5 estrategias para que los empleados puedan tomar decisiones

La autonomía es el sello distintivo de un cultura innovadora. La capacidad de tomar decisiones por sí mismo aumenta la motivación, lo que a su vez contribuye a aumentar los niveles de rendimiento y bienestar. También da a los líderes más tiempo para centrarse en las decisiones más importantes y complejas y explorar nuevas fuentes de creación de valor. Crear más autonomía implica transferir el poder de la cúspide y el centro de la organización a la primera línea, empoderando a las personas para que tomen decisiones.

Puede parecer sencillo. En la práctica, es difícil de lograr. Es un gran cambio para los ejecutivos que han «crecido» en organizaciones tradicionales y jerárquicas, en las que la autoridad de toma de decisiones recae firmemente en unos pocos selectos y muchas decisiones quedan tácitas.

Como resultado, los empleados no están acostumbrados a tomar decisiones. Y cuando tienen el poder de asumir más responsabilidades en la toma de decisiones, a menudo se les deja que lo descubran por sí mismos sin una orientación o un apoyo claros. Incluso los empleados más capaces y entusiastas se preguntan si están haciendo lo correcto. Esto puede parecer arriesgado, especialmente cuando ven que algunos de sus compañeros de trabajo están despedido; se preocupan por las consecuencias si las cosas salen mal.

Esta brecha entre el deseo de más empoderamiento y la capacidad (con confianza) es lo que yo llamo el «déficit de decisiones». Si no se aborda, los empleados se sienten frustrados porque la promesa de un mayor empoderamiento y autonomía no va seguida de acciones y no ven la oportunidad de desarrollarse. Los líderes también se sienten frustrados por la falta de progreso.

Estas son cinco estrategias que pueden ayudarlo a reducir este déficit de decisiones.

Prepárese para empoderar a los demás.

Empoderamiento es un término directivo que no cumple constantemente su promesa, en gran parte porque a los ejecutivos les resulta difícil ceder el control. Consideran que su función y su estatus están estrechamente relacionados con su autoridad de toma de decisiones. Delegar la responsabilidad se ve como una disminución de su poder. Si bien pueden parecer confiados y seguros, en el fondo pueden sentir inseguro y falta de confianza suficiente en los demás.

Prepárese para delegar decisiones de la siguiente manera:

• Reflexionando sobre lo que le ha impedido empoderar a la gente en el pasado. ¿Fue un fracaso cuando lo intentó? ¿Qué podría haber hecho de otra manera para que fuera un éxito? Qué sentía cuando delegó y qué puede aprender ¿de ellos? ¿Qué se necesitará para dar el primer paso?
• Planificar una transición escalonada de responsabilidades, empezando por dar decisiones de bajo riesgo a personas capaces. Esto ayuda a aumentar la confianza en usted y en los demás antes de distribuir la responsabilidad de manera más amplia.
• Considerando que es una oportunidad para aumentar la calidad de su toma de decisiones y explorar otros aspectos de su puesto, como la innovación y el crecimiento, a medida que se libera de algunas de sus responsabilidades gerenciales.
• Recordando por qué hace esto, que debería ser para dar a las personas la oportunidad de desarrollar y aprovechar su visión (a menudo mayor) del producto, servicio o mercado en cuestión.

Uno de mis clientes, John*, tuvo que volver a examinar el suyo estilo de liderazgo antes de que estuviera listo para tomar estas medidas. Dirigía una unidad de negocios muy gestionada, en la que hacía todas las llamadas. Pero su estilo de gestión —alimentado por sus inseguridades subyacentes sobre si era lo suficientemente bueno— estaba obstaculizando la capacidad del equipo para innovar y cumplir sus ambiciosos objetivos de crecimiento. Trabajando con uno de sus subordinados directos, identificó a los empleados en los que más podía confiar para tomar algunas de sus decisiones, lo que marcó el inicio de su proceso de empoderamiento.

Desarrolle un conjunto de principios de decisión.

Su función como líder es animar a su gente a pensar por sí misma, no promulgar una serie de reglas para ellos. Anímelos a tener en cuenta lo que es mejor para los clientes y la organización a la hora de tomar decisiones. Establezca límites para la devolución y el riesgo. Resalte las posibles conductas que podrían hacer descarrilar una buena toma de decisiones (por ejemplo, cansancio, miopía o exceso de confianza). Insista en la transparencia para que puedan comunicar no solo la decisión, sino también el razonamiento, según sea necesario.

