¿Puede diferenciar una estrategia genial de un gran error?

Hace poco estuve viendo vídeos de ajedrez con mi hermano, un gran fan del juego. Estas son vídeos en la que a los maestros experimentados se les muestra una serie de movimientos de una partida entre dos jugadores «misteriosos» (la identidad de los jugadores está oculta). Según las jugadas mostradas, los maestros deben responder a esta pregunta: ¿Cuáles son las puntuaciones de los jugadores misteriosos?

El ajedrez es un juego de habilidad y estrategia. No deja espacio real para el azar, la suerte y la aleatoriedad. Los maestros, que han estudiado miles de juegos, son excelentes en evaluar a otros jugadores. Todo lo que tienen que hacer es ver a alguien jugar. El ajedrez de ese jugador valoración, un número que refleja su nivel de habilidad, se hace evidente en sus movimientos.

Ocurrió algo muy sorprendente en uno de los vídeos que vimos. Los maestros observadores hicieron una pausa ante un movimiento determinado y señalaron: ¡O es un movimiento brillante hecho por un genio o un error accidental cometido por un tonto!

Su punto era que la jugada podía ser indicativa de una habilidad a nivel de genio, si se jugaba como una estrategia deliberada para aprovechar una ventaja competitiva. Pero la misma jugada también podría ser una tontería si se juega de forma aislada, sin un plan de «qué sigue». Y a veces no es posible, ni siquiera para maestros experimentados, notar la diferencia sin ver cómo evoluciona el juego.

Bien, si este es el caso del ajedrez, un juego determinista con estrategias ganadoras definitivas, ¿qué pasa con el mundo de los negocios, con su incertidumbre, aleatoriedad y piezas móviles infinitamente mayores?

Los «maestros» del mundo empresarial (miembros del consejo de administración, reclutadores, consultores de gestión, analistas de inversiones, etc.) se encargan con frecuencia de evaluar o calificar las habilidades de los ejecutivos individuales. Estas evaluaciones se basan a menudo en la revisión de las medidas empresariales que toman estos ejecutivos. Y aquí también, ciertas jugadas se juzgan como señales de una habilidad «genial», al parecer las realiza alguien en la cima del juego, mientras que otras se consideran errores «tontos» de quienes no deben saber lo que están haciendo.

Por qué es difícil evaluar los movimientos empresariales

Pero, ¿qué importancia tienen estas evaluaciones y las etiquetas a las que dan como resultado? Considere los siguientes ejemplos:

• Steve Jobs estuvo una vez despedido del consejo de administración de Apple, que evaluó sus habilidades de liderazgo como ineficaces. Apple estuvo a punto de quebrar en los años siguientes. Al final, Jobs regresó y reconstruido la empresa se convirtió en una de las mejores de la historia, al seguir generalmente el mismo manual que hizo que lo despidieran en primer lugar.
• Los altos ejecutivos de los bancos de Wall Street fueron elogiados por los analistas y premiados entre los más altos basados en el desempeño pagos de bonificaciones en la historia anterior a 2007, debido en gran parte a su creativo paquete de valores respaldados por hipotecas. Esto fue apenas unos meses antes de que Gran crisis financiera, en la que estas mismas estrategias casi destruyeron el sistema financiero de los EE. UU.
• Warren Buffett fue dado de baja como bajo rendimiento ha estado en la cima del boom tecnológico en 1999-2000. Luego tuvo lugar el accidente de la «puntocom». Y Buffett volvió a ser ungido genio empresarial, no porque se reinventara, sino porque muchos negocios de puntocom se derrumbaron, mientras que el enfoque coherente y basado en valores de Berkshire Hathaway volvió a demostrar su vale la pena.
• A Elon Musk lo etiquetan con frecuencia ambos genio y tonto. De hecho, muchas de sus decisiones empresariales reciben simultáneamente esas etiquetas, de diferentes expertos en negocios, para la misma medida.

