Impulsar el cambio organizativo - sin abandonar la tradición

En su primer día como directora general del negocio del sur de Europa de Discovery Networks, Marinella Soldi recibió un único mensaje de texto de su nuevo jefe, Arthur Bastings: “Haz lo que sea necesario para darle la vuelta a este negocio”.

Era el primer cargo de liderazgo corporativo para Soldi, una consultora de gestión convertida en estratega de medios de comunicación y luego en coach ejecutiva, cuya carrera nómada se había desarrollado entre Italia y el Reino Unido, con una temporada como estudiante en Francia. Estaba ansiosa por probar suerte en la dirección tras una década apoyando a líderes como coach.

Bastings no había considerado a ningún otro candidato para el puesto, y estaba convencido de que la mezcla de experiencias de Soldi y el instinto creativo que la acompañaba eran justo lo que pedía el médico.

Sólo una persona de fuera con experiencias relevantes y aspiraciones de liderazgo podía dar a la alicaída unidad de negocio una infusión de ideas y energía, creía él. Dada su falta de historia en la empresa, Soldi se vería menos obstaculizada por las lealtades y los hábitos que habían contribuido a la caída de los resultados. Aportaría nuevas ideas y estaría motivada para ponerlas en práctica.

La lógica del nombramiento de Soldi era sólida. ¿Su empresa necesita una transformación? Elija a un líder libre de las ataduras de la tradición. ¿Quiere que una empresa haga algo diferente? Deje que alguien diferente la dirija. Contratar a un agente disruptivo con talento es la solución de muchos ejecutivos al problema de mantenerse al día y adelantarse al cambio. En los negocios, sin embargo, la lógica sólida no es garantía de éxito. La gente también tiene sentimientos, especialmente cuando hay cambios de por medio, y si no se atienden, esos sentimientos pueden obstaculizar incluso a los líderes con más talento y a los planes más sensatos.

El mercado estaba preparado, la empresa no.

Nada más llegar, Soldi se tomó muy a pecho su mandato. Primero reestructuró el equipo directivo y luego toda la organización. Recortó costes y aprovechó una cohorte diversa de talentos que habían sido pasados por alto. Con un equipo reenergizado, se dio cuenta rápidamente de que recortar operaciones no sería suficiente. La dependencia de Discovery de los contratos plurianuales con los distribuidores de contenidos seguía funcionando en los grandes mercados, pero ya no proporcionaba suficientes ingresos en los pequeños como su región. Su empresa necesitaba una nueva estrategia o se hundiría.

Soldi, una aguda analista de datos desde sus tiempos de consultora, estudió minuciosamente las hojas de cálculo financieras y de audiencia y dejó que su equipo diera rienda suelta a toda la investigación que pudiera encontrar. Su intuición, sus números y su equipo no tardaron en conducirla a una salida de los problemas de la empresa. Había un segmento de la audiencia italiana que generaba muchos ingresos y al que los distribuidores de Discovery apenas llegaban: las mujeres. Soldi calculó que si adoptaban una nueva tecnología para eludir a los distribuidores y llegar directamente a esos espectadores con una oferta dirigida, los ingresos publicitarios cubrirían con creces el hueco dejado por las menguantes tarifas de los distribuidores. En menos de un año de trabajo, había hecho aquello para lo que la habían contratado: crear un equipo y elaborar una estrategia para dar un giro al negocio. Todo lo que necesitaba era la aprobación de los ejecutivos globales para ponerla en marcha.

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Insight Center Collection

Managing Change

Strategies for transformation at midsize companies and beyond.

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Lanzar un canal local y ponerlo a disposición del público de forma gratuita suponía un cambio radical con respecto al modelo tradicional de Discovery, de empresa a empresa, que le había dado éxito en todo el mundo. Corría el riesgo de disgustar a los distribuidores que habían sido durante mucho tiempo sus socios de confianza. Pero Soldi no veía otra opción. Y creía que era sólo el principio. El futuro de los medios de comunicación era digital. Como muchos líderes disruptivos, estaba convencida de que “el mercado estaba preparado aunque la empresa no lo estuviera”.

Es buena, pero se equivoca.

Como argumentó Clay Christensen, los líderes periféricos como Soldi, que operan en los márgenes geográficos y culturales de una organización, a menudo ven llegar la disrupción mucho antes que los que están en el centro. Esos mismos líderes son también, según demuestran las investigaciones, los que tienen más probabilidades de aportar ideas innovadoras. Pero a los líderes del núcleo de la organización, las preocupaciones de los que están en su periferia les parecen a menudo prematuras y exageradas, y sus planes demasiado arriesgados.

La experiencia de Soldi no fue una excepción. En cuanto empezó a compartir su análisis y su plan, se encontró con resistencias, algunas sutiles y otras más feroces. Un canal digital local ya se había intentado en Alemania, y fracasó, le señalaron en voz baja. “Italia es un error de redondeo”, le dijo el CFO, pero su intento de eludir a los distribuidores allí corría el riesgo de comprometer los acuerdos de asociación de Discovery en mercados más grandes. Podría estar haciendo más mal que bien.

