¿Aún necesitamos equipos?

Nos encantan los equipos. La verdad es que sí. Entre los dos, llevamos más de 40 años estudiando, enseñando y entrenando equipos en las organizaciones, por lo que nos sorprende escribir un artículo en el que nos preguntamos si los equipos son tan prácticos o tan necesarios para trabajar con el conocimiento como antes.

Nuestra forma de pensar se basa en las numerosas conversaciones que hemos mantenido últimamente con empleados de todos los niveles, desde pasantes de verano hasta directores ejecutivos. En todos los niveles, escuchamos preocupaciones por el equilibrio entre la vida laboral y personal, el agotamiento, la desconexión de los empleados y la rotación. Para quienes trabajan en equipos o los lideran, la tensión parece ser aún mayor, y creemos saber por qué.

Cuando los equipos trabajan

En primer lugar, demos un paso atrás para recordar por qué empezamos a utilizar tantos equipos en el trabajo con el conocimiento, porque son relativamente nuevos.

Equipos de cuello blanco ascendió hasta convertirse en el paradigma organizacional más destacado a principios de la década de 1980 como respuesta a los avances tecnológicos y a la globalización de la economía. La razón por la que los equipos se hicieron tan populares es porque cuando trabajan, en serio trabajar. Los grandes equipos pueden generar soluciones creativas a problemas complejos y ofrecer experiencias gratificantes de camaradería y desafíos a los empleados. De hecho, los equipos de alto rendimiento van más allá de excelentes productos de trabajo, sino que también crean oportunidades de crecimiento para los miembros y el tipo de cultura a la que la gente está ansiosa por unirse.

Cuando los equipos no funcionan

Por desgracia, incluso los equipos de alto rendimiento incurren en costes. Estos costes son bien conocidos desde hace décadas. En una entrevista de 2009 con HBR titulada» Por qué los equipos no funcionan», dijo nuestro difunto mentor, J. Richard Hackman: «Las investigaciones muestran consistentemente que los equipos tienen un rendimiento inferior, a pesar de todos los recursos adicionales de los que disponen. Esto se debe a que los problemas de coordinación y motivación suelen reducir los beneficios de la colaboración».

Planteamos nuestras propias preocupaciones sobre la sostenibilidad del trabajo en equipo en un artículo escribimos al principio de la pandemia, donde aconsejamos a los directivos que adoptaran un enfoque de clasificación para identificar y gestionar los factores estresantes del equipo. De cara al futuro posterior a la pandemia, prevemos que estos factores de estrés seguirán aumentando, lo que significa que es hora de volver a evaluar cuándo y cómo utilizar los equipos en las organizaciones.

¿Los equipos siguen mereciendo la pena?

Antes de apresurarse a replicar las estructuras de los equipos o de invertir en tecnología de apoyo a los equipos, instamos a los directivos a que hagan los cálculos una vez más para asegurarse de que los beneficios superan a los costes. Lamentablemente, el trabajo híbrido puede inclinar la balanza en la dirección equivocada.

Aumento de los costes

Los equipos siempre han tenido que dedicar una cantidad significativa de tiempo, energía y atención a tareas de coordinación, como difundir y dirigir la información, los recursos y el trabajo; establecer normas saludables y resolver conflictos; alinear las motivaciones y los esfuerzos; integrar personalidades dispares y elaborar resultados combinados. Trabajar a nivel mundial añade diferencias horarias, culturales y lingüísticas a la mezcla como base para subgrupos o malentendidos. Por estas razones, sobrecarga de colaboración ha sido un riesgo desde hace algún tiempo.

El aumento generalizado del trabajo híbrido ha multiplicado enormemente esa complejidad. Teniendo en cuenta que todos los costes descritos anteriormente siguen existiendo, los miembros del equipo se han dispersado aún más: a veces trabajan en la oficina y otras de forma remota y en diferentes lugares, cada uno de los cuales ofrece diferentes recursos y distracciones. Es importante tener en cuenta que los líderes no deben pensar en los miembros del equipo de forma independiente, porque el lugar en el que se sienta cada persona también afecta a la configuración de todo el equipo (creación de nuevos subgrupos, mayorías, minorías y grupos aislados) para efecto significativo.

Como si la coordinación en estas ubicaciones no fuera lo suficientemente compleja, los empleados exigen más autonomía que cuando trabajan en la oficina, lo que significa tratar de alinear también los horarios de los turnos. Incluso estos patrones son un objetivo móvil: A Estudio global de 2022 encuentra que más de la mitad de la fuerza laboral está considerando aumentando su nivel de hibridez en el futuro. Todo esto aumenta drásticamente la complejidad de las tareas de coordinación que deben llevar a cabo los equipos y el coste en tiempo, esfuerzo y energía que implica hacerlo.

Este nivel de varianza que crea el trabajo en equipo híbrido nunca se había visto antes en la vida organizacional y está llevando a muchos directivos a un punto de quiebre. En ese mismo estudio reciente, el 74% de los directivos globales informaron que actualmente no tienen los recursos o la influencia necesarios para gestionar bien su fuerza laboral híbrida.