En resumen, la historia demuestra repetidamente que el genio empresarial de hoy puede resultar ser el tonto del mañana y viceversa. Esto no debería ser un shock total. En primer lugar, porque el liderazgo empresarial es situacional. Diferentes cosas funcionan, o no, en diferentes momentos y en diferentes contextos. En segundo lugar, porque lo único que los ejecutivos de negocios pueden controlar son las decisiones que toman. Los resultados de esas decisiones están sujetos a la caprichos de probabilidades y azar. Por lo tanto, puede resultar increíblemente difícil separar la habilidad de la suerte.

Pero la analogía del ajedrez sugiere que hay un factor adicional importante a tener en cuenta. Todos los jugadores de ajedrez tienen el mismo objetivo final: conseguir el jaque mate. Pero no hay un solo tipo de juego de ajedrez. Ajedrez con balas se juega a la velocidad del rayo, con movimientos realizados en segundos y partidas enteras que duran unos pocos minutos. Ajedrez rápido los partidos suelen durar, como máximo, una hora más o menos. Los juegos clásicos, por el contrario, pueden incluir muchas horas del juego, a veces repartido a lo largo de varios días.

Las habilidades necesarias para tener éxito no son idénticas en cada tipo de ajedrez. Los juegos más cortos se basan en la intuición, los reflejos, la intimidación y el ajetreo. Más largos sobre el pensamiento profundo, la paciencia, la disciplina y la resistencia. Esto añade un matiz adicional al desafío de adivinar la valoración de un jugador observando sus movimientos. La respuesta puede depender no solo de lo que piense el jugador, sino también del tipo de juego de ajedrez al que esté jugando: bala, rápida o clásica.

Al igual que con el objetivo universal del jaque mate en el ajedrez, los ejecutivos de negocios también comparten el mismo objetivo final: crear valor para los accionistas, ofreciendo rentabilidades que superen el coste del capital invertido. Pero, ¿quiénes son esos accionistas? ¿Cuál es su coste de capital? ¿Están todos jugando al mismo juego? O, como en el ejemplo de ajedrez anterior, ¿hay varios subjuegos diferentes que requieran diferentes jugadas y habilidades diferentes?

T Los diferentes juegos en los negocios

Mi experiencia en el mundo de la inversión sugiere lo último. Tenga en cuenta lo siguiente:

• Fondos de cobertura orientados a la negociación Por lo general, no les interesa lo que pase dentro de cinco o 10 años. Por lo general, apuestan por el próximo trimestre y, específicamente, por las empresas que pueden sorprender al público al ofrecer informes de resultados muy diferentes a las expectativas del mercado.
• Fondos de capital privado tienden a basarse en planes de negocios multianuales, específicamente en aquellos con proyecciones de flujo de caja que permiten pagar los pasivos y devolver el capital a los inversores. El objetivo es «impulsar» la rentabilidad de las acciones en la medida de lo posible mediante el apalancamiento y lograr una salida oportuna dentro de la vida del fondo (por lo general, alrededor de una década). Lo que pueda o no pasar después de eso importa poco.
• Fondos de capital riesgo quiere negocios disruptivos que se inclinen agresivamente por las vallas, sin preocuparse demasiado por ponerse en huelga. Los ceros son aceptables, ya que un puñado de OPI de unicornios pueden compensar con creces decenas de quiebras.
• Capital «permanente»—como la de fundaciones, oficinas familiares o empresas como Berkshire Hathaway—, por lo general, prioriza la protección principal. Ellos no tolera  ceros. Sujeto a esta condición, están dispuestos a esperar pacientemente todo lo que sea necesario para entregar el valor. Como Warren Buffett dice de Berkshire: «Nuestro período de espera favorito es para siempre».

Según el contexto, todos los anteriores pueden ser accionistas que los ejecutivos de negocios puedan necesitar o elegir para crear valor. Pero cada uno de los anteriores es jugar a un tipo de juego muy diferente con plazos, marcadores y dinámica de decisiones. Lo que es genial para uno puede ser legítimamente absurdo para otro y viceversa.

