5 tendencias clave que los líderes deben entender para hacer un híbrido correcto

Tras muchos comienzos en falso, las organizaciones por fin están haciendo la transición a un verdadero modelo de trabajo híbrido. Como cualquier otro punto de inflexión de los últimos dos años, no faltan perspectivas sobre cómo será la siguiente fase. Mientras algunas empresas apuestan por el trabajo flexible, otras se esfuerzan por volver a la oficina en 2019.

A pesar de esta gama de enfoques, casi todos los líderes actuales se hacen la misma pregunta: ¿El nuevo énfasis en la flexibilidad y el bienestar es una oscilación temporal del péndulo o el comienzo de nuestra nueva normalidad?

Lo último de MicrosoftÍndice de tendencias laborales recopila opiniones de 31 000 personas en 31 países, las tendencias laborales de LinkedIn y billones de señales de productividad de Microsoft 365 para ofrecer una visión más cercana del año que viene, destacar lo que los empleados realmente quieren y ayudar a los líderes a trazar el camino a seguir.

Lo que descubrimos es que los dos últimos años dejaron una huella indeleble en la psique de los trabajadores, alteraron sus expectativas y cambiaron radicalmente la forma en que se hace el trabajo. Tres o seis meses de trabajo remoto podrían haberse descartado como un problema, pero la duración de nuestra experiencia colectiva y vivida significa que no hay vuelta atrás.

Este es un momento crucial, en el que el liderazgo importa más que nunca. Quienes adopten una nueva mentalidad y cambien las normas culturales serán quienes mejor posicionen a su gente y a su empresa para el éxito a largo plazo. Adaptarse a la afluencia de cambios en este entorno empresarial no es tarea fácil. Nuestro informe expone cinco tendencias clave que ayudan a los líderes a empoderar a sus equipos para que prosperen el próximo año.

Los empleados tienen diferentes prioridades en lo que respecta al trabajo y a la vida.

En lo que respecta al trabajo, los empleados están redefiniendo su ecuación de «vale la pena»: lo que quieren del trabajo y lo que están dispuestos a dar a cambio. En comparación con antes de la pandemia, el 47% de los empleados tienen más probabilidades de anteponer la vida familiar y personal al trabajo. Y el 53% tiene más probabilidades de priorizar su salud y bienestar; esa cifra aumenta al 55% en el caso de los padres y al 56% en el de las mujeres.

No son palabras vacías — la gran remodelación está lejos de terminar. El 52 por ciento de la generación Z y los millennials están pensando en cambiar de empleador este año (un 3% más que en comparación con el año anterior), y el 18% de los encuestados dejó su trabajo en los últimos 12 meses, por el bienestar, la salud mental, el equilibrio entre la vida laboral y personal y la falta de horarios de trabajo flexibles como principales motivos.

Cuando se les preguntó qué querían de un nuevo empleador, encabezaron la lista una cultura positiva (un 46%), con prestaciones de bienestar (un 42%), un sentido de propósito y significado (un 40%), un horario flexible (un 38%) y más de dos semanas de vacaciones (un 35%) no muy lejos.

Adaptarse a estas nuevas expectativas no solo es bueno para las personas, sino que también puede ser una ventaja competitiva que, en última instancia, aumente los resultados y permita a las organizaciones empoderar a los empleados actuales y atraer nuevos talentos a sus filas.

Los directivos se sienten atrapados entre el liderazgo y las expectativas de los empleados.

Como las personas más cercanas a las necesidades únicas de los empleados, los gerentes desempeñan un papel clave. Sin embargo, se sienten atrapados entre las expectativas de los nuevos empleados y las decisiones de los líderes. Más de la mitad de los directivos que encuestamos (el 54%) piensan que sus líderes no están en contacto con los empleados.

Un ejemplo: Nuestro 2021 estudiar nos dijo que el 73% de los empleados quieren opciones de trabajo flexibles que se mantengan a largo plazo. Pero este año, el 50% de los líderes dicen que exigen o planean exigir a los empleados que estén en la oficina a tiempo completo.

Con más de dos años de trabajo remoto o híbrido en su haber, los empleados sienten que no solo han sobrevivido al trabajo flexible, sino que se les da bastante bien. El ochenta por ciento cree que su productividad se ha mantenido igual o ha mejorado, en marcado contraste con el 54% de los líderes empresariales que temen que su equipo haya sido menos productivo desde que pasó a ser remoto o híbrido.

Los directivos están en una posición privilegiada para ver y entender ambos lados de la ecuación, pero toda esa información no sirve de mucho si no están facultados para actuar. Dado que el 74% de los directivos afirman que no tienen la influencia ni los recursos que necesitan para hacer cambios en nombre de su equipo, hay una brecha clara que hay que abordar.

