Cómo la deconstrucción de los puestos de trabajo puede cambiar su organización

La centralidad de los «trabajos» tradicionales, o tareas estables agrupadas en puestos administrativos, está disminuyendo en los lugares de trabajo modernos. En medio de los cambios laborales posteriores a la pandemia, las incertidumbres mundiales y los rápidos avances tecnológicos, las organizaciones están optando por estructuras laborales más flexibles. Este cambio se resume en» deconstrucción laboral», una nueva forma de organizarse en la que las habilidades de los empleados se combinan dinámicamente con tareas o proyectos específicos, en lugar de con funciones fijas.

La deconstrucción del empleo representa una amplia gama de enfoques para rediseñar el trabajo y se manifiesta a lo largo de un continuo. Los enfoques más radicales se ven en empresas como Zappos se estructuran en función únicamente de funciones temporales, eliminando por completo los cargos y jerarquías tradicionales. Este enfoque audaz representa una reinvención total de la estructura organizativa.

En la mitad del espectro, organizaciones como Unilever están probando modelos híbridos. Sus Programa U-Work permite a determinados empleados trabajar de forma flexible en todos los proyectos sin funciones fijas y, al mismo tiempo, conservar las ventajas asociadas a los puestos permanentes. Este enfoque proporciona a Unilever un talento interno ágil, socializado en la organización y familiarizado con los procesos internos, lo que mitiga los costes y los desafíos de integración de los autónomos externos.

Lo más común, y menos radical en términos de cambio, son las organizaciones que ofrecen oportunidades laborales deconstruidas como complemento a los puestos a tiempo completo. Programas internos de movilidad de talentos en Banco DBS, Schneider Electric, o el Gobierno federal de los Estados Unidos ejemplifique este enfoque, que permite a los empleados participar en proyectos paralelos interdepartamentales junto con las funciones laborales tradicionales. Estas iniciativas facilitan el desarrollo de habilidades, la expansión de la red y el crecimiento profesional mientras los empleados mantienen sus funciones principales.

Con la deconstrucción del empleo emergiendo como principio organizativo potencialmente transformador para mejorar el despliegue del talento en las organizaciones, su implementación no está exenta de desafíos. Para entender mejor estos desafíos, nuestro estudio reciente se centró en identificar las principales tensiones que se producen cuando las organizaciones implementan puestos de trabajo deconstruidos. En nuestra investigación, nos basamos en nuestra experiencia como investigadores y consultores que trabajaban con organizaciones que estaban poniendo a prueba la deconstrucción del empleo en todo el mundo y analizamos estudios de casos e informes empresariales que documentaban las iniciativas de deconstrucción de puestos de trabajo en una amplia gama de empresas y organizaciones públicas de la lista Fortune 500.

Tensiones en los empleos deconstruidos

Descubrimos tres tensiones clave inherentes a la deconstrucción de los empleos que, si no se controlan, corren el riesgo de alejar a los empleados y no ofrecen los beneficios de la deconstrucción del empleo.

Equilibrar la autonomía y el control.

Si bien las iniciativas de deconstrucción laboral están diseñadas para empoderar a los empleados al permitirles elegir tareas que se ajusten a sus habilidades e intereses, esto representa una verdadera amenaza para la autoridad de los directivos. Vimos numerosos ejemplos de los gerentes acaparan talento y otras formas de resistencia gerencial a los trabajos deconstruidos, que socavan gravemente la eficacia de estos enfoques. Por ejemplo, en el gobierno de los Estados Unidos Iniciativa Open Opportunities, los gerentes se resistían regularmente los intentos de los empleados de conseguir trabajos deconstruidos en forma de proyectos paralelos, expresando su preocupación por si los empleados tenían capacidad debido a sus funciones principales y cuestionando por qué estos empleados preferirían trabajar con personas de otros departamentos.

Nuestras conversaciones con líderes que están probando la deconstrucción laboral en una consultora tecnológica también revelaron que, si bien las oportunidades laborales deconstruidas se presentan como voluntarias e impulsadas por los empleados, la participación de los empleados se utiliza cada vez más como una forma de demostrar su compromiso y, a menudo, se tiene en cuenta en los debates anuales sobre talentos. Esto crea tensiones entre la autonomía de los empleados y las expectativas de desempeño: si bien la participación es supuestamente voluntaria, se convierte en un requisito de facto para el ascenso profesional; sin embargo, los gerentes suelen esperar que los empleados se centren plenamente en las responsabilidades actuales. Al obligar a los empleados interesados a buscar nuevas oportunidades en su tiempo personal y no como parte de su jornada laboral estándar, el sistema socava la misma autonomía que afirma promover.

