No deje que las distracciones arruinen la estrategia de su empresa

Imagine que ha desarrollado una estrategia clara y convincente que aborda los desafíos más importantes a los que se enfrenta su organización. ¿Qué podría distraerlo de tal esfuerzo? Bastante, de hecho.

Los acontecimientos externos pueden provocar entusiasmo y también ansiedad. Un competidor lanza un nuevo producto con éxito. Un inversor activista desafía su modelo de negocio. Las noticias sobre el estado de la economía, un acontecimiento geopolítico o un desastre sugieren un empeoramiento de las perspectivas. El lanzamiento de una nueva tecnología como IA generativa crea una oleada de interés por cómo desplegarlo.

Las distracciones también provienen de dentro de las organizaciones. Exceso de confianza lleva a invertir en áreas de riesgo. La falta de apoyo se manifiesta como obstáculos durante la implementación. Los fracasos históricos inhiben el compromiso, ya que la gente está a favor de las apuestas más seguras. Falta deéxito aumenta la presión para cambiar de rumbo. Microgestión abruma su capacidad de pensar. O una crisis desvía la atención hacia la reconstrucción de la confianza de las partes interesadas.

En el peor de los casos, las distracciones ralentizan el progreso y desperdician el esfuerzo. Pero también pueden convertirse en semillas de oportunidades. Después de todo, estrategia es «una resolución continua y continua de problemas», como dijo el profesor de la UCLA Richard Rumelt.

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Insight Center Collection

Managing Change

Strategies for transformation at midsize companies and beyond.

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Las respuestas precipitadas son comunes, pero rara vez funcionan. Los equipos directivos imponen controles más estrictos en forma de más gobernanza e información o centran los esfuerzos dentro de la organización como si pudieran aislarse de la evolución externa. Al hacerlo, reducen la capacidad de la organización para responder a la nueva información que podría mejorar la estrategia. También pueden animar a la gente a rebelde por frustración, por ejemplo, al participar en actividades poco éticas o al optar por dejar la organización.

Así es como los líderes pueden responder a las inevitables distracciones de manera productiva.

Sumérjase en las distracciones.

Primero, comprenda la naturaleza de las distracciones y sus causas.

Diga la distracción.

Si se da cuenta de que usted o su equipo se están distrayendo, dígalo. Puede que sea obvio, tal vez esté trabajando en proyectos que no están alineados con la estrategia o dedica demasiado tiempo a discutir las implicaciones de un evento externo con sus colegas. A veces las señales son más sutiles: la gente puede empezar a incumplir los plazos o dejar de presentar nuevas sugerencias.

A continuación, describa la distracción. Pregúntele qué está haciendo su equipo que no esté alineado con la estrategia y considere la importancia de la distracción. Esto etiquetado aumenta la conciencia de sí mismo, lo cual es importante hacer antes de explorar las causas y las acciones.

Tenga en cuenta también su energía y su estado de ánimo. ¿Le entusiasma la distracción porque cree que mejora la estrategia y crea más valor, a pesar de que no formaba parte del plan? ¿Le parece más relevante y emocionante que en lo que estaba trabajando antes? ¿Se siente? agotado ¿y necesita una oportunidad para recargar energías y volver a concentrarse? ¿O no está satisfecho con su proyecto, puesto o perspectivas?

Explore lo que le dicen las distracciones.

Una vez que haya descrito las distracciones, averigüe lo que le dicen. Los nuevos eventos, iniciativas o información pueden desafiar lo fundamental suposiciones que sustentan la estrategia.

Por ejemplo, un cambio sustancial en la confianza de los clientes (hacia, por ejemplo, la sostenibilidad) puede requerir una reevaluación de su cartera de productos, mientras que las noticias sobre un aumento del coste de las materias primas pueden no llevar a un cambio de estrategia, aunque afecten a la rentabilidad a corto plazo.

Tenga en cuenta las siguientes preguntas al hacer este ejercicio:

• ¿Qué hemos aprendido de esta distracción?
• ¿Qué tan fiable es la información? ¿Cuál es el equilibrio entre los hechos y las conjeturas?
• ¿Cómo cambia esto nuestras suposiciones estratégicas?
• ¿Qué necesitamos creer para que esta distracción ayude a nuestra estrategia?
• ¿Qué tendríamos que dejar de hacer para aprovechar esta nueva oportunidad y cuáles son los méritos relativos? En otras palabras, para disfrutar del sol de una nueva oportunidad, cuánto sombra ¿formará parte de la organización?
• ¿Deberíamos revisar la estrategia? Si es así, ¿cómo?

