ideales o tradiciones preconcebidos.

La negociación es emotiva y los brotes, las huelgas y los alardes en ambos lados de la mesa son comunes. Espere esto. Tolere algo de eso. Pero denuncie los ataques personales o las acciones que infrinjan las normas y reglas del juego que usted acordó desde el principio.

Decida qué negociar.

La legislación laboral exige solo unos pocos temas a la hora de negociar, en particular, los salarios, los horarios y las condiciones de trabajo. Sin embargo, los trabajadores actuales interpretan las «condiciones de trabajo» para incluir no solo la seguridad física, sino también la voz y el respeto, los valores de la empresa, el cambio climático y otras políticas sociales. Tanto si la ley exige que negocie estas cuestiones como si no, es mejor que las aborde de frente si quiere un proceso que genere confianza.

Thomas Heinz

El DEI ha ocupado un lugar destacado en las negociaciones recientes en muchos sectores, como en las disposiciones negociadas por el SEIU Local 1199NW (un sindicato de enfermeras y trabajadores de servicios) y un hospital sueco con sede en Seattle, y en la industria de los parques eólicos, donde los acuerdos sindicales suelen incluir disposiciones explícitas para la contratación de una fuerza laboral diversa.

Otro tema de negociación cada vez más importante es cómo introducir la tecnología en el lugar de trabajo, especialmente teniendo en cuenta los cambios en las tecnologías de fabricación y los avances en la inteligencia artificial. Sindicatos como SAG-AFTRA en la industria del entretenimiento y UNITE HERE en la hostelería están negociando con empresas como MGM Resorts, Caesars y otras para recibir información anticipada de los planes tecnológicos y crear oportunidades para que los trabajadores participen en el diseño de nuevas tecnologías.

Pregúntese: ¿Qué es bueno para_¿todos?_

El santo grial en las negociaciones laborales es un contrato que dé a los trabajadores lo que quieren y fortalezca la empresa. Si ve la negociación como un juego de suma cero en el que cualquier ganancia para los trabajadores le cuesta, perderá oportunidades de invertir en el éxito de los trabajadores que beneficiarán a la empresa. Aquí no hay enfoques sencillos, por lo que usted y el sindicato tienen que innovar para encontrar ganancias compartidas. (Y si ha creado un proceso de negociación sólido, descubrirá que es más fácil innovar desde un lugar de confianza). Con el tiempo, sí, las negociaciones laborales se reducen a duras compensaciones. Experimente siempre que pueda y asegúrese de conocer sus límites.

Si le preocupa que el sindicato proteja a los trabajadores con un desempeño deficiente, diga no a las condiciones contractuales que lo hagan (por ejemplo, permiten ascensos en función de la antigüedad); a cambio, proporcione más a los trabajadores de otras áreas (por ejemplo, añadiendo más salarios en función del desempeño, como han negociado algunos sindicatos canadienses independientes).

Como en cualquier negociación, cada parte buscará formas de obtener ventajas. Eso es normal. Asegúrese de establecer límites que prohíban comportamientos que sean incorrectos (como investigar la vida personal de los líderes sindicales y avergonzarlos, una táctica sorprendentemente común recomendada por los consultores de «evasión sindical») o destructivos para su objetivo de una relación productiva con sus trabajadores.

Estas prácticas le ayudarán a empezar con el pie derecho, pero siempre es posible que se produzcan puntos muertos o huelgas, incluso en negociaciones bien estructuradas y de buena fe. Por eso tiene que hacer algo más que negociar un contrato.

Más allá del contrato

Como en cualquier relación comercial constructiva, debe seguir el principio de no sorpresas para generar confianza. Haga participar a sus homólogos líderes laborales en un diálogo continuo y manténgalos informados sobre la evolución empresarial. Prefiere que los líderes sindicales se enteren de un cambio por su parte que hacer que lo lean en la prensa o que se lo diga un miembro del sindicato descontento.

Considere la posibilidad de crear equipos que reúnan a los representantes de la dirección con los trabajadores y los líderes laborales para resolver los problemas de forma continua. Estos equipos pueden mejorar las operaciones de su empresa y dar a los trabajadores una voz más directa en su trabajo. Kaiser Permanente cuenta con casi 4000 equipos de este tipo, que (y otras organizaciones de atención médica) denominan «equipos basados en unidades». Del mismo modo, Harley-Davidson, Ford y otros han hecho un uso extensivo de los equipos de mejora continua a nivel de planta.

