Su fuerza laboral es más adaptable de lo que cree

Muchos directivos tienen poca fe en la capacidad de sus empleados para sobrevivir a los giros y vueltas de una economía en rápida evolución. «La mayoría de las personas con empleos que desaparecen no se dan cuenta de lo que viene», nos dijo recientemente el director de estrategia de uno de los principales bancos alemanes. «Los trabajadores de mi centro de llamadas no pueden ni quieren cambiar».

Este tipo de pensamiento es común, pero está mal, como descubrimos tras encuestar a miles de empleados en todo el mundo. En 2018, en un intento por entender las diversas fuerzas que configuran la naturaleza del trabajo, el Proyecto sobre la gestión del futuro del trabajo de la Escuela de Negocios de Harvard y el Instituto Henderson del Boston Consulting Group se unieron para realizar una encuesta en 11 países (Brasil, China, Francia, Alemania, India, Indonesia, Japón, España, Suecia, el Reino Unido y los Estados Unidos), con respuestas de 1000 trabajadores en cada uno. En él nos centramos únicamente en las personas más vulnerables a los cambios dinámicos: los trabajadores con ingresos bajos y con cualificaciones medias. La mayoría de ellos ganaban menos que el ingreso familiar promedio en sus países y todos no tenían más de dos años de educación postsecundaria. En cada uno de los ocho países (Brasil, China, Francia, Alemania, India, Japón, el Reino Unido y los Estados Unidos) encuestamos a al menos 800 líderes empresariales (cuyas empresas diferían de las de los trabajadores a los que encuestamos). En total, recopilamos respuestas de 11 000 trabajadores y 6 500 líderes empresariales.

Lo que aprendimos fue fascinante: los dos grupos percibían el futuro de formas muy diferentes. Dada la complejidad de los cambios a los que se enfrentan las empresas hoy en día y la rapidez con la que tienen que tomar decisiones, esta brecha de percepción tiene consecuencias graves y de gran alcance tanto para los directivos como para los empleados.

Como era de esperar, los líderes empresariales se sienten ansiosos cuando luchan por organizar y movilizar la fuerza laboral del mañana. En un clima de disrupción perpetua, ¿cómo pueden encontrar y contratar empleados que tengan las habilidades que sus empresas necesitan? ¿Y qué deben hacer con las personas cuyas habilidades han quedado obsoletas? El CEO de una empresa multinacional nos dijo que estaba tan atormentado por la última pregunta que tuvo que pedir consejo a su sacerdote.

Los trabajadores, sin embargo, no compartían esa sensación de ansiedad. En cambio, se centraron más en las oportunidades y beneficios que les depara el futuro, y se dieron cuenta de que estaban mucho más ansiosos por aceptar el cambio y aprender nuevas habilidades de las que sus empleadores creían.

La naturaleza de la brecha

Cuando los ejecutivos actuales consideran las fuerzas que están cambiando la forma en que se hace el trabajo, tienden a pensar sobre todo en lo disruptivo tecnologías. Pero ese es un enfoque demasiado limitado. Un conjunto de fuerzas extraordinariamente amplio está transformando la naturaleza del trabajo y las empresas deben tenerlas todas en cuenta.

En nuestra investigación hemos identificado 17 fuerzas de perturbación, que agrupamos en seis categorías básicas. Nuestras encuestas exploraron las actitudes que los líderes empresariales y los trabajadores tenían hacia cada uno de ellos. En sus respuestas, pudimos discernir tres diferencias notables en la forma en que los dos grupos piensan sobre el futuro del trabajo.

Las fuerzas que dan forma al futuro del trabajo

Acelerando el cambio tecnológico

• Las nuevas tecnologías que sustituyen a la mano de obra humana y amenazan el empleo (como los camiones sin conductor)
• Nuevas tecnologías que aumentan o complementan la mano de obra humana (por ejemplo, los robots en el cuidado de la salud)
• Cambios repentinos basados en la tecnología en las necesidades de los clientes que se traducen en nuevos modelos de negocio, nuevas formas de trabajar o una innovación de productos más rápida
• Oportunidades impulsadas por la tecnología para monetizar los servicios gratuitos (como los servicios web de Amazon) o los activos infrautilizados (como los datos de consumo personal)

Creciente demanda de habilidades

• Aumento general de las habilidades, los conocimientos técnicos y la educación formal necesarios para realizar un trabajo
• Creciente escasez de trabajadores con las habilidades necesarias para trabajos en rápida evolución

