Adapte su estrategia a tipos de interés más altos

¿Cómo deberían hacer frente las empresas al mayor coste de capital actual? Muchos ejecutivos e inversores quedaron perplejos por las subidas de los tipos de interés del año pasado. De hecho, cuando nuestros colegas encuestado 3.100 ejecutivos sobre las fuerzas que interrumpieron sus negocios el año pasado, los tipos de interés y la inflación encabezaron la lista. Cuando se preguntó a los ejecutivos sobre las amenazas a sus negocios en 2024, los tipos de interés y la inflación volvieron a encabezar la lista, por delante de otros temas como la política, la regulación, la IA o el cambio climático.

El coste del capital no tiene por qué ser una amenaza. Por un lado, aunque los tipos subieron, llegó a niveles normales, después de una década en la que habían estado inusualmente bajos. Las empresas tienen mucha experiencia operando cuando los costes de capital están en niveles como los actuales, solo tienen que recuperarlos y volver a aplicarlos.

Y lo que es más importante, las empresas que integran el coste del capital en su estrategia y planificación obtienen beneficios reales. Cuando algo es barato, la gente lo desperdicia. Con el coste del capital de vuelta a los niveles normales, es simplemente irresponsable no convertir en una disciplina de gestión que cambie su forma de hacer negocios. Para ello, los ejecutivos tienen que redescubrir el concepto de beneficio económico (EP), es decir, los ingresos menos no solo los costes operativos y administrativos, sino también el coste del capital necesario para generar esos ingresos.

Llevamos más de 30 años haciéndolo. Durante ese período, tenemos documentado que los equipos ejecutivos que incorporan las disciplinas del mercado de capitales a una corporación ofrecen rentabilidades para los accionistas más de un 50% por encima de sus índices de pares del sector. Esa asombrosa diferencia atestigua no solo el valor creado al gestionar con beneficios económicos, sino también el valor desperdiciado al ignorarlo.

Descubriendo el beneficio económico

La razón fundamental por la que el EP es tan poderoso es la siguiente: en prácticamente todas las empresas, un análisis riguroso revela que la creación de valor está muy concentrada. En las grandes empresas, normalmente descubrimos que menos del 40% del capital empleado genera más del 100% del valor accionarial de la empresa, mientras que entre el 25 y el 35% del capital empleado destruye valor. Lo encontramos en todos los niveles de detalle, desde la industria hasta la unidad de negocio, el producto, el canal y el cliente.

Por ejemplo, en un trabajo que hicimos con una importante cervecera, analizamos el crecimiento de los beneficios económicos en la industria cervecera estadounidense y descubrimos que la mayor parte del crecimiento del PE se concentraba en las importaciones (en su mayoría hispanas), en los estados del sur y sureste, en unos pocos canales (gasolineras y tiendas de conveniencia, no en la comida) y en unos pocos SKU (paquetes de seis y 12, no latas o barriles individuales). Básicamente, si añadimos el coste del capital, el beneficio de menos del 20% de los ingresos totales de la industria fue pagar el flete de todo lo demás.

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Insight Center Collection

Executing a Growth Strategy

What value creation means today.

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Hemos visto la misma situación en los alimentos para bebés, las maquinillas de afeitar, el equipo y la maquinaria pesados y muchos otros sectores B2C y B2B. Mire, por ejemplo, cómo el iPhone de Apple, si bien no es el teléfono móvil más vendido en décadas, ha generado muchos más beneficios económicos y la gran mayoría de los beneficios totales de la industria y mucha más riqueza para sus inversores.

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Cuando una empresa sabe específicamente dónde se crea el EP (y dónde, aunque puede generar beneficios, el capital que utiliza cuesta más que el margen que produce), puede dirigir sus inversiones hacia donde tengan mejor rendimiento y lejos de los sumideros. Ese trabajo —la asignación del capital— es la definición misma de lo que hacen los directores ejecutivos y los consejos de administración, y cuanto más caro sea el capital, más crucial se vuelve.

Digamos que una empresa obtiene una rentabilidad del capital del 15%, paga un 3% anual a los accionistas y reinvierte un 12%. Para agravar eso: en solo seis años, el CEO y el consejo de administración han asignado más capital del que la empresa tenía al principio. Saber cómo dirigir ese capital da a la empresa una ventaja de reinversión (la capacidad de invertir de forma más productiva que la competencia) año tras año.