Estos principios determinan las preguntas que cualquier responsable de la toma de decisiones debe poder responder mientras se prepara para tomar una decisión:

• La decisión: Capturar y clasificar el problema que hay que abordar y la decisión que hay que tomar.
• Materialidad: ¿Por qué importa?
• Plazo: ¿Cuándo se exige la decisión?
• Alternativas**:** ¿Cuáles son las demás opciones? ¿Puede examinar desde una perspectiva diferente?
• Evidencia: ¿Qué sabe de la experiencia directa y de las ideas de la analítica?
• Creencias: ¿Qué tiene que creer o suponer?
• Prejuicios**:** ¿Cómo ha mitigado el potencial? sesgos, ¿como sesgo de confirmación o exceso de confianza?
• Criterios: ¿Cómo evaluará la decisión?
• Partes interesadas: ¿Quién debería participar en la toma de la decisión?
• Juicio: ¿Qué ha decidido?
• Comunicación: ¿Cómo resumirá y comunicará la decisión?
• Reseña: ¿Qué lecciones puede enseñarle esta decisión sobre las futuras?

Aclarar las funciones de toma de decisiones.

Es esencial aclarar las funciones de decisión, derechos, y responsabilidad. Esto empieza por arriba. Anote las decisiones de las que es responsable, de forma individual y colectiva. Considere si es la persona más adecuada para tomar estas decisiones y, al mismo tiempo, recuerde que todavía tiene la responsabilidad general; la delegación no debe confundirse con el incumplimiento de sus funciones.

Delegar o no una decisión depende de su función, de sus capacidades (y las de los demás), de la materialidad de la decisión y de las expectativas de los demás. Cuanto más compleja y delicada sea la decisión, más probabilidades hay de que mantenga el puesto de toma de decisiones. Por ejemplo, uno de mis clientes, Keith Underwood, COO y CFO de The Guardian, dijo que no delegará cuando «la decisión implica una visión sofisticada del contexto en el que opera la organización, tiene profundas implicaciones en la empresa y cuando las partes interesadas [por ejemplo, los empleados, los inversores] esperan que yo sea el propietario total de la decisión». Kelly Devine, presidenta de Mastercard para el Reino Unido e Irlanda, me dijo: «La única vez que realmente me cuesta delegar es cuando la decisión se toma en una situación de mucha presión, polémica o consecuente, y simplemente no quiero que alguien de mi equipo cargue solo con esa carga».

Identifique a quién puede dar más responsabilidad en la toma de decisiones, basándose tanto en sus capacidades como en su área de responsabilidad, y defina el alcance de lo que pueden tomar decisiones. Con el tiempo, anímelos a reducir su responsabilidad en cascada una vez que ambos estén seguros de que el nuevo sistema funciona.

Por ejemplo, el CFO y el presidente de una división pueden tomar las decisiones clave en una negociación comercial importante, consultando a especialistas en asuntos legales o de aprovisionamiento, según sea necesario. Entonces, el líder de la unidad de negocio o el director de producto pueden tomar decisiones sobre precios o recursos para productos específicos. Del mismo modo, la persona que trata directamente con los clientes puede decidir la mejor manera de responder a las quejas de los clientes.

Demuestre que cree en las personas.

Todo el mundo toma decisiones todos los días en el trabajo, se dé cuenta o no. Esto incluye cómo presentarse, cómo reaccionar ante las situaciones y dónde centrar su atención. Tomar decisiones que tienen un mayor impacto en su equipo, como el despliegue de los recursos, los precios y la distribución, puede provocar una variedad de emociones, desde ansiedad a la emoción.

Demostrarle a su empleado que cree en él a medida que da este paso adelante genera confianza y confianza en sus habilidades. Puede hacerlo diciendo:

Quiero que asuma más responsabilidad en la toma de […] decisiones, dado que conoce el [producto/servicio/mercado/tema] mejor que nadie. Me doy cuenta de que esto es un paso adelante para usted y puede resultar abrumador. Pero tengo plena fe en usted. Ha asumido nuevas responsabilidades antes con éxito y estoy seguro de que puede volver a hacerlo. Estaré aquí para ayudarlo cuando me necesite.