Cambiar las expectativas de los empleados

• Aumento de la popularidad de las formas de trabajo flexibles y autodirigidas que permiten un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal
• Un deseo más generalizado de trabajar con un propósito y oportunidades para influir en la forma en que se lleva a cabo (por ejemplo, una mayor autonomía del equipo)

Cambiando la demografía laboral

• Necesidad de aumentar la participación laboral de las poblaciones subrepresentadas (como los trabajadores de edad avanzada, las mujeres, los inmigrantes y los trabajadores rurales)

Modelos de trabajo en transición

• El auge del trabajo a distancia
• Crecimiento de las formas de trabajo contingentes (como los trabajadores de guardia, los trabajadores temporales y los contratistas)
• Plataformas de trabajo independiente y de trabajo compartido que dan acceso al talento
• Entrega del trabajo a través de complejos ecosistemas de socios (en los que participan varios sectores, geografías y organizaciones de diferentes tamaños), en lugar de dentro de una sola organización

Entorno empresarial en evolución

• Nuevo reglamento destinado a controlar el uso de la tecnología (por ejemplo, los «impuestos a los robots»)
• Cambios regulatorios que afectan a los niveles salariales, ya sea directamente (como el salario mínimo o los derechos a la Seguridad Social) o indirectamente (como más asistencia pública a la renta o la renta básica universal)
• Cambios regulatorios que afectan al flujo transfronterizo de bienes, servicios y capitales
• Mayor volatilidad económica y política a medida que los miembros de la sociedad se sienten abandonados

La primera es que los trabajadores parecen reconocer con más claridad que los líderes que sus organizaciones se enfrentan a múltiples fuerzas de disrupción, cada una de las cuales afectará a la forma en que las empresas funcionan de manera diferente. Cuando se les pidió que calificaran el impacto que cada una de las 17 fuerzas tendría en su vida laboral, utilizando una escala de 100 puntos, los empleados calificaron la fuerza con el mayor impacto 15 puntos más que la fuerza con el impacto más débil. En comparación, solo había una diferencia de nueve puntos entre las fuerzas calificadas como las más fuertes y las más débiles por los directivos.

De hecho, los líderes parecían incapaces o reacios a pensar de manera diferenciada sobre el potencial de perturbación de las fuerzas. Cuando se les preguntó por cada fuerza, aproximadamente un tercio de ellos describieron que tenía un impacto significativo en su organización en la actualidad; cerca de la mitad proyectaron que tendría un impacto significativo en el futuro; y alrededor de una quinta parte afirmó que no tendría ningún impacto. Es un nivel de uniformidad preocupante y sugiere que la mayoría de los líderes aún no han descubierto qué fuerzas del cambio deben dar prioridad.

Curiosamente, los trabajadores parecían ser más conscientes de las oportunidades y los desafíos de varias de las fuerzas. Cabe destacar que los trabajadores se centraron en la creciente importancia de la economía colaborativa y clasificaron las «plataformas de trabajo independiente y de trabajo compartido» como la tercera más importante de las 17 fuerzas. Sin embargo, los líderes empresariales clasificaron esa fuerza como la menos importante.

La segunda diferencia que surgió de nuestra encuesta fue la siguiente: Los trabajadores parecen adaptarse más y ser más optimistas con respecto al futuro de lo que sus líderes reconocen.

La sabiduría convencional, por supuesto, es que los trabajadores temen que la tecnología haga que sus trabajos queden obsoletos. Pero nuestra encuesta reveló que se trataba de una idea errónea. La mayoría de los trabajadores consideraron que los avances como la automatización y la inteligencia artificial tendrían un impacto positivo en su futuro. De hecho, se sentían así alrededor de dos tercios de las fuerzas. Lo que más les preocupaba eran las fuerzas que podían permitir otros trabajadores—temporal, independiente, subcontratado— para aceptar sus trabajos.

Cuando se les preguntó por qué tenían una perspectiva positiva, los trabajadores solían citar dos razones: la perspectiva de mejores salarios y la perspectiva de trabajos más interesantes y significativos. En su opinión, tanto la automatización como la tecnología anunciaban oportunidades en esos frentes: al contribuir al surgimiento de formas de trabajo más flexibles y autodirigidas, al crear formas alternativas de obtener ingresos y al permitir evitar tareas que eran «sucias, peligrosas o aburridas».

En todos los países, los trabajadores se describieron a sí mismos como más dispuestos a prepararse para el lugar de trabajo del futuro de lo que los directivos creían que estaban (sin embargo, en Japón, los porcentajes eran casi iguales). Sin embargo, cuando se les preguntó qué era lo que frenaba a los trabajadores, los gerentes eligieron respuestas que culpaban a los empleados, más que a sí mismos. Su respuesta más común fue que los trabajadores temían un cambio significativo. La idea de que los trabajadores pudieran carecer del apoyo que necesitaban de los empleadores fue solo su quinta respuesta más popular.