Equilibrar el desapego y la pertenencia_._

Si bien alejarse de las restricciones de las estructuras laborales puede crear oportunidades al permitir la movilidad interna, este desapego puede crear desafíos interpersonales para los empleados, que pueden sentir que ya no encajan perfectamente ni pertenecen, ya que trabajan de forma no normativa en una jerarquía organizacional.

Por ejemplo, nuestras entrevistas en profundidad realizadas como parte de un estudio en curso con empleados con trabajos deconstruidos reveló que los compañeros de trabajo suelen descontar las contribuciones de estos trabajadores, ya que las ven como una amenaza para las estructuras de equipo establecidas. Aunque eran miembros de la misma organización, estos empleados que superaban los límites a menudo eran percibidos como forasteros cuando entraban en nuevos grupos de trabajo o departamentos, lo que los hacía vulnerables al resentimiento y la exclusión.

También lo vimos mientras los empleados más adaptables podría afrontar y mantener de manera eficaz esos desafíos, otros, especialmente los empleados que ya eran más vulnerables a microagresiones, se retiró a la percepción de seguridad de las relaciones y estructuras establecidas, lo que limitó su compromiso con la deconstrucción laboral.

Equilibrar el crecimiento y la estabilidad.

Si bien la deconstrucción de los empleos puede permitir el crecimiento de los empleados a través de nuevas oportunidades laborales, la inestabilidad asociada a estas nuevas formas de trabajo puede ser un desafío para los empleados que no están particularmente abiertos al cambio. En todas las iniciativas que estudiamos, descubrimos que, si bien las personas seguras de sí mismas y de alto rendimiento buscan oportunidades activamente, otros empleados suelen aferrarse a la estabilidad de trabajos predecibles.

Esto significa que vimos un mercado laboral interno dual, dividido entre los que buscan activamente superación personal progresiva y los que frenan la incertidumbre y las dudas sobre sí mismos. Por ejemplo, un estudio aparte de los empleados más reticentes reveló que estos empleados a menudo recreaban límites laborales rígidos (una «jaula dorada» psicológica) con el objetivo de retirarse con la comodidad y la seguridad de los trabajos tradicionales, incluso cuando sus organizaciones deconstruían formalmente los límites laborales.

Barandillas para gestionar las tensiones

Para sortear estas tensiones, identificamos tres barreras clave para apoyar la introducción de puestos de trabajo deconstruidos y, al mismo tiempo, equilibrar los intereses y el bienestar de los empleados.

Protegerse contra el excesivo control gerencial.

Para equilibrar el control y la autonomía en los puestos deconstruidos, las organizaciones deberían considerar la posibilidad de intervenir para establecer nuevas normas de gestión en torno a los puestos deconstruidos, a fin de contrarrestar la acumulación de talento, la presión para trabajar más allá del horario normal y aumentar la aceptación de los líderes. El programa Open Opportunities desarrolló varias contramedidas exitosas: la actividad de los empleados en trabajos deconstruidos se reconoció formalmente como oportunidades de aprendizaje y desarrollo profesionales y se llevó a cabo durante el horario normal de trabajo, mientras que los ejecutivos de nivel C proporcionaron un respaldo visible. La iniciativa aumentó aún más el apoyo a través de historias de éxito gerencial y dirigió la divulgación educativa a los gerentes locales. Fundamentalmente, los líderes gerenciales apoyaron activamente la participación de sus empleados al facilitar el control sobre su tiempo y desarrollar su capacidad para aceptar las tareas deconstruidas entrantes, estableciendo así la movilidad interfuncional como la nueva norma laboral.

Además, para consolidar estructuralmente este cambio cultural en torno a los empleos deconstruidos, las organizaciones deberían considerar la posibilidad de realizar ajustes contractuales, en los que los contratos de trabajo formales validen la independencia de los trabajadores a la hora de seleccionar y ejecutar tareas o carteras de proyectos dinámicos, lo que reduce la influencia de un solo gerente. Por ejemplo, el pionero Iniciativa de agentes libres en el gobierno canadiense creó puestos completamente nuevos para los empleados con trabajos deconstruidos, lo que les permitió cruzar las fronteras departamentales y contribuir a las necesidades inmediatas del proyecto. Esto mantiene las prestaciones laborales de las personas y, al mismo tiempo, protege explícitamente su derecho a encontrar y abandonar proyectos en caso de falta de forma.