La respuesta de Soldi fue la típica de los nuevos líderes que creen en su idea y en su equipo. Pasó cada vez más tiempo con ambos, recopilando más datos para construir un caso más sólido para el cambio. A medida que se redoblaban sus esfuerzos, los altos ejecutivos empezaron a sospechar que aún no había comprendido el negocio y la cultura de Discovery. Su plan parecía hacer caso omiso de los antiguos socios comerciales de la empresa y de las normas de prudencia financiera. Un equipo de consultores internos fue enviado a Milán para revisar su propuesta antes de que ella la presentara al equipo ejecutivo. En 18 meses, Soldi había pasado de “hacer lo que fuera necesario” a contar con una camarilla de asesores que comprobaban dos veces las fórmulas de sus hojas de cálculo y editaban el contenido de sus diapositivas.

Cuando enseño este caso a directivos y ejecutivos de todo el mundo, la mayoría se identifica con Soldi. Su trayectoria, al parecer, es común. Mis alumnos me dicen que los altos dirigentes hablan muy bien del empoderamiento y la disrupción, pero en cuanto sus planes desafían la estrategia y la cultura tradicionales -y las auténticas transformaciones implican desafiar ambas- surgen la resistencia y el control, a menudo bajo la apariencia de más proceso. Las mismas personas que les habían acogido con mucha esperanza empiezan a susurrarles al oído el equivalente de “Eres bueno, pero estás equivocado”, o “Eso nunca funcionaría aquí”, o el siempre frustrante “Todavía no”. A cambio, el agente disruptivo se enzarza. “Estás atascado y ni siquiera puedes verlo”. Ambas partes se frustran, los debates se convierten en cuestiones de principios y el cambio se paraliza.

Sucede algo más cuando enseño el caso de Soldi que es a la vez inquietante y revelador. Los directivos empatizan con ella, pero la mayoría también critica su “estilo”. Debería haber forjado más alianzas, haber pasado menos tiempo con sus hojas de cálculo y más con sus jefes, haber sido más política. También critican a su jefe por respaldarla pero no apoyarla más activamente. Si Bastings y Soldi se hubieran limitado a hacer mejor su trabajo, parece ser la idea, la disrupción habría sido más suave. ¿De verdad? Cuando señalo esto, para crédito de mis alumnos, no tardan en darse cuenta de que han desplegado la misma crítica que los detractores de Soldi - y la misma crítica que han resentido cuando se ha dirigido hacia ellos. Sí, puede que usted sea bueno, pero no lo está haciendo del todo bien.

Sin embargo, esta reacción que frustra a los líderes y ahoga la innovación no es una cuestión de estilo. La considero la manifestación de lo que los estudiosos de las organizaciones llaman una “defensa social”.

Defensas sociales, no defectos individuales.

Una defensa social es un esfuerzo colectivo, y apenas consciente, por preservar los rasgos tradicionales de una organización: estructuras, estrategias o culturas heredadas que hacen que los líderes se sientan orgullosos y que sus seguidores se sientan seguros. La gente invierte en esas tradiciones porque les proporcionan un lugar familiar aunque no siempre cómodo, una sensación de orden y previsibilidad, e incluso una identidad. Los nuevos líderes deben comprender las defensas sociales de sus organizaciones y desarrollar estrategias sensibles para trabajar a través de ellas, si quieren marcar el comienzo del cambio para el que fueron contratados.

Isabel Menzies Lyth descubrió por primera vez el funcionamiento de las defensas sociales en un estudio clásico de un hospital de formación, en el que tanto los dirigentes superiores como los miembros subalternos se quejaban de la organización de los turnos de las enfermeras y, al mismo tiempo, parecían incapaces de aceptar una alternativa. Aunque el sistema hacía que la atención a los pacientes no fuera óptima y generaba una elevada rotación, siguió en vigor. Resultó que aunque el sistema de rotación era impersonal y alienante, ayudaba a las enfermeras veteranas a sentir que estaban enseñando a las nuevas enfermeras el desapego que requiere su profesión, y ayudaba a esas nuevas enfermeras a mantener cierta distancia con el sufrimiento de los pacientes.

Desde aquel estudio, los estudiosos han descubierto tradiciones que sirven como defensas sociales en muchas organizaciones. Suelen comenzar como adaptaciones un tanto saludables -las enfermeras en formación sí necesitan aprender cierto desapego, e insistir en que los líderes locales se alineen con una estrategia global de éxito puede ser prudente- y con el tiempo se endurecen hasta convertirse en limitaciones patológicas. Lo que dio a la gente un lugar ahora la mantiene en su sitio. Pero como una tradición defensiva también mantiene a los líderes establecidos en su lugar - es probable que culpen a otros por ello.

A veces todo el mundo está resentido con esas tradiciones, pero todos parecen estar perdidos sobre cómo cambiarlas.