Los beneficios salen en cascada de la sala de juntas. Al gestionar para maximizar el EP, las empresas pueden cambiar los gastos para crear una ventaja operativa. ¿Recuerda el dicho: «Sabemos que la mitad del dinero de nuestra publicidad se desperdicia, pero no sabemos qué mitad»? Bueno, esa cervecería lo sabía: cuando los directivos se enteraron de que la creación de valor se concentraba en unos pocos SKU para unas cuantas marcas en unos pocos canales de algunos estados, redirigieron sus esfuerzos comerciales a esas áreas. Eso les permitió gastar más que sus rivales más importantes en los mercados que importaban: aumentar las ventas y los beneficios mientras los demás tiraban el dinero por el desagüe.

Los beneficios de incorporar el PE en la estrategia

Por lo general, pasan un par de años antes de que un equipo directivo considere con fluidez y eficacia el coste del capital y la integración de una visión granular del beneficio económico en la estrategia y la planificación; entonces, las ventajas de reinversión y operación realmente entran en juego. Cuando lo hacen, su impacto compuesto se refleja de cuatro maneras:

Una gestión más centrada de los márgenes y los costes

Por lo general, una empresa encuentra oportunidades para ajustar rápidamente los precios (por ejemplo, para vincular mejor los precios al volumen o al valor de la relación) y el marketing y la promoción (como retirarse de actividades que claramente destruyen el valor), o para recentrarse y acelerar los programas de reducción de costes. Muchas de estas mejoras de precios, promociones y costes se pueden llevar a cabo rápidamente, dar sus frutos en tres a nueve meses y ayudar a financiar la reinversión en oportunidades de crecimiento a largo plazo. Es igualmente importante saber que el EP puede alejarlo de los destructivos recortes. Todo el mundo sabe que un «corte de pelo» generalizado es no hay forma de reducir los costes; El EP ayuda a guiar las tijeras.

Un crecimiento más inteligente

Pero se obtienen mayores beneficios de utilizar el PE para guiar la inversión y el gasto, al añadir recursos y capacidades a las zonas con altos beneficios. Una empresa farmacéutica con la que trabajábamos sabía que la mayoría de sus productos eran rentables, incluso después de asignar costes y capital indirectos. Pero al entender las diferencias entre los productos, los prescriptores, los clientes y los canales, la empresa mejoró la concentración de su fuerza de ventas y, al mismo tiempo, mejoró la eficiencia y aumentó las ventas.

Tiene que medir no solo dónde está el Parlamento Europeo hoy en día, sino también dónde está creciendo. Previsiones puede ser una invitación a la política o a hacer ilusiones, pero medir el PE permite mantener conversaciones mejores (y brutalmente honestas) sobre dónde invertir, por qué la estrategia tendrá éxito y cuánto capital se necesita.

La misma disciplina se aplica a las adquisiciones, en las que las empresas suelen superar una prima de adquisición del 20 al 30% solo para alcanzar el punto de equilibrio en una operación, y en las que un coste de capital más alto hace que los tipos aumenten aún más. Tener claro dónde están las piscinas de beneficios ayuda a apuntar a las adquisiciones correctas, y saber lo que se necesitará para hacerse con una parte de esas bolsas de beneficios proporciona una visión aleccionadora y práctica de las sinergias de costes e ingresos que se necesitarán para (y contribuye a una mejor) integración después de la fusión.

Un conjunto de herramientas de planificación más potente

En lo que respecta a la planificación, la presupuestación y la gestión de costes, la mayoría de los líderes de unidades de negocio o líneas de productos adoptar una visión de sus negocios desde el punto de vista de la declaración de la renta — pronosticar las ventas, los costes directos y quizás cobrar por los servicios compartidos u otros costes indirectos. Por lo que a mí respecta, está bien, pero ver y entender el EP de forma granular (por producto, cliente, canal, etc.) produce planes de negocios que se alinean con las estrategias y la asignación de recursos, lo que genera más beneficios económicos de manera más predecible. Tiene un impacto similar en los presupuestos de capital y es especialmente útil cuando la alta dirección tiene que elegir entre las propuestas de inversión de diferentes empresas.

