Un enfoque estratégico para satisfacer la demanda de los clientes lo antes posible

Esto significa que las empresas pueden, en efecto, posponer las cosas y esperar a que la demanda de los clientes esté presente antes de producir un producto o servicio real.

Esta tendencia, que es posible gracias a tecnologías que van desde la IA hasta la impresión 3D y el IoT, puede ayudar a los líderes a tomar decisiones estratégicas inteligentes, especialmente cuando se sienten abrumados por las nuevas tendencias y la velocidad del cambio.

Para ello, primero tienen que entender los cuatro grandes cambios que impulsan la proximidad y, luego, empezar a hacer una lluvia de ideas sobre las formas en que la proximidad puede dar sus frutos en sus propias organizaciones.

Hable hoy con un grupo de estrategas empresariales y muchos le dirán que sus organizaciones se encuentran en un estado de parálisis de decisiones, abrumadas por las implicaciones de varias de las tendencias que se están desarrollando rápidamente: la IA, el IoT, la digitalización y la impresión 3D, por nombrar algunas.

Hemos identificado un concepto estratégico que puede ayudar a los ejecutivos a dar sentido a estas tendencias florecientes y, a menudo, superpuestas:» proximidad.» Su premisa principal es que, gracias a las tecnologías digitales, el valor se crea cada vez más cerca del momento de la demanda, no solo en el tiempo sino también físicamente más cerca. Entender la proximidad ayuda a los estrategas y a los equipos directivos de todos los sectores a ver cómo se interconectan las nuevas herramientas, tecnologías y tendencias, a identificar el impacto que es probable que tengan y a imaginarse cómo pueden gestionarlas y explotarlas para lograr el éxito.

En este artículo, exploramos el significado de proximidad, compartimos ejemplos de cómo se utiliza y exponemos cuatro pasos para ayudar a los equipos directivos a desarrollar su propia estrategia de proximidad.

Las tendencias detienen a los estrategas en su camino

De nuestras investigaciones y conversaciones con 100 jefes de estrategia de diversos sectores, queda claro que los ejecutivos encargados de mantener a sus organizaciones mirando hacia el horizonte se sienten abrumados por hacer un seguimiento de las tendencias. A menudo se esfuerzan por separar el bombo publicitario de la realidad, pensar en las implicaciones de cada tendencia y entender cuáles de las herramientas, tecnologías y plataformas más recientes añadirán un valor real a su empresa.

Solo piense en la avalancha de avances tecnológicos que hemos visto solo en la última década. Dispositivos conectados (desde tractores hasta frigoríficos) llegan cada vez más a nuestros hogares, granjas y lugares de trabajo, lo que cambia la naturaleza de la interacción con los clientes. Los avances en la automatización, desde fábricas oscuras a la comunicación hombre-máquina, que es posible gracias a la IA generativa, están obligando a replantearse las prácticas de todo, desde la fabricación hasta la medicina. Tras un período difícil, la computación espacial (piense en la realidad virtual o la metaverso) está empezando a tener una aceptación más amplia y a mostrarse prometedora en el mundo real y a corto plazo. La adopción acelerada de la impresión 3D está dejando su huella en la fabricación, mientras que los avances en las API hacen que los datos de los clientes sean más accesibles y compartibles.

También hay que tener en cuenta el contexto más amplio. Incertidumbre geopolítica está generando riesgos e imprevisibilidad en todo el mundo, los clientes exigen más velocidad y personalización, a la vez que aumentan las presiones del cambio climático ( de inversores y grupos de interés) y costos (regulación, seguro, infraestructura, personas)) crean un telón de fondo desafiante.

Por qué la proximidad es un concepto aclarador

Con tantas tendencias consecuentes que evolucionan rápidamente, no es de extrañar que los estrategas y líderes empresariales se sientan inundados. La situación es similar a la forma en que podríamos ver un mosaico: a medida que nos maravillan las piezas individuales y las complejidades del patrón, no tenemos necesariamente en cuenta cómo los elementos se entrelazan para formar un todo coherente.

Una solución mejor es seguir el consejo del coronel John Boyd, piloto de cazas de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos convertido en estratega, quién teorizó que si queremos leer con éxito nuestro entorno , siempre debemos observar nuestra situación, separar las cosas (análisis) y volver a unirlas (síntesis) en nuevas combinaciones para dar sentido a las condiciones actuales. En pocas palabras, si no logramos sintetizar las partes que componen la situación en un panorama nuevo, corremos el riesgo de ponernos en desventaja estratégica porque tardamos en orientarnos a la nueva realidad.