Esto nos lleva a nuestra tercera conclusión: Los trabajadores buscan más apoyo y orientación para prepararse para el futuro empleo que los que ofrece la dirección.

En todos los países, excepto Francia y Japón, una mayoría significativa de los trabajadores declararon que eran ellos, y no su gobierno ni su empleador, los responsables de prepararse para satisfacer las necesidades de un lugar de trabajo en rápida evolución. Eso fue cierto en todos los grupos de edad y tanto para hombres como para mujeres. Pero los trabajadores también sentían que tenían graves obstáculos que superar: la falta de conocimiento sobre sus opciones, la falta de tiempo para prepararse para el futuro, los altos costes de formación, el impacto que tomarse un tiempo libre para ir a la formación tendría en los salarios y, en particular, el apoyo insuficiente de sus empleadores. Todas son barreras que la dirección puede y debe ayudar a los trabajadores a superar.

Qué pueden hacer los empleadores para ayudar

La brecha de perspectivas es un problema porque lleva a los directivos a subestimar las ambiciones de los empleados y a invertir poco en sus habilidades. Pero también demuestra que hay una enorme reserva de talento y que las empresas de energía pueden aprovechar para prepararse para el futuro: sus trabajadores.

El desafío es averiguar la mejor manera de hacerlo. Hemos identificado cinco formas importantes de empezar.

1. No se limite a crear programas de formación, sino que cree una cultura de aprendizaje.

Si las empresas actuales se dedican a la formación, tienden a hacerlo en momentos específicos (al contratar a nuevos empleados, por ejemplo), para preparar a los trabajadores para determinados trabajos (como vender y reparar ciertos productos) o para adoptar nuevas tecnologías. Funcionó bien en una época en la que el ritmo del cambio tecnológico era relativamente lento. Pero los avances se están produciendo tan rápido y con tal complejidad hoy en día que las empresas tienen que cambiar a un modelo de aprendizaje continuo, uno que mejore repetidamente las habilidades de los empleados y haga que la formación formal esté ampliamente disponible. Las empresas también necesitan ampliar su cartera de tácticas más allá de los cursos en línea y fuera de línea para incluir el aprendizaje práctico mediante la rotación de personal de proyectos y equipos. Este enfoque puede ayudar a las empresas a replantearse las barreras tradicionales de entrada (entre ellas, las credenciales educativas) y a aprovechar una reserva de talentos más amplia.

La mayoría de los trabajadores pensaban que la tecnología tendría un impacto positivo en su futuro.

Tenga en cuenta lo que pasa en Expeditors, un Fortuna 500 empresas que ofrecen servicios globales de logística y transporte de carga en más de 100 países. Al investigar a los candidatos a un puesto, Expeditors ha confiado durante mucho tiempo en un enfoque de «contratar por actitud, entrenar por habilidad». Los títulos educativos son apreciados, pero no se consideran fundamentales para el éxito en la mayoría de los puestos. En cambio, para todos los puestos, desde el nivel más bajo hasta el de alta dirección, la empresa se centra en el temperamento y la adaptación cultural. Una vez en plantilla, los empleados se unen a un programa intensivo en el que todos los miembros de la organización, sin importar su subalterno o sénior, reciben 52 horas de aprendizaje gradual al año. Esta práctica apoya la cultura de promoción desde dentro de la empresa. Los esfuerzos de Expeditors parecen estar dando resultado: la rotación es baja (lo que significa un ahorro sustancial en los costes de contratación, formación e incorporación); la retención es alta (un tercio de los 17 000 empleados de la empresa han trabajado en la empresa durante 10 años o más); la mayoría de los altos directivos de la empresa han ascendido de rango; y varios vicepresidentes y vicepresidentes sénior actuales, junto con los directores ejecutivos actuales y anteriores, han conseguido su puesto a pesar de no tener un título universitario.

2. Involucre a los empleados en la transición en lugar de ayudarlos a superarla.

A medida que las empresas se transforman, a menudo encuentran que es un desafío atraer y retener el tipo de talento que necesitan. Para tener éxito, tienen que ofrecer a los empleados vías de mejora profesional y personal, y deben hacer que participen en el proceso de cambio, en lugar de simplemente informarles de que el cambio se acerca.

