3 maneras de asegurarse de que los empleados de alto rendimiento se sientan valorados

Aiden era tan buen enfermero de oncología que se convirtió en gerente en dos años. Dirigía un equipo que ayudaba a las personas a superar una de las circunstancias más difíciles a las que se enfrentarán: un diagnóstico de cáncer y el tratamiento posterior. Rara vez faltaba a un turno, sus enfermeras recibieron algunas de las puntuaciones más altas de satisfacción de los pacientes del hospital y ganó varios premios nominados por sus compañeros.

Pero cuando se acercaba la marca de los cinco años de su mandato, Aiden renunció. “Me sentía reemplazable. Tenía la sensación de que el valor que yo aportaba no era diferente del de cualquier otra persona que hubieran podido traer”, me dijo. Sus jefes nunca le pedían su opinión y no recordaba haber tenido una conversación significativa con su jefe. A menudo aportaba sugerencias para mejorar la calidad de la atención, pero se encontraba con el silencio. “Me sentía como si estuviera en una habitación gritando y nadie me oyera”, dijo Aiden. “Era agotador”.

Hay una palabra para lo que sintió Aiden. Los psicólogos la llaman “antimattering”: la experiencia de sentirse insignificante que proviene de sentirse no visto, no escuchado y no valorado. Cuando las personas experimentan el antimattering, se retiran, languidecen o se marchan.

Cuando se trata de los mejores talentos, es habitual citar la falta de crecimiento salarial y de oportunidades externas como razones para abandonar. Sin embargo, para los trabajadores de alto rendimiento como Aiden, la experiencia de no importar es un factor oculto de rotación evitable. Y a diferencia del aumento salarial o de la competencia con otras perspectivas laborales, demostrar a las personas lo que importan está siempre bajo el control de un líder.

Una razón evitable por la que abandonan los empleados de alto rendimiento

En un estudio realizado entre 200.000 empleados de 741 empresas, la remuneración ocupaba el último lugar en la lista de motivos por los que abandonaban la empresa los trabajadores de alto rendimiento. En su lugar, los empleados hacían referencia al propósito, el desarrollo y las relaciones con los líderes.

Las relaciones con los directivos, especialmente, parecen tener un efecto desmesurado a la hora de retener a la gente. Por ejemplo, Gallup encuestó a 700 empleados que dejaron voluntariamente su trabajo en los últimos 12 meses y descubrió que el 42% dijo que las acciones de sus jefes podrían haberles retenido. Cuando se les preguntó qué podría haber hecho su jefe para retenerlos, los empleados dijeron que querían que invirtieran más en su bienestar, que participaran en interacciones más positivas y que reconocieran de forma significativa sus contribuciones únicas.

Un empleado dijo a los investigadores que su jefe podría haber hecho un cambio para evitar que se fueran: “Hacerme sentir que importo”.

Cómo demostrar a los empleados de alto rendimiento que son importantes

“Importar” es la experiencia de sentirse importante que proviene de sentirse valorado por los demás y de que éstos nos muestren regularmente cómo aportamos valor. Los estudios demuestran que quienes sienten que importan en el trabajo están más satisfechos en sus puestos, tienen más probabilidades de ser ascendidos y menos de marcharse. En la investigación realizada para mi libro The Power of Mattering: How Leaders Can Create a Culture of Significance, descubrí que las experiencias de importancia se producen a través de las interacciones diarias con los líderes, no a través de premios, programas o ventajas. Los empleados tienden a experimentar la importancia de tres maneras: sintiéndose notados, afirmados y necesitados. He aquí cómo demostrarles que importan.

1. Fíjese en ellos.

Hay una diferencia entre “conocer” a alguien y notarlo. Puede “conocer” a un empleado pero no darse cuenta de que tiene dificultades o se siente excluido de las discusiones. Darse cuenta es tener el pulso de los detalles, flujos y reflujos de la vida y el trabajo de las personas y demostrarles que les presta atención.

Muchos empleados que se marchan se sienten desapercibidos en los meses previos a su marcha. En el estudio de Gallup, la mitad de los empleados que se marcharon voluntariamente dijeron que en los tres meses anteriores a su dimisión, su jefe no mantuvo ni una sola conversación con ellos sobre cómo les iba, su experiencia en el trabajo o su rendimiento. Aiden me dijo que nadie sabía que se sentía “agotado”. Esta falta de concienciación es especialmente problemática dado que las encuestas demuestran que los trabajadores de alto rendimiento son más susceptibles al