La proximidad puede ayudar. Por proximidad queremos decir que el valor que crean las empresas (a través de productos, servicios o experiencias) se acerca al momento de la demanda en el tiempo y el espacio.

En otras palabras, gracias a los avances tecnológicos, la procrastinación es cada vez más una opción inteligente. Puede esperar el mayor tiempo posible (análisis), hasta que tenga un cliente específico, con un conjunto específico de necesidades, antes de producir o ofrecer un producto o servicio (síntesis). Esto va más allá de la simple competencia en función de la velocidad; ahora hay una oportunidad sin precedentes de ofrecer soluciones personalizadas a un grupo creciente de clientes digitales, en el punto de demanda.

Gracias a las tendencias y tecnologías antes mencionadas, hay cuatro cambios clave que permiten la proximidad:

1. Desde clientes físicos hasta clientes digitales.

El dominio de Amazon, Google y Netflix en sus respectivos mercados se debe en gran parte a sus capacidad de convertir a los clientes físicos en clientes digitales. Este cambio no se basa solo en ofrecer velocidad y comodidad, sino que también pone en manos de la empresa flujos continuos de datos de clientes muy valiosos. Posteriormente, los fabricantes y los proveedores de servicios pueden utilizar esos datos para rastrear las tendencias, identificar las mejoras que podrían introducir en los productos existentes y encontrar ideas para otros nuevos. En otro ejemplo, los vehículos eléctricos (VE) que conducen los clientes del fabricante de automóviles chino Chery, como los de Tesla y otros, pueden rastrear constantemente la información (qué tan rápido acelera el conductor, qué tan lejos conduce, cuándo conduce y dónde y cuándo se carga), lo que proporciona un flujo continuo de comentarios de los usuarios en tiempo real.

Esta interacción continua con el cliente potencia el segundo cambio estratégico.

2. Desde economías a escala hasta personalización a escala.

Gracias a la IA, la robótica, la fabricación aditiva y otros avances tecnológicos, el coste de la personalización está bajando y la prima por personalización aumenta. Nos acercamos a un punto de inflexión en el que crear un producto no para un mercado o un segmento pero para un usuario individual, o incluso para un uso, está pasando a ser económico. Un equipo del MIT aplicó la misma tecnología que impulsa la máquina expendedora Freestyle de Coca-Cola, que puede producir de forma económica una sola porción de un sabor a refresco personalizado, para receta drogas. Un fabricante de automóviles típico puede producir 35 coches por hora en una sola línea. Chery, mediante la IA avanzada de CosmoPlat, puede producir 60 coches por hora, incluidos los vehículos tradicionales de combustión interna, totalmente eléctricos, híbridos y extensores, y una variedad de modelos con varias marcas diferentes, según mi entrevista con los ejecutivos de CosmoPlat. Su tecnología les permite reconfigurar rápidamente la línea de producción, lo que permite fabricar cada vehículo según las especificaciones de cada cliente.

Esta capacidad de personalización a escala, combinada con la capacidad de pasar de clientes físicos a digitales, permite otro cambio: pasar de la búsqueda a la creación.

3. De la búsqueda a la creación.

Google y Amazon crecieron hasta dominar al ayudar a la gente a buscar información o productos que ya estaban producidos. Hoy en día, la consulta de un cliente puede llevar a la creación de cosas completamente nuevas. En otras palabras, las empresas ya no tienen que producir para la demanda prevista, solo pueden producir después hay demanda. Por ejemplo, QuickParts, que se fundó en 1999, utiliza ahora enfoques de fabricación avanzados en seis sedes internas de EE. UU. y Europa, además de una red de ubicaciones asociadas en todo el mundo, para producir piezas personalizadas bajo demanda, cerca de donde las necesitan sus clientes de productos aeroespaciales, automotrices e industriales. Del mismo modo, Chery no tiene que producir un lote de vehículos antes de la venta, ya que la digitalización ha hecho que el proceso de fabricación sea mucho más rápido que puede esperar a que llegue el pedido. Gracias a la tecnología de CosmoPlat, ha podido reducir el plazo del pedido hasta la entrega a tan solo 15 días.