La negociación es emocional y los brotes en ambas partes son comunes. Espere esto. Tolere algo de eso. Pero denuncie los ataques personales que infringen las normas que usted acordó desde el principio.

Las empresas obtienen la mejor rentabilidad de las inversiones en nuevas tecnologías cuando combinan la implementación con cambios complementarios en los procesos de trabajo, la formación de los empleados y las aportaciones de los trabajadores. Los trabajadores también pueden ayudar con esto. El sindicato de la Hermandad Unida de Carpinteros, por ejemplo, ha creado un amplio centro de formación en Las Vegas que ofrece cursos a sus miembros sobre las últimas tecnologías y técnicas de liderazgo de última generación que son tan buenas como las que ofrecen las escuelas de negocios de élite. El centro presenta prototipos de nuevos materiales y técnicas de producción de empresas tan diversas como Lincoln Electric, 3M, Duke Energy y otras. Capacita a los miembros para que puedan volver a sus trabajos y formar a otros, y ofrece a los vendedores comentarios sobre sus productos. Es una forma moderna de practicar lo que dijeron los fabricantes de automóviles japoneses, como Toyota, hace años: son los trabajadores los que dan sabiduría a las máquinas.

Mediante disposiciones negociadas en los convenios colectivos, los sindicatos dirigen algunos de los centros de formación más grandes del país. A menudo se rigen de forma colaborativa: por fideicomisos de gestión laboral, programas de aprendizaje y programas de formación internos de la empresa. Uno de los programas de formación sindical más respetados es la Academia Culinaria de UNITE HERE, también en Las Vegas. El programa capacita a los trabajadores para los nuevos puestos emergentes en la hostelería, les permite pasar de una ocupación a otra (por ejemplo, de puestos de limpieza a puestos en restaurantes) y sirve como centro integral para apoyar a los trabajadores inmigrantes, enseñar inglés como segundo idioma y remitir a los trabajadores en riesgo de despido o que están siendo despedidos a nuevos trabajos.

Más allá del modelo estadounidense

Hasta ahora, nos hemos centrado en el modelo estadounidense heredado de relación entre los sindicatos y la dirección. Pero hay otros modelos, especialmente en Europa, y algunas empresas tendrán que adoptarlos. Ese es el caso del creciente número de empresas cuya plantilla incluye muchos contratistas independientes u otros tipos de trabajadores (mandos intermedios, trabajadores domésticos) a quienes la legislación laboral actual ignora o excluye. Y, por supuesto, hay ocupaciones en las que los trabajadores se organizan sin un sindicato, como en las asociaciones profesionales de derecho y medicina o en los centros de trabajadores locales.

Por muy sólidas que sean la cultura y las comunicaciones de su empresa, y tanto si sus empleados se están sindicalizando o no, puede reforzar aún más la relación de su empresa con su fuerza laboral ofreciendo a sus trabajadores la mayor agencia directa posible en los temas que más les importan.

Considere la posibilidad de crear equipos conjuntos de dirección y mano de obra que puedan asesorar sobre temas como la seguridad y la salud; la diversidad, la equidad y la inclusión; y las innovaciones tecnológicas. Muchas empresas ya cuentan con grupos de recursos para empleados (ERG) que ofrecen un foro a personas de color, mujeres, empleados LGBTQ+ y sus aliados; los ERG con un mandato ampliado podrían servir de modelo para otros equipos de asesoramiento.

Algunas empresas incluyen a un representante elegido por los trabajadores en su consejo de administración, como hace la empresa de software Honeycomb. En muchos países, especialmente en Europa, esta «codeterminación» es común. Un trabajador con un deber fiduciario con la empresa puede crear un canal para que los empleados entiendan mejor la estrategia corporativa, transmitan la información directamente al consejo de administración de forma abierta, sean escuchados y garanticen que las cuestiones sobre la fuerza laboral pasen a ser un tema habitual del orden del día del consejo. El proceso de elección de los representantes también puede acercar a los empleados y permitirles practicar la resolución de problemas en grupo. En Alemania, donde los trabajadores forman parte de los consejos de administración de las empresas por ley, esos trabajadores promueven tasas de inversión más altas, valores bursátiles más altos, diversidad de género en los miembros del consejo de administración y un mejor flujo de conocimientos entre la dirección y los empleados.