Es entonces cuando aparece el anhelo de un agente disruptivo. Estos nuevos líderes son invitados, o más exactamente seducidos, a sacudir las cosas, y luego se ven progresivamente alienados e incapacitados. He visto a líderes del cambio quedar atrapados por controles y verificaciones, o ser despedidos por “falta de encaje”. En resumen, son rechazados por ser y hacer exactamente aquello para lo que fueron contratados. Al final, toda la prueba, diseñada abiertamente para desafiar una tradición, acaba reforzándola de forma encubierta. Ha leído bien. Estoy diciendo que contratar a un agente disruptivo puede ser un movimiento conservador, una forma inconsciente de probar el poder de las tradiciones y culpar al estilo de otra persona de nuestra inversión irracional en ellas. Cualquier aspirante a agente disruptivo que no domine esta dinámica corre el riesgo de que le tiendan una trampa.

No es su estilo, es su postura.

Soldi se dio cuenta de lo que estaba ocurriendo justo a tiempo. Cuando se acercaba a su reunión decisiva con el comité ejecutivo mundial, se dio cuenta de que el verdadero problema no era su estilo. Era su postura. La estrategia y los cambios culturales para los que había sido contratada amenazaban las formas de hacer negocios que habían hecho la carrera de los líderes establecidos de la empresa. Elegir a una persona ajena a la empresa para que transmitiera, o más exactamente encarnara, ese mensaje facilitó que otras personas lo rechazaran.

El consejo común en esta situación es, en cambio, seguir un proceso claro, ser diplomático o intentar encajar antes de hablar de cambio. Pero en realidad ésta no es la solución a una defensa social. De hecho, es muy posible que forme parte de la propia defensa social. Una vez que encaje, es posible que renuncie a las ideas que le contrataron para promover. La asimilación embotará su filo creativo.

Pero, ¿cuál es la alternativa? ¿Qué debe hacer en esos momentos en los que quiere enfrentarse a una tradición que le exige conformarse?

Empieza por esto: Recuerde que un buen liderazgo no es una cuestión de habilidades o de estilo. El liderazgo, en su esencia, es una discusión con la tradición. Como líder, siempre se está relacionando con una tradición que intenta preservar, ampliar o cambiar. Eso significa, a priori, que debe importarle la tradición. O, más exactamente, debe importarle lo que la tradición intenta conseguir.

Si no comprende que una tradición es una forma anticuada de cumplir un buen propósito, se limitará a ignorarla o a combatirla. Pero, armado con esa comprensión, puede discutir con la tradición -debatiendo qué debe permanecer y qué debe cambiar- precisamente para mantener viva la intención de la organización.

Cuidar la tradición puede hacer posible el cambio.

Cuando los demás asumen que a usted no le importa, pueden rechazar fácilmente su propuesta o su presencia con la pretensión del estilo. Pero una vez que saben que sí le importa y que comparte una intención similar, incluso sus críticas se convierten en una expresión de ese cuidado.

Demostrar cuidado requiere nombrar una intención compartida, tal vez la intención de toda la organización - poner un gran contenido frente a las audiencias adecuadas, ofrecer una gran atención sanitaria, ayudar a que prospere el talento diverso - así como reconocer que incluso sus oponentes más duros tienen esa intención en el corazón. Requiere reconocer que les está pidiendo que sacrifiquen viejos hábitos y normas que han valorado, para que se unan a usted en la construcción del futuro. Demostrar este cuidado es esencial para implicar a la gente en el trabajo de desmantelar las defensas sociales que una vez pudieron haberles servido bien pero que ahora les mantienen a ellos y a su organización estancados. El cuidado debe venir antes que el cambio.

Marinella Soldi empezó a dar la vuelta a las cosas en una reunión ejecutiva cuando, como ella misma dijo, dejó de intentar demostrar que tenía razón y empezó a demostrar que le importaba el negocio tanto como a ellos, por eso proponía una nueva forma de actuar. Al igual que el CEO y su equipo, ella amaba la industria de los medios de comunicación. Como ellos, trabajaba para informar y entretener al público con grandes contenidos, y para ganar dinero por el camino. Todo lo que ella proponía era una forma de mantener vivo ese propósito: llegar a nuevas audiencias de nuevas formas, desarrollar contenidos que se adaptaran mejor a ellas, generar nuevas fuentes de ingresos. Estaba tan entregada como nadie a un negocio mediático centrado en la audiencia y orientado a los contenidos. Le importaba.

Y cuando sus colegas reconocieron esa preocupación, su necesidad de mantener una tradición defensiva se desvaneció. Vieron que sus cambios no eran amenazas, sino soluciones. Consiguió que aprobaran su plan.

Años más tarde, Soldi recuerda aquella reunión como el momento en que su carrera despegó. Los líderes establecidos en Discovery empezaron a verla como “una de los nuestros” con puntos de vista diferentes y desafiantes. Su plan tuvo un gran éxito. Pronto otras regiones lo adoptaron, ganando ventaja en la entrega digital. En cuatro años, la región de Soldi se convirtió en la mayor en términos de ingresos fuera de EE.UU., sellando su reputación en la industria como pionera de la transformación digital.En la actualidad, es presidenta del consejo de la RAI, la cadena nacional italiana. Nunca dejó de preocuparse, y nunca dejó de discutir, proporcionando la combinación de liderazgo que poco a poco demuestra que las defensas son innecesarias, ofreciendo una forma mejor, más adaptable, de hacer las cosas.