Desde la perspectiva del fabricante, producir en el punto de demanda tiene varias ventajas. Hay mucho menos riesgo, porque no fabrica su producto hasta que alguien lo pida y también reduce el desperdicio. Entre el 10 y el 30 por ciento de la ropa en todo el mundo, por ejemplo, nunca se vende y simplemente se tira a la basura. Si solo produce lo que la gente pide, los residuos se acercarían a cero.

Sin embargo, los productores rara vez pueden entregar de forma rápida, personalizada y cercana en el mundo interconectado actual sin la colaboración de los proveedores y los productos y servicios complementarios. Lo que nos lleva a nuestra cuarta fuerza estratégica en juego: pasar de una mentalidad centrada en los clientes a una mentalidad centrada en el ecosistema.

4. De centrarse en el cliente a centrarse en el ecosistema

El cuarto cambio es un reequilibrio histórico, pasando de centrarse en los clientes a un enfoque que también incluya a los socios y proveedores. Como Felix Oberholzer-Gee, de la Escuela de Negocios de Harvard, ha señalado, el valor que crean las empresas se deriva no solo del aumento de la disposición de sus clientes a pagar, sino también de la de sus proveedores y socios. Estamos viendo, en nuestras comunidades de directores de estrategia y directores de innovación, un cambio de una perspectiva centrada en los clientes a una mentalidad más equilibrada y centrada en el ecosistema, que reconoce que los proveedores son partes interesadas igualmente importantes. Las empresas que pueden establecer relaciones más estrechas y coordinadas con ellos pueden ofrecer experiencias personalizadas y más oportunas a sus clientes.

En el caso de Chery, la empresa aumenta la «disposición a vender» de su ecosistema de más de 2000 proveedores al ser un gran socio con el que vender. Por ejemplo, ayudan a los proveedores a mejorar los productos o servicios y a crear otros nuevos al proporcionar información sobre los clientes derivada de su flujo infinito de datos de usuario. Intentan no pedir a los proveedores que produzcan piezas hasta que tengan un pedido, por lo que hay menos riesgo de que las piezas languidezcan en el inventario o no se necesiten nunca. Cuando un proveedor produce una pieza para ellos, ese proveedor sabe que se le pagará porque ya hay un cliente que ha hecho un pedido. Se podría decir que la empresa no solo vende coches, sino que vende pedidos de componentes de automóviles a su ecosistema de proveedores.

Estas cuatro fuerzas (los clientes digitales, la personalización, la producción bajo demanda y la centralización en los ecosistemas) están haciendo que todos los sectores avancen hacia la proximidad. ¿Qué pueden hacer las empresas para identificar las oportunidades a corto plazo que ofrece la proximidad?

Cuatro pasos hacia la proximidad

Nuestro análisis ha identificado cuatro pasos que pueden ayudar a los estrategas y a los equipos directivos a identificar las posibles medidas estratégicas que puede ofrecer la proximidad. Si bien algunas de estas medidas pueden ser a largo plazo y visionarias, hemos descubierto que las acciones simples y económicas también pueden ofrecer ventajas inmediatas. No se necesita un gran salto de proximidad para crear una ventaja sustancial.

Paso 1: Imagine P=0.

Aléjese de su sector e imagine el estado que llamamos «P=0», el hipotético punto en el que se crea valor al mismo tiempo y en el mismo lugar que surge la necesidad. Por ejemplo, un importador de plátanos con el que trabajamos imaginó un P = 0, y el equipo directivo imaginó un escenario en el que los niños de un instituto tuvieran hambre justo cuando suena la campana para comer. Al entrar en la cafetería, los plátanos que minutos antes habían sido semillas se gestaron, crecieron, maduraron y, luego, se cortaron y cocinaron, listos para que los niños los sirvieran y se los comieran.

El escenario puede parecer absurdo, pero imaginarse P=0 evoca barreras de inmediato. El siguiente paso es apoyarse en esas barreras y analizarlas sistemáticamente.

Paso 2: Evaluar las barreras.

Como era de esperar, este ejercicio puso a la superficie todo tipo de barreras, incluidas las normas industriales (las cafeterías de las escuelas tienden a planificar los menús y hacer los pedidos de comida con antelación), la tecnología (no podemos cortar ni cocinar plátanos tan rápido), la regulación (necesitamos tiempo para realizar los controles de calidad de los alimentos) e incluso el conocimiento científico (un plátano tarda de tres a cuatro meses en crecer).