Entienda las causas.

Investigar las causas de las distracciones, ya sea que las considere útiles o no, le dirá qué es lo que puede cambiar, si es que hay algo, en la estrategia y la cultura de la organización.

Las distracciones se deben a menudo a la falta de:

• Compromiso de liderazgo: los líderes inseguros o indecisos que cambian continuamente de enfoque animan a los demás a hacer lo mismo.
• Realismo: exceso de confianza, impulsado por el liderazgo defectos o éxitos del pasado, pueden llevar a desviarse hacia un territorio inexplorado y arriesgado.
• Participación en el desarrollo estrategia: Una estrategia desarrollada por un grupo pequeño de la alta dirección conduce a una falta de compromiso y abre la puerta a las distracciones.
• Comunicación: El vacío de conciencia y comprensión se llena a menudo con actividades que no están alineadas con la estrategia.
• Éxitos: La falta de éxitos reduce la creencia de que la estrategia va a funcionar y aumenta las posibilidades de que la gente busque alternativas con beneficios aparentemente más altos.
• Derecho a tomar decisiones: La desilusión y el aburrimiento pueden deberse a la falta de poder para tomar decisiones.
• Descansos: Concéntrese, especialmente por conducir un equipo con demasiada fuerza sin tiempo suficiente para recargar energías. Esto se debe a menudo a que los recursos se despliegan de formas que no lo son coherente con la estrategia.
• Disfrute: La gente encontrará pronto nuevas cosas que hacer si no sienten que su trabajo es agradable, satisfactorio o que los estira.

Aplicar una mentalidad de curiosidad en lugar de amonestar cuando habla con sus empleados sobre las distracciones. Esto los animará a sentir psicológicamente seguro lo suficiente como para compartir lo que está pasando. Puede decir:

Me he dado cuenta de que le interesa […] o dedicar tiempo a hacer […]. Tengo curiosidad por saber qué es lo que le ha llamado la atención. ¿Qué es lo que más le gusta de esto? ¿Cómo cree que esto mejorará nuestra estrategia? Me gustaría que determináramos juntos si vale la pena seguir adelante o alejarnos.

Invite a la gente a compartir los puntos en los que creen que la estrategia es débil, incompleta o poco clara. Por ejemplo, en las primeras semanas de su mandato, un nuevo CEO de una empresa de medios formó un equipo para hacer huecos en la estrategia cuando se dio cuenta de que no se prestaba suficiente atención a las prioridades, empezando por el equipo directivo. El equipo consultó a una amplia gama de personas de la organización antes de recomendar una serie de cambios inmediatos en la estrategia, incluida la reevaluación de necesidades del cliente.

Refuerce su estrategia.

Una vez que tenga una idea de las distracciones a las que se enfrenta y de lo que podría estar causándolas, resista la inclinación a tener un control más estricto del trabajo de sus empleados y céntrese, en cambio, en reforzar su estrategia.

Reavive su propósito y actualice su estrategia.

Las distracciones suelen ser una señal de que los empleados han perdido de vista para qué sirve la estrategia. Cree oportunidades para que escuchen a los clientes o ciudadanos a los que su empresa está ahí para atender, reavivando la sensación de propósito. Describa las razones de cambiar, denunciando los problemas con franqueza y, al mismo tiempo, haciendo hincapié en las oportunidades que se avecinan. Comunique la estrategia de manera amplia y clara, sin dejar lugar a ambigüedades.

Incorpore los comentarios de los empleados sobre la estrategia para mejorar su claridad y coherencia. Elimine cualquier vacío, incoherencia o debilidad que reduzca la confianza de la gente en ello. Por lo general, esto implica:

• Reexaminando los mayores desafíos que quiere abordar
• Reducir el número de prioridades
• Centrarse más en las necesidades de los clientes
• Aclarando la diferenciación de la competencia
• Refrescar el equipo directivo
• Desarrollando capacidades y culturas que apoyen mejor la estrategia

Al hacerlo, refuerce los incentivos para que las personas puedan ver una conexión directa entre su contribución y los objetivos estratégicos. Celebre los éxitos en voz alta y coherente para reforzar lo que está «en el mensaje».