Uno de mis clientes, Kevin Aussef, director de operaciones globales de CBRE, una empresa inmobiliaria comercial, denomina a este proceso «preparar a la persona para que gane». Esto implica:

• Determinar si son capaces de asumir la responsabilidad, a través de su compromiso, mentalidad de crecimiento, integridad y fortaleza cuando las cosas no salen según lo planeado.
• Animarlos a pensar de nuevo sobre la mejor manera de tomar la decisión en su ámbito de competencia. Por ejemplo, qué tecnología y herramientas podrían mejorar la calidad de la información en la que se basan y, potencialmente, crear algunos decisiones en su nombre, ¿con ellos entrando y saliendo del circuito?
• Compartir la información y los puntos de vista abiertamente según sea necesario para que entiendan el panorama completo y la importancia de la decisión. Esto incluye el contexto más amplio (por ejemplo, la evolución de los clientes, la competencia y las partes interesadas) y su contribución de estas decisiones a la estrategia.
• Estar disponible para consultas. Evite la tentación de intervenir para decidir cuándo cree que no va a ir de la manera que quiere, a menos que exista un riesgo sustancial para la empresa.
• Dándoles su apoyo aunque el resultado no sea el que esperaba. De vez en cuando, permita que las personas fracasen y sufran las consecuencias negativas de sus decisiones, lo que les ayudará a aprender lo que tienen que hacer mejor la próxima vez.
• Recompensar y reconocer públicamente el éxito (y el esfuerzo) para animar a otros miembros del equipo a buscar oportunidades similares.

Cree oportunidades de aprendizaje.

La claridad y la fe ayudan mucho. Pero aún puede haber algunas brechas en la capacidad de toma de decisiones y sentencia. Puede abordarlos utilizando cuatro oportunidades de aprendizaje.

Primero, entrene a las personas mientras se preparan para tomar decisiones. Anímelos a asimilar la información de sus colegas, terceros y la tecnología, a analizarla detenidamente, a escuchar con atención y a ejercer un juicio cuidadoso.

Anímelos a reflejar sobre las decisiones, especialmente cuando los resultados no fueron los previstos. Haga preguntas como: ¿Qué es lo que no hemos considerado? ¿Qué factores subestimamos? ¿Qué perspectiva podría haber ayudado? ¿A quién deberíamos haber involucrado? ¿Qué haríamos mejor la próxima vez?

En segundo lugar, abrir mejorar el proceso de toma de decisiones, por ejemplo, invitando a la gente a reuniones críticas como una oportunidad para observar, al menos, o incluso utilizar votar mecanismos. Uno de mis clientes invita rutinariamente a las personas más cercanas a los clientes a las reuniones no solo para observar sino también para aportar sus ideas.

En tercer lugar, la estructura reuniones en torno a las decisiones para amplificar su importancia y dar a las personas la oportunidad de contribuir a las decisiones. En el orden del día, exponga las decisiones que hay que tomar. Por ejemplo, puede escribir esto en el orden del día: «El propósito de la reunión es que tomemos las siguientes decisiones. Para ello, tenemos que tener en cuenta las siguientes preguntas». Abra la reunión con un recordatorio de por qué son importantes las decisiones y una invitación para que todos expresen su opinión. A lo largo del debate, anime a los participantes a compartir diferentes puntos de vista y a desafiarse unos a otros. Al final, resuma las decisiones y especifique las personas responsables de aplicarlas. Esto ayudará a las personas a practicar sus habilidades de toma de decisiones y a prepararse para tomar decisiones más complejas.

En cuarto lugar, comunicar decisiones críticas y de alto perfil, como despidos , el lanzamiento de nuevas iniciativas e importantes inversiones, claramente para que la gente pueda aprender cómo se toman las decisiones. El escrutinio que proviene de esta transparencia también podría mejorar la calidad de la toma de decisiones.

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Un mayor empoderamiento es un esfuerzo loable que a menudo no cumple sus promesas. Con demasiada frecuencia no se presta suficiente atención a las condiciones que permiten a los responsables de la toma de decisiones dar un paso adelante. Estas cinco estrategias le ayudarán a generar un dividendo de decisión en su organización, en forma de una mayor participación, productividad y crecimiento.

* Se ha cambiado el nombre para proteger la privacidad.