Cree una lista sólida y exhaustiva de barreras. Deje que todos los miedos y frustraciones se expresen y escuchen. Entonces priorice un conjunto de dos a cinco que, si se elimina, podría tener el mayor impacto.

Paso 3: Haga una lluvia de ideas sobre las tendencias de proximidad.

Con un puñado de barreras clave documentadas, piense en las tendencias que podrían abrir nuevas posibilidades de eliminarlas. Empiece con algunas de las tendencias destacadas anteriormente (IA, impresión 3D, IoT, robótica, por ejemplo) y, después, haga una lluvia de ideas sobre otras que puedan ser específicas de su sector (en el caso del importador de plátanos, las tendencias incluyen la agricultura en un entorno controlado, la modificación genética o la agricultura de precisión).

Si bien es tentador centrarse únicamente en las nuevas tecnologías, esto puede ser un error. Las tecnologías pueden permitir la proximidad, pero otras tendencias también pueden hacer lo mismo. Por ejemplo, la creciente incertidumbre geopolítica aumenta la frecuencia de las interrupciones en la cadena de suministro, lo que encarece la importación desde largas distancias. Al mismo tiempo, los clientes premium están dispuestos a pagar por productos locales, podría estar aumentando.

Paso 4: Mapear y priorizar las oportunidades.

Por último, mapee las barreras (del paso 2) a las tendencias (del paso 3). Tome una barrera a la vez y, para cada una, revise cada una de las tendencias preguntándose: «¿Cómo podría esta tendencia eliminar o reducir esta barrera?» Deje que la gente intercambie ideas: esto proporcionará una lista de oportunidades a tener en cuenta (por ejemplo, utilizar la agricultura vertical para acortar los tiempos de gestación de los plátanos, utilizar la impresión 3D para crear alimentos más cerca de las escuelas).

Para priorizar las oportunidades identificadas, haga dos preguntas sobre cada oportunidad: 1) ¿Qué tan fácil o difícil sería aprovechar esta oportunidad (teniendo en cuenta la viabilidad tecnológica, el coste probable y el tiempo de comercialización)? Y, 2) Si pudiéramos utilizar esta tendencia para eliminar esa barrera, ¿cuál sería el impacto? Puede trazar las ideas en una matriz 2 x 2 de facilidad e impacto. No descarte oportunidades que puedan tener un gran impacto que parezcan demasiado difíciles. Según nuestra experiencia, son este tipo de ideas aparentemente «descabelladas» las que dan los mayores saltos de ventaja, porque las tecnologías y otras tendencias que impulsan la proximidad avanzan mucho más rápido de lo que la mayoría de la gente cree. Lo que al principio parece una broma, con un poco de investigación, encuentra que realmente está sucediendo.

Por ejemplo, estos cuatro pasos llevaron al importador de alimentos a la idea de imprimir alimentos en 3D con una pasta hecha con uno de sus ingredientes principales. La idea parecía tener un gran impacto, pero también desmesuradamente difícil. Estaban a punto de reírse de la idea como una broma. Pero en lugar de abandonar la idea, investigaron un poco y descubrieron que la tecnología de impresión 3D de alimentos es en realidad mucho más avanzada y asequible de lo que pensaba. Así que financiaron un pequeño piloto, que llevó a otro, que los puso en un camino que podría conducir a una ventaja inmediata.

• • •

Estas mismas cuatro medidas también han llevado a avances de vanguardia en otros sectores. Un bufete de abogados empezó a explorar una combinación de soluciones humanas y basadas en la IA que le permitieran ofrecer asesoramiento legal a los clientes sin necesidad de una reunión. Una cadena de lavaderos de autos imaginó construir lavados de autos más pequeños que pudieran funcionar con menos personal y, por lo tanto, estar ubicados más cerca de las zonas residenciales para interceptar a los clientes antes de que llegaran a la competencia. Una empresa de muebles pensó en formas de montar más los muebles en sus tiendas minoristas, facilitados por la impresión 3D de ciertas piezas, para reducir el inventario, acortar los tiempos de espera de los clientes y ofrecer opciones más personalizadas.

La proximidad es más que una idea abstracta. Hemos descubierto que, cuando se aplica de forma sistemática, puede crear claridad estratégica y revelar movimientos estratégicos tangibles, valiosos y a corto plazo.