Darren Childs, el antiguo CEO de UKTV, solía publicar actualizaciones estratégicas trimestrales para toda la empresa en las que decía: «Si no está trabajando en algo que se ajuste a una de nuestras prioridades estratégicas, basta de inmediato». Esto sorprendió a la gente al replantearse en qué estaban trabajando y a reevaluar su contribución a la estrategia.

Encienda el motor de la innovación.

Las distracciones pueden ser a menudo una señal de que se está dedicando demasiado esfuerzo a gestionar la actividad principal. Esto deja poco espacio para la eficiencia (mejora del proceso), el mantenimiento (extenderse a nuevos mercados) y la transformación innovación (nuevos modelos de negocio).

Para abordar esto, desarrolle un enfoque más sistemático mediante el diseño, las pruebas y la ampliación de nuevas ideas. Destinar más capital a las actividades de exploración que pueden convertirse en futuras fuentes de crecimiento. Anime a la gente a utilizar una mentalidad de crecimiento: buscar nuevas formas de aplicar la estrategia como parte de una reinvención continua. De esa manera, la atención y la energía que podrían desviarse hacia distracciones se canalizan de manera más productiva.

Los equipos de liderazgo deberían impulsar esto gastando entre el 20 y el 40% de sus hora sobre actividades de innovación. Los ejecutivos deberían dedicar más tiempo» fuera del edificio» con los clientes y aumentar la movilidad de las personas de dentro y fuera de la organización para desarrollar y compartir nuevas ideas y mitigar el sesgo de confirmación y el pensamiento grupal.

Sea sistemático en la interpretación de las señales.

Es fácil sentirse abrumado, especialmente en una organización rica en datos en un entorno que cambia rápidamente. Una nueva visión o suceso puede provocar una distracción a medida que descubra lo que significa y qué hacer al respecto.

Establecer un marco claro y estructurado para recopilar, analizar y actuar en función de la nueva información de inteligencia, e incluir principales indicadores y previsión en escenarios futuros. Esto se refiere a acontecimientos externos (con clientes, competidores, proveedores, inversores o reguladores) que indican la posibilidad de un cambio en su ventaja competitiva. Lo mismo ocurre con las dinámicas dentro de la organización que indican un cambio en la cohesión y el compromiso de los empleados.

El equipo directivo debe compartir su punto de vista sobre los acontecimientos críticos con el resto de la organización para mitigar el riesgo de distracciones. También deberían facultar a sus unidades de negocio para que supervisen las señales, los indicadores y los KPI críticos que sean más relevantes para ellas y actúen en consecuencia de acuerdo con la estrategia, destacando los cambios importantes que requieren una reevaluación de la estrategia para su grupo o para la organización en general.

Incorpore la estrategia en las prácticas diarias.

Las distracciones surgen de la desconexión entre las personas y la estrategia cuando no la entienden ni la sienten. Para reconstruir esta conexión, invite a la gente a reflexionar sobre su sentido individual de propósito. Esto debería implicar diseñar su función de manera que contribuya mejor a la estrategia, por ejemplo, cambiando su enfoque o dándoles mayores responsabilidades en la toma de decisiones.

Luego, incorpore más disciplina en las rutinas diarias. Estructura reuniones en torno a las prioridades estratégicas. Cree redes de socios responsables —dentro de los equipos, con sus compañeros y en redes más amplias— que puedan escuchar, asesorar y ayudar. Diseñe horarios que tengan tiempo suficiente para los descansos y pueda alcanzar su punto máximo a las horas que mejor se adapten a su ritmo.

Nitin Govila, director de ventas y marketing y vicepresidente sénior de Serge Ferrari, tiene un cuaderno a mano para anotar las ideas que se le vienen a la mente y desarrolla marcos para evaluar el potencial de estas ideas. Sonia Brown, vicepresidenta de Visa, dedica un tiempo específico a mejorar su pensamiento estratégico, ya que reconoce que su agenda en varias zonas horarias está repleta de reuniones con clientes y personas, de lo contrario. También consulta redes de personas que se preocupan por su éxito y no tienen un interés personal.

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La apertura a la experimentación, el aprendizaje y la adaptación es una característica esencial de un proceso estratégico eficaz. Sin embargo, es fácil distraerse con las novedades y oportunidades tanto externas como internas. Evite la tentación de microgestionar y afirmar el control para mitigar este riesgo. En cambio, refuerce su intención estratégica, mejore las conexiones de las personas con la estrategia y fomente una mejor disciplina, canalizando las energías hacia actividades de innovación más productivas.