Eso es lo que hizo ING Netherlands en 2014, cuando decidió reinventarse. El objetivo del banco era ambicioso: convertirse en una institución ágil casi de la noche a la mañana. El actual CEO de la empresa, Vincent van den Boogert, recuerda que los líderes de la empresa empezaron explicando la por qué y el qué de la transformación para todos los empleados. Las tecnologías móviles y digitales estaban alterando drásticamente el mercado, se lo dijeron a todo el mundo, y si ING quería cumplir las expectativas de los clientes, mejorar las operaciones e implementar nuevas capacidades tecnológicas, tendría que ser más rápida, ágil y flexible. Para ello, dijeron, la empresa tenía previsto realizar inversiones que redujeran los costes y mejoraran el servicio. Pero también eliminaría un número importante de puestos de trabajo, al menos una cuarta parte de la fuerza laboral total.

Luego llegó el cómo. En lugar de dejar que cayera el hacha sobre algunos empleados, un proceso que crea un trauma psicológico en toda la empresa, Ing decidió que casi todos los miembros de la empresa, independientemente de su antigüedad o antigüedad, estarían obligados a dimitir. Después de eso, cualquiera que considerara que su actitud, capacidades y habilidades serían adecuadas para el «nuevo» banco podría solicitar que lo volvieran a contratar. Eso incluía al propio Van den Boogert. Los empleados que no volvieran a ser contratados recibirían el apoyo de un programa que les ayudaría a encontrar trabajo fuera de ING.

Las empresas necesitan ampliar su cartera de tácticas para incluir el aprendizaje en el trabajo.

Nada de esto facilitó la transformación de la empresa, por supuesto. Pero según Van den Boogert, el enfoque inclusivo adoptado por la dirección minimizó significativamente los problemas que sufrían los empleados durante la transición e inmediatamente puso al nuevo banco más pequeño en el camino del éxito. Los empleados que se reincorporaron a ING adoptaron activamente su nueva misión, sintieron menos remordimiento de superviviente y se dedicaron con entusiasmo a la tarea de la transformación. «Cuando habla de la por qué, qué, y cómo al mismo tiempo», nos dijo Van den Boogert, «la gente va a desafiar el por qué para evitar que cómo. Pero en este caso, todo el mundo ya se había inspirado en la por qué y qué.”

3. Busque talento más allá del «mercado al contado».

La mayoría de las empresas de éxito han adoptado estrategias cada vez más agresivas para encontrar talentos críticos y altamente cualificados. Ahora deben ampliar ese enfoque para incluir una gama más amplia de empleados. AT&T reconoció esa necesidad en 2013, al desarrollar su estrategia Workforce 2020, que se centraba en cómo la empresa haría la transición de una red centrada en el hardware a una red centrada en el software.

La empresa ya había sufrido una importante transformación una vez, en 1917, cuando lanzó sus planes de utilizar centralitas mecánicas en lugar de operadores humanos. ¡Pero llevó a cabo esa transformación a lo largo de cinco décadas! La transformación de Workforce 2020 era mucho más compleja y tenía que producirse en un plazo mucho más rápido.

Para empezar, AT&T llevó a cabo una auditoría sistemática de su cuarto de millón de empleados para catalogar sus habilidades actuales y compararlas con las que esperaba necesitar durante y después de su renovación. Al final, la empresa identificó a 100 000 empleados cuyos puestos de trabajo podían desaparecer y varias áreas en las que se enfrentaría a una escasez de habilidades y competencias. Con esa información, la empresa lanzó una ambiciosa iniciativa multianual de mil millones de dólares para desarrollar una cartera interna de talentos en lugar de simplemente jugar al «mercado al contado» en busca de talento. En resumen, para satisfacer sus necesidades cambiantes, AT&T decidió poner el reciclaje a disposición de su fuerza laboral actual. Desde entonces, sus empleados han seguido casi 3 millones de cursos en línea diseñados para ayudarlos a adquirir habilidades para nuevos trabajos en campos como el desarrollo de aplicaciones y la computación en nube.

Este esfuerzo ya ha arrojado algunos beneficios inesperados. La empresa contrata ahora a muchos menos contratistas para satisfacer sus necesidades de habilidades técnicas, por ejemplo. «Estamos pasando a los empleados», dijo uno de los principales ejecutivos de la empresa a CNBC el pasado mes de marzo, «porque estamos empezando a ver el talento que hay dentro».

4. Colabore para aumentar la reserva de talentos.

En un entorno que evoluciona rápidamente, competir por el talento no funciona. Simplemente lleva a una tragedia de los comunes. Las empresas individuales intentan hacerse con la mayor parte de la mano de obra cualificada disponible, y estos intentos egoístas acaban creando escasez para todos.