Los líderes tienen que hacer que la oficina valga la pena ir al trabajo.

Antes equiparábamos la oficina con el trabajo, pero ahora que hemos demostrado que se puede trabajar desde casi cualquier lugar, ¿qué función desempeña la oficina? Muchas organizaciones han alentado claramente a los empleados a volver a entrar, pero lo que ha estado menos claro es la por qué. Si los líderes no lo entienden bien, se arriesgan a que los empleados abandonen por completo la idea de lo híbrido.

De hecho, el 51% de los empleados que trabajan actualmente en un modelo híbrido afirman que están pensando en trabajar de forma totalmente remota en el próximo año. Parece que después de un año de un modelo casi híbrido, no están convencidos de que el híbrido pueda funcionar para ellos. El 38 por ciento de ellos dice que su mayor desafío es saber cuándo o por qué ir a la oficina, y solo el 28% de ellos tiene un acuerdo de equipo que responde a esas preguntas fundamentales.

No se trata solo de conseguir empleados en la oficina: es aprovechar al máximo su tiempo, especialmente en las reuniones híbridas. A pesar de que el 44% de los empleados híbridos y el 43% de los asistentes remotos no se sienten incluidos en las reuniones, solo el 27% de las organizaciones han establecido una nueva etiqueta de reunión híbrida para garantizar que todos se sientan incluidos y comprometidos.

Para que valga la pena ir a la oficina y crear una experiencia atractiva para todos, los líderes tienen que tener la intención de determinar el quién, el dónde y el por qué de las reuniones presenciales y establecer una nueva etiqueta de reunión que dé a todos un asiento en la mesa.

El trabajo flexible no tiene por qué significar «siempre activo».

Muchos de nosotros tenemos sintió así de que hemos estado trabajando más que nunca desde principios de 2020, y nuestros datos lo demuestran. Si analizamos los patrones de productividad anónimos en Microsoft 365, hemos visto un aumento constante en la duración media de la jornada laboral (+13%), el trabajo fuera del horario laboral y los fines de semana (+28%, +14%, respectivamente), el tiempo en las reuniones (+252%) y los chats enviados (+32%). Es una marea creciente que no es sostenible.

Sin embargo, hay señales prometedoras de que los empleados están siendo más intencionales con su tiempo y están remodelando sus jornadas de trabajo. En comparación con el año pasado, las reuniones comienzan más tarde los lunes y terminan antes los viernes, y se celebran menos reuniones a la hora de comer. La gente se toma el tiempo libre que tanto necesita, con un aumento del 10% interanual en los bloques de calendarios fuera de la oficina. Los empleados también están encontrando formas de recrear el valor de las conversaciones cortas en los pasillos, con un aumento de las llamadas ad hoc de 15 minutos, que ahora representan alrededor del 60% de todas las reuniones de Teams.

Si bien estas son señales prometedoras de los esfuerzos individuales por mantener el equilibrio y hacer que el trabajo flexible sea sostenible, los equipos deben establecer nuevas normas que establezcan límites para que la flexibilidad de una persona no se convierta en «siempre activa» de otra.

La reconstrucción del capital social tiene un aspecto diferente en un mundo híbrido.

Todos hemos sentido los efectos del trabajo remoto en nuestras relaciones laborales y nuestros datos lo refuerzan. Si bien el 58% de los empleados híbridos han podido mantener relaciones prósperas con sus equipos directos durante el último año, solo la mitad de los que trabajan totalmente a distancia pueden decir lo mismo, y aún menos (el 42%) tienen una relación sólida con personas ajenas a su equipo inmediato. Los empleados recién incorporados también destacan como un grupo que necesitará más apoyo: tienen relaciones laborales más débiles y el 56% afirma que es probable que considere cambiar de trabajo el próximo año.

Las organizaciones no pueden ver volver a la oficina como la única manera de reconstruir el capital social que hemos perdido en los últimos dos años. Al crear el tiempo y el espacio para que se construyan relaciones y al animar a los equipos (especialmente a los empleados nuevos y remotos) a priorizar la creación de redes y la conexión presencial, los empleados pueden recuperar el terreno perdido.

Las personas que regresan a la oficina no son las mismas que las que se fueron en marzo de 2020. El mayor cambio son sus expectativas. Estos dos últimos años han dejado una huella duradera que se sentirá en los próximos años. A medida que los líderes se enfrenten a los efectos dominó, la voluntad de adaptarse y adoptar nuevas formas de pensar y trabajar será una ventaja competitiva que situará a las organizaciones prósperas a la cabeza de la manada.