Para garantizar que los trabajadores tengan un interés económico en el éxito de la empresa, algunas empresas distribuyen ampliamente la propiedad de los empleados. En las empresas que están sindicalizadas, esta es una herramienta útil que incentiva a la organización laboral para que la empresa prospere. Muchas empresas respaldadas por capital riesgo lo han hecho concediendo opciones sobre acciones a los empleados. Las empresas respaldadas por capital privado (algunas con la ayuda de la organización sin fines de lucro Ownership Works) buscan formas de que los trabajadores compartan el valor que ayudan a crear, mediante la participación en las ganancias y otros programas.

Más allá de su empresa

A medida que las empresas adopten la idea de experimentar con la mano de obra organizada, surgirán mejores prácticas que podrían servir de base para arreglar la legislación laboral estadounidense, estancada desde hace mucho tiempo. Por ejemplo, en Europa, las empresas permiten la creación de «comités de empresa» en el lugar de trabajo o en toda la empresa elegidos por los trabajadores para asesorar sobre una variedad de temas, y la legislación estadounidense podría cambiar para facilitar la formación de consejos similares, que actualmente son ilegales.

También surgirán soluciones a nivel industrial. En los Estados Unidos, la mayoría de los sindicatos están organizados por lugar de trabajo o empresa. Esto crea incentivos inusuales para los sindicatos y condiciones de juego desiguales para las empresas: las empresas que están sindicalizadas y pagan buenos salarios tienen que competir con rivales no sindicalizados que pagan salarios más bajos. Un enfoque mejor sería introducir la negociación a nivel sectorial o industrial, una práctica que alguna vez fue más común en los EE. UU. Se trata de un área en la que las empresas pueden organizarse, por ejemplo, mediante la búsqueda de grupos de negociación más grandes que cubran una parte suficiente de su industria como para eliminar la dinámica competitiva de «yo estoy sindicalizado, pero ellos no». Así, las empresas pueden centrarse en competir en áreas distintas de los costes laborales: calidad de servicio, innovación y más.

Acerca de la investigación

A partir de febrero de 2022, el Programa de Oportunidades Económicas del Instituto Aspen y el Instituto

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Otra forma de reactivar la negociación sectorial es crear juntas de normas laborales que reúnan a las empresas, los trabajadores y el gobierno en una sola industria a nivel local. El año pasado, California aprobó una ley para crear una junta de este tipo en la industria de la comida rápida. Hay juntas similares en las principales ciudades del país.

El gobierno federal ahora alienta a las empresas que hacen ofertas por contratos gubernamentales a trabajar con las organizaciones laborales para ofrecer empleos de alta calidad. Los líderes empresariales deberían aprovechar estas oportunidades para demostrar que pueden colaborar con los trabajadores organizados a fin de satisfacer las necesidades nacionales críticas.

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Tras la Segunda Guerra Mundial, los Estados Unidos experimentaron un cambio radical en las relaciones entre los trabajadores y la dirección. La guerra había transformado la sociedad y la economía y había que trabajar para evolucionar para reflejar la nueva realidad. Tras años de luchas a menudo violentas, los empleados de las grandes empresas se organizaron y negociaron aumentos regulares, atención médica, fines de semana libres, planes de jubilación y más. En 1950, General Motors y la Unión de Trabajadores Automotrices negociaron el llamado Tratado de Detroit, que vinculaba los aumentos salariales a los aumentos del costo de vida y a la tasa nacional de crecimiento de la productividad. Ese esfuerzo estableció un nuevo estándar que se extendió rápidamente a otras empresas y, en última instancia, creó un nuevo contrato social que regiría el empleo, impulsaría el crecimiento y ayudaría a los trabajadores a compartir la prosperidad durante las próximas décadas.

Hoy en día, nuestra sociedad y nuestra economía han vuelto a transformarse y han abarcado de todo, desde nuevas tecnologías hasta un mercado laboral más ajustado, el aumento de las expectativas de los trabajadores de tener voz en la toma de decisiones, el aumento de las demandas públicas para que las empresas rindan cuentas por el trato justo e incluso los riesgos del extremismo político que se derivan del descontento de los trabajadores. Los trabajadores piden un nuevo contrato social. Si los líderes empresariales se esfuerzan por crear un nuevo manual para trabajar con los trabajadores organizados, podemos volver a preparar nuestra economía y nuestra sociedad para la prosperidad de los trabajadores y un éxito próspero para las empresas en las próximas décadas.