Fijar su presupuesto anual en medio de la incertidumbre económica

Muchos indicadores económicos parpadean en rojo. Cuatro de cada cinco expertos en cambios y reestructuraciones díganos que prevén una recesión en su región; tres de cada cuatro esperan cambios importantes en la estructura industrial. Las empresas entran en la temporada de planificación y presupuestación en un momento de gran incertidumbre, el período de «lo harán o no» que podría preceder a una gran recesión. 

Presupuestar como de costumbre no está a la altura de este momento. La austeridad performativa —un pellizco aquí, un pliegue allá y la esperanza de lo mejor— no será suficiente.  La orientación que produce podría incluso ser peligrosa. Lo que se necesita ahora es acción. 

La larga y profunda experiencia de nuestra empresa en ayudar a las empresas en apuros nos ha demostrado las consecuencias de esperar. Nos ha enseñado cuatro lecciones fundamentales que podrían haber mantenido a muchas de esas empresas a salvo y que todas las empresas deberían aplicarlas, ahora, porque este año incluso las empresas que parecen sólidas navegan por un mar traicionero en medio de una niebla de incertidumbre. 

Mejore su sistema de alertas financieras.

La mayoría de las empresas ven el peligro demasiado tarde. Una razón: los presupuestos de las unidades de negocio suelen hacer un seguimiento de los ingresos y los costes (partidas del estado de resultados), pero no de las partidas del flujo de caja o del balance. Los tres se unen en el nivel más alto de la empresa, pero los propietarios de pérdidas y ganancias también deberían verlos. Es probable que sean los primeros en detectar la ralentización de los pedidos, el aumento del inventario o el retraso en los cobros, pero en la práctica ignoran el coste del capital y rara vez consideran el balance como una fuente de fondos o ahorros. Como resultado, a menudo pasan por alto el amplio significado de lo que ven.

Rediseñe su planificación y sus revisiones mensuales y trimestrales para que cualquier persona que dirija una unidad de negocio vea las tres vistas de su empresa: las pérdidas y ganancias, el balance y el flujo de caja. Comprenda dónde son más vulnerables sus ingresos y qué provocaría una caída repentina de la demanda. ¿Qué costes están en riesgo? ¿Qué activos se verán afectados? ¿Qué señales le avisarán? 

Maximice la generación de efectivo.

En tiempos difíciles (o incluso simplemente raros), el dinero es el rey. Eso es doblemente cierto a medida que los tipos de interés suben. Por lo tanto, incluya iniciativas de gestión del capital circulante en sus planes. Los proyectos para mejorar la generación de efectivo incluyen cosas como cambiar la forma de gestionar las cuentas por pagar y por cobrar, reducir el inventario y acelerar la distribución. Obtenga información específica sobre cuánto se ahorrará, cuándo y quién, y, a continuación, supervise activamente el progreso y la consiguiente generación de efectivo.

Añada a su dinero utilizando líneas de crédito. Además, examine lo que hay en su balance. ¿Es mejor ser propietario de camiones o alquilarlos? ¿Cuántos de sus activos de TI no se han migrado aún a la nube? Al subcontratar activos o procesos, puede convertir los costes fijos en variables, lo que le permite aumentar o reducir sus necesidades de efectivo. 

Exponga los posibles escenarios.

¿Qué afectaría una recesión leve, moderada y grave a su empresa en su conjunto y a cada parte? Sea específico. ¿Dónde es más vulnerable a la inflación? ¿Una caída de la demanda? ¿Un lío en la cadena de suministro? ¿Qué medidas tomaría en cada caso? ¿Quién debe llevárselos?

Cree tres escenarios y tres respuestas: palancas que pueda utilizar en cualquier momento. La primera es la palanca fácil de utilizar: medidas que ahorren dinero sin dañar a largo plazo, como la congelación de contrataciones y viajes, la reducción de los gastos discrecionales, los recortes en algunos tipos de gastos de marketing.

La segunda palanca, tirar si una caída es bastante profunda o larga, es más difícil. Son medidas como retrasar el lanzamiento de nuevos productos o reducir los gastos de capital, excepto en mantenimiento.

Por último, prepare un manual de estrategias para la crisis: las medidas que se deben tomar si la empresa de repente se ve metida en graves problemas, como despidos, reorganizaciones o venta de activos o una empresa. Lo mejor que pueda, haga lo mismo con la competencia. ¿Dónde los afectaría más duramente una recesión? ¿Qué podrían hacer?

Prepare estos escenarios ahora, cuando no los necesite. De esa manera, si los negocios van mal, la pregunta es cuándo actuar, no qué hacer. También debería preconfigurar los indicadores de cuándo se debe tirar de cada palanca; así será más difícil ignorar las advertencias. Luego, utilice las revisiones mensuales y trimestrales no solo para hacer un seguimiento del rendimiento según lo planificado, sino también para revalidar las premisas en las que se basó el plan. En un entorno que cambia rápidamente, lo que era cierto hace seis meses puede que ya no sea cierto. Eso no significa que se haya equivocado; significa que las cosas han cambiado. 

No extrapole lo del año pasado.

Necesita una visión activa de los costes e ingresos. Adopte una mentalidad de presupuesto cero para entender cómo la empresa genera valor y dónde no. La mayoría de las empresas adoptan este enfoque solo de vez en cuando, para limpiar los escombros que se acumulan en el gasto ordinario. Pero es una capacidad poderosa que puede revelar oportunidades de cambio estructural y reducción de la carga de trabajo. 

Añada un rigor similar a las previsiones de ingresos. La mayoría de los presupuestos tienen más en cuenta los costes que los ingresos. (Por eso Los directores financieros descuentan rutinariamente las previsiones de los equipos de ventas, variabilidad que nunca tolerarían por el lado de los gastos.) Para solucionarlo, céntrese primero en los clientes clave, con los que debería mantener conversaciones sinceras y regulares. Como debería hacer por el lado de los gastos, identifique cómo, cuándo y quién generará cada cambio en los ingresos: prueba (lo mejor que pueda demostrar) de los números del plan. Haga un seguimiento de esas proyecciones en las revisiones mensuales y trimestrales. Puede añadir aún más valor a la planificación de ingresos analizando la rentabilidad de los clientes. A menudo, el 20% de los clientes pierden dinero. Una empresa en buen estado debería examinar y reducir su lista de clientes con regularidad. 

Actuar —ahora— con estas cuatro medidas lo preparará para tiempos difíciles. Además, si los institucionaliza, elevarán su proceso de planificación y presupuestación a un nivel mucho más alto que el que alcanzan la mayoría de las empresas. Proporcionarán un presupuesto diseñado para la acción, no solo para el control. 

Si no se produce una recesión, habrá creado un negocio más fuerte y audaz y habrá creado un colchón financiero que estará listo para convertirse en un cofre de guerra.