Una asociación más constructiva con las finanzas

Según nuestra experiencia, los debates informados y detallados sobre los beneficios económicos son reveladores tanto para los altos ejecutivos, la dirección funcional y de línea como para los líderes financieros. Muchos gerentes de línea nunca han visto, y mucho menos han sido responsables de, los costes de capital en las empresas de su competencia. Los líderes funcionales, del mismo modo, rara vez ven cómo sus gastos se alinean con segmentos, canales y resultados empresariales específicos. Muchos ejecutivos de finanzas, incluso los de alto rango, solo prestan atención al capital en los niveles altos de agregación y no están familiarizados con las decisiones que toman los gerentes «en el negocio». Para el CEO y el CFO, gestionar el EP crea una cadena demostrable de causa y efecto entre el trabajo diario, la planificación a largo plazo y el valor para los accionistas.

Superando los obstáculos

Si el beneficio económico es tan poderoso, ¿por qué no lo usa todo el mundo? Los equipos ejecutivos que quieren integrar el coste del capital en sus estrategias tienen que prepararse para superar los obstáculos en las tres áreas siguientes:

Medición

Para calcular el beneficio económico, comience con el beneficio operativo neto después de impuestos (NOPAT) y reste el coste del capital que emplea la empresa, que es el activo fijo más el capital de trabajo multiplicado por el coste medio ponderado del capital (WACC). Por lo tanto:

EP = NOPAT — (Capital invertido promedio × WACC)

A nivel corporativo, los cálculos son sencillos. El ejercicio se complica a la hora de medir las unidades de negocio, los productos o los segmentos de clientes porque eso requiere asignar costes y capital. ¿Qué porcentaje del coste de un almacén debería correr a cargo de la división de artilugios, la división de artilugios y la división de thingamajig? ¿Qué parte del presupuesto de marketing? ¿Cuánto capital de trabajo?

La complejidad es una invitación a las disputas políticas, o puede producir un sinfín de rondas de costes basados en la actividad. En algún momento, la IA podría limpiar los datos o revelar grupos de clientes o rentabilidad, pero no sustituye a un juicio informado sobre el nivel correcto de granularidad o dónde buscar el potencial de crecimiento o cuándo es suficiente.

Tenacidad

No se trata de una iniciativa única ni de una herramienta que se lleve a cabo en la temporada presupuestaria. Integrar el coste del capital en las decisiones comerciales, operativas y de inversión debe ser un proceso que identifique y cuantifique continuamente las cuestiones y oportunidades con mayor valor en juego para la empresa y cada unidad de negocio. Con el tiempo, las cifras cambiarán: un segmento de mercado en auge se enfriará o una división que estaba desperdiciando capital pasará a ser eficiente.

Los directores ejecutivos que han superado esta transición saben que exige una comunicación y un refuerzo consistentes y repetidos, especialmente cuando los gerentes revisan sus estrategias, sus solicitudes de inversión, sus presupuestos y su rendimiento. Miles White, expresidente y director ejecutivo de Abbott Labs, nos dijo:

Tiene que reconocer que se trata de cambiar la forma en que gestiona la empresa. Son procesos de decisión. Es lo que mide. Es lo que rechaza. Es lo que recompensa. Tiene que ser coherente con todo. ¿Cómo consigue que sus equipos de dirección avancen más rápido? Sigue presentándoles los mismos temas, las mismas pruebas, las mismas métricas, las mismas medidas, las mismas comparaciones.

Educación, empoderamiento e incentivos

Los incentivos forman parte de este proceso, pero cambiar los incentivos por sí solo (o demasiado pronto) solo provoca juego y frustración. Los directivos a los que se les diga que su tarjeta de puntuación ahora tiene un nuevo coste añadido, el coste del capital, y que se les recompensa en función del PE, naturalmente tratarán de reducir ese coste.

A corto plazo, una empresa puede aumentar su rentabilidad del capital invertido reduciendo el inventario, pero es una mala decisión si el inventario en cuestión contribuye al crecimiento de las ventas de sus productos más rentables. A largo plazo, podrían escatimar en inversiones en tecnología e instalaciones. De los gerentes las decisiones del día a día hacen o deshacen una estrategia. Así que tienen que entender dónde y por qué existe el potencial de crecimiento del PE; ponerse de acuerdo sobre las estrategias, los recursos y las acciones para captar ese crecimiento; y ponerse de acuerdo con el CEO sobre los hitos de rendimiento. Esos compromisos se traducen entonces en KPI y, junto con ellos, en incentivos.

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Cuando los ejecutivos superan estos obstáculos, ya no ven el coste del capital como un impedimento para sus planes. Es, más bien, algo que los hace más inteligentes —y, incluso mejores, más inteligentes que sus competidores en los mercados, donde realmente importa— y capaz de ofrecer los beneficios de esa inteligencia a las carteras de los accionistas.