Protección contra la exclusión y un mal ajuste.

Para contrarrestar el riesgo de exclusión en los empleos deconstruidos, las organizaciones deberían explorar y perpetuar formas de valorar activamente a las personas que van más allá de las estructuras laborales convencionales. Desarrollar criterios novedosos de emparejamiento de proyectos e identificaciones flexibles basados en las habilidades y la adaptación temporal al equipo, en lugar de en puestos rígidos y en la pertenencia a grupos fijos, puede ayudar a romper tribalismo organizacional y sesgo personal en la contratación, creando un entorno de trabajo más colaborativo y flexible.

El potencial transformador de la dotación de personal de proyectos basada en las habilidades y centrada en el ajuste se ejemplifica en Nube de talentos, una iniciativa pionera de personal en el gobierno canadiense. Para su éxito es fundamental un modelo de emparejamiento de cinco factores que permita un emparejamiento informado y autodirigido mediante el uso explícito de los requisitos de habilidades del proyecto, las calificaciones de los candidatos, las características del gerente, la cultura del equipo y el entorno laboral. Los directivos articulan su visión de la composición de los equipos a través de preguntas estructuradas y respuestas narrativas, mientras que los candidatos muestran sus habilidades, intereses e identidad a través de credenciales digitales y autonarrativas. Este enfoque integral de emparejamiento permite a ambas partes evaluar la adecuación del proyecto antes de comprometerse, lo que reduce la dinámica de inadaptación y exclusión.

Los resultados hablan por sí solos: Talent Cloud mantiene una tasa de retención organizacional del 95% entre los participantes, y el 80% opta por seguir trabajando con sus equipos originales.

Amortiguando la inestabilidad.

Por último, las organizaciones deben ser sensibles al mundo interior de los empleados y a la forma en que viven las iniciativas de deconstrucción laboral. Teorías de la defensa social demostrar que las emociones, como el miedo al cambio y la inestabilidad, pueden impedir la adopción de nuevas formas de trabajar. Las iniciativas exitosas de deconstrucción laboral deberían, por lo tanto, reconocer la incertidumbre psicológica de trabajar más allá de los límites estables. Esto se puede gestionar mediante una implementación gradual y un seguimiento estrecho de las experiencias y los desafíos de los trabajadores. Estas medidas son vitales para evitar un mercado laboral bifurcado en el que los temores frenen a una parte importante de la fuerza laboral.

Los recursos y las redes de apoyo y colaboración pueden ayudar aún más a los empleados durante la transición a trabajos deconstruidos. Por ejemplo, ambos Mastercard y Spotify apoyar activamente el surgimiento orgánico de los «gremios» (comunidades organizadas en torno a especializaciones de habilidades similares) que permiten a los empleados conectarse entre las unidades de negocio, crear un propósito compartido y aprender de las experiencias colectivas. Estructuras como estas sirven de base y ofrecen tanto una caja de resonancia como un espacio para que los empleados se conecten con otras personas dentro de la fragmentada realidad de los trabajos deconstruidos.

La experiencia humana de los trabajos deconstruidos

Al desafiar la centralidad de los «empleos» y sustituirlos por una combinación flexible de habilidades, la deconstrucción del empleo promete agilidad laboral para ayudar a las empresas a adaptarse y prosperar en un entorno de cambios casi constantes. Sin embargo, a medida que las empresas ajustan las funciones y los requisitos laborales, los líderes pueden perder de vista la experiencia humana y correr el riesgo de fracasar. Como destacan las tensiones identificadas en nuestra investigación, hay una delgada línea entre empoderar y desplazar a los trabajadores en este nuevo mundo.

Para potenciar realmente el potencial de la fuerza laboral y retener el talento fundamental, las iniciativas de deconstrucción del empleo deben poner la experiencia humana en primer plano. Es fundamental reconocer que las estructuras organizativas no son simplemente mandadas, sino que los trabajadores individuales las promulgan y dan vida. Para evitar el fracaso de la implementación, la erosión del apoyo de los trabajadores y la persistencia de los patrones laborales institucionalizados, los líderes deben adoptar esta sensibilidad e implementar intervenciones específicas para gestionar y mitigar las tensiones. Solo con las barreras adecuadas, los empleos deconstruidos pueden dar forma a organizaciones más resilientes, adaptables y humanas.