Reducción de las prestaciones

Además del aumento de los costes de coordinación, los equipos actuales están obteniendo beneficios reducidos. Las investigaciones han descubierto que la colaboración en equipo ha sido especialmente discapacitado en términos de trabajo creativo, visión y resultados de toma de decisiones desde que comenzó la pandemia.

Los equipos remotos e híbridos también sufren una falta de conexión social y pertenencia. Hemos visto en nuestras propias investigaciones lo que los ejecutivos globales sienten menos conectado que nunca, a pesar de formar parte de una media de tres equipos de trabajo. De hecho, estar en un equipo puede hacer que la gente sienta más solo porque crea un efecto de contraste. Si los empleados esperan tener relaciones sólidas con sus compañeros de equipo y no lo hacen, suelen sentir la decepción y la soledad de forma más aguda.

¿Y si las matemáticas no funcionan?

Están surgiendo nuevos consejos para reducir algunos de esos costes y crear equipos más unidos y unidos más allá de las fronteras remotas y de oficina, por ejemplo, empoderar a los grupos más pequeños para que tomen decisiones y fomentar la seguridad psicológica. Si esas medidas de intervención en equipo no mueven la aguja, es hora de pensar en las alternativas de equipo.

Una opción es disolver o reducir significativamente los equipos en favor de una mayor proporción de colaboradores individuales. Algunos incluso piden reducir los puestos de trabajo a tareas para desagregar aún más la obra.

Una solución menos radical es dejar los «verdaderos equipos» y el uso de «grupos de coactuación». Como hemos dicho en investigaciones anteriores, los verdaderos equipos tienen una mentalidad compartida, una misión conjunta convincente, funciones definidas, una membresía estable, una alta interdependencia y normas claras. Los grupos de coactuación representan una confederación flexible de empleados que entran y salen de las interacciones colaborativas a medida que se desarrolla un proyecto o una iniciativa.

En esta configuración, aún queda mucho trabajo de coordinación por hacer, quizás incluso más. Sin embargo, el proceso se hace más ágil y controlable. Por ejemplo, en lugar de organizar las reuniones de equipo a diario o semanalmente, los directivos pueden centrarse en ponerse en contacto con cada miembro del grupo de forma individual. Como las interacciones individuales requieren la combinación de solo dos calendarios y son más fáciles de realizar tanto de forma sincrónica como asincrónica, es probable que se traduzcan en una reducción de los costes de coordinación en comparación con los equipos híbridos.

También existe la posibilidad de que los grupos de coactuación se traduzcan en una reducción de los beneficios en comparación con los equipos híbridos en el mejor de los casos, especialmente en cuanto a la creatividad, la colaboración y el camaradería. Creemos que esta desventaja se puede mitigar (y aumentar la ventaja) siguiendo algunos principios para que los grupos de coactuación sean eficaces:

• Diseñe proyectos para incluir algunos momentos de «gran explosión» de intercambio de ideas, toma de decisiones y socialización. Esto ayudará a levantar la moral y a generar algunas de las sinergias que los equipos pueden ofrecer.
• Reclute empleados con cualidades como la autodirección, la flexibilidad y la cooperación. Aclare la expectativa de que tendrán que poder cambiar de tema entre el trabajo independiente y el colaborativo de forma regular.
• Cree estructuras de incentivos y recompensas que refuercen la cooperación y minimicen la competencia entre los miembros del grupo.
• Utilice paneles de control y otros sistemas de supervisión transparentes para ayudar a todo el grupo a hacer un seguimiento de los flujos de trabajo y los avances.
• Cree protocolos estandarizados de incorporación e integración para minimizar las interrupciones a medida que los trabajadores entran y salen de los grupos.
• Desarrollar programas de formación cruzada y ofrecer más oportunidades de desarrollo profesional para que los empleados tengan más flexibilidad en la forma en que pueden contribuir.
• Deje de llamar «equipos» a los grupos y evite prometer demasiado el grado de cohesión y pertenencia que se espera de ellos.

Además, las organizaciones deberían seguir buscando formas de reemplazar los logros que antes impulsaban los equipos. Por ejemplo, pueden crear mecanismos de apoyo social para los empleados (por ejemplo, grupos de recursos para empleados), abrir oportunidades de intercambio de ideas (por ejemplo, hackatones) y actividades atractivas para fomentar la cultura (por ejemplo, retiros empresariales).

Entonces, ¿es esto la muerte del trabajo en equipo?

Repito, no estamos en contra del equipo. En todo su esplendor, vale la pena invertir en equipos, incluso hoy en día. Sin embargo, sabemos tan bien como cualquiera lo difícil que puede ser ejecutarlos con éxito. Con demasiada frecuencia, los equipos caen por debajo de su potencial. Si este es el caso en su organización, es hora de pensar más en serio en las nuevas formas de trabajar.