Para evitar ese problema, las empresas tendrán que cambiar radicalmente su perspectiva y trabajar juntas para garantizar que la reserva de talentos se actualice y actualice constantemente. Eso implicará trabajar en equipo con otras empresas del mismo sector o región para identificar las habilidades pertinentes, invertir en el desarrollo de los planes de estudio e impartir formación práctica. También requerirá forjar nuevas relaciones para desarrollar el talento, por ejemplo, colaborando con emprendedores y desarrolladores de tecnología, asociándose con instituciones educativas y colaborando con los responsables políticos.

Las compañías de servicios públicos estadounidenses ya han empezado a hacerlo. En 2006, unieron sus fuerzas para crear el Centro para el Desarrollo de la Fuerza Laboral Energética. La misión del centro, que no tiene una oficina física y cuenta principalmente con exempleados de las empresas miembros, es averiguar qué trabajos y habilidades más necesitará la industria a medida que sus trabajadores de más edad se jubilen y, entonces, cuál es la mejor manera de crear una cartera que satisfaga esas necesidades. «Estamos acostumbrados a trabajar juntos en este sector», nos dijo Ann Randazzo, directora ejecutiva del centro. «Cuando hay una tormenta, todos se suben a sus camiones. Incluso si competimos en ciertas áreas, incluso por los trabajadores, tenemos que trabajar todos juntos para construir este oleoducto, o simplemente no habrá suficiente gente».

El centro determinó rápidamente que tres de los trabajos más importantes de la industria (linieros, operadores de campo y técnicos energéticos) se verían duramente afectados por la jubilación de los trabajadores en un futuro próximo. En conjunto, esos tres trabajos representan casi el 40% de la fuerza laboral de una empresa de servicios públicos típica. Para asegurarse de que no se quedarían sin cubrir, la CEWD implementó una estrategia doble. Creó kits de herramientas, planes de estudio y materiales de formación detallados para los tres trabajos, que puso a disposición de las empresas de servicios públicos de forma gratuita; y lanzó un movimiento popular para llegar a los trabajadores de la próxima generación y promover las carreras en la industria.

Las empresas tendrán que trabajar juntas para garantizar que la reserva de talentos se renueve.

El CEWD cree en conectar con talentos prometedores desde el principio, muy pronto. Con ese fin, ha estado trabajando con cientos de escuelas primarias, secundarias y secundarias para crear materiales y programas que presenten a los estudiantes las ventajas de trabajar en la industria. Estos incluyen un sentido de propósito más amplio (prestar servicios críticos a los clientes); la estabilidad (sin tercerización de puestos de trabajo, poco desplazamiento tecnológico); el uso de la automatización y la tecnología para que los trabajos sean menos agotadores físicamente y más atractivos intelectualmente; y, por último, pero no por ello menos importante, salarios sorprendentemente altos. Al describirnos el programa, Randazzo dijo: «Usted es creciendo una fuerza laboral. Tuvimos que empezar de cero para que los estudiantes de los grados inferiores entendieran lo que tienen que hacer y para que realmente pudieran crecer desde el instituto hasta los colegios y universidades comunitarios. Y no es de una sola vez. Tenemos que cuidarlo continuamente».

5. Encuentre formas de gestionar la incertidumbre crónica.

En el mundo actual, los directivos saben que si no identifican y responden rápidamente a los turnos, sus empresas se quedarán atrás. Entonces, ¿cómo pueden prepararse mejor las empresas?

El fabricante de muebles de oficina Steelcase ha tenido ideas interesantes. Uno es su equipo de Arquitectura y Transformación Estratégicas de la Fuerza Laboral (SWAT), que hace un seguimiento de las tendencias emergentes y lleva a cabo experimentos en tiempo real sobre cómo responder a ellas. El equipo ha lanzado una plataforma interna llamada Loop, por ejemplo, en la que los empleados pueden ofrecerse como voluntarios para trabajar en proyectos ajenos a sus propias funciones. Esto beneficia tanto a la empresa como a sus empleados: a medida que surjan nuevas necesidades, la empresa puede localizar rápidamente a los trabajadores entre sus filas que tengan la motivación y las habilidades necesarias para satisfacerlas, y los trabajadores pueden adquirir experiencia y desarrollar nuevas capacidades de formas que sus trabajos actuales simplemente no permiten.

Los empleados de Steelcase han adoptado Loop y su éxito ilustra una idea que quedó muy clara en los resultados de nuestra encuesta. Como nos dijo Jill Dark, la directora del equipo SWAT: «Si da a la gente la oportunidad de aprender algo nuevo o de mostrar su oficio, le darán su mejor trabajo. La magia está en dar la oportunidad».

Esa es una lección que todos los directivos deben prestar atención.