Sin embargo, este matiz no siempre se aprecia ni se recuerda bien, sobre todo en la era actual de apresurarse a juzgar. Las medidas adoptadas por los ejecutivos de negocios están bajo el microscopio público. Esto puede crear una enorme presión gerencial para que rinda. Esta presión puede llevar a errores en los que los ejecutivos olvidan o pasan por alto lo que realmente importa a sus accionistas más importantes. Al hacerlo, pueden acabar destruyendo no solo el valor para estos accionistas, sino también su propia y sólida reputación gerencial.

Teniendo en cuenta lo anterior, tal vez los ejecutivos de negocios y los encargados de juzgar sus habilidades puedan aprender algo de los maestros del ajedrez. Estas son tres de esas lecciones:

Conozca el juego.

Jugar al ajedrez de balas durante segundos no es lo mismo que jugar al ajedrez clásico durante días. Crear valor accionarial para los operadores intradía no es lo mismo que hacerlo para el capital permanente. No es probable que cualquier confusión o falta de reconocimiento en este frente acabe bien. Lo mismo para los intentos de jugar diferentes juegos simultáneamente. Muchos tipos de juegos pueden ser opciones válidas, dado el contexto. Pero tienen relojes muy diferentes y habilidades muy diferentes que cuentan para acumular puntos en el marcador. La concentración y la forma lo son todo.

Conozca las voces.

No importa lo inteligentes, autodisciplinados y de piel gruesa que pensemos que somos, no podemos evitar dejarnos influir por voces externas. (Industrias enteras, como la publicidad y las relaciones públicas, son construido sobre este hecho.)

Las voces externas abundan tanto en el mundo del ajedrez como de los negocios. Con una explosión reciente en popularidad, millones de seguidores de las partidas de ajedrez. Y todo el mundo tiene un punto de vista (por ejemplo, consulte las secciones de comentarios de las retransmisiones en directo de YouTube). Pero los maestros experimentados saben que no deben prestar atención a las opiniones de quienes no pueden ayudarlos a mejorar su juego.

En los negocios, las cosas son aún más ruidosas. Hay una leyenda empresarial Warren Buffett que predica la paciencia, la disciplina y la confianza en su larga anual cartas a los accionistas. Luego está Elon Musk, un provocador que dispara rápidamente, a diario, del tamaño de un bocado, Transmisiones X. Y hay de todo en el medio: expertos de televisión, presentaciones de consultores, informes de analistas, publicaciones en LinkedIn, salas de chat de Reddit, motores de IA generativa, etc. Entonces, ¿a quién escuchar? Depende del juego al que juegue. La clave está en desconectarse de los ruidos irrelevantes en el contexto de ese juego. Como una amplia gama de pensadores, como Rumi, William James, y Nassim Nicholas Taleb han señalado: La sabiduría implica elegir deliberadamente qué ignorar.

Sepa cuando no sabe.

Volviendo al vídeo de ajedrez que mencioné al principio, otra cosa me llamó la atención: los maestros más conocidos estaban dispuestos a decir públicamente «no lo sé» en determinadas situaciones. En el mundo empresarial, la fuerza, la confianza y la certeza se ven a menudo como señas de identidad de un liderazgo eficaz. Con razón. Pero admitir que no sabe o no puede saber algo importante es una señal de sabiduría prudente, no de debilidad nerviosa. Solo entonces se puede pensar en las preguntas de seguimiento como: Si realmente no podemos saberlo todavía, ¿qué debemos hacer al respecto? ¿O qué más información necesitamos antes de saberlo? Es probable que esas líneas de pensamiento sean mucho más productivas que proyectar una falsa confianza y, luego, caer en errores evitables y no forzados.

En los negocios, como en el ajedrez, hay movimientos geniales. Y también hay errores tontos. Pero hay muchos matices y contexto que deben tenerse en cuenta para evaluar esas medidas y los ejecutivos que las toman. Lamentablemente, los matices y el contexto no siempre son una característica del ruidoso entorno empresarial actual. Las etiquetas se reparten apresuradamente, solo para demostrar que están muy equivocadas. Para reducir esos errores, tal vez un enfoque más reflexivo inspirado en los maestros del ajedrez pueda terminar ayudando a los maestros de los negocios, especialmente a los que emprenden la difícil tarea de «calificar las habilidades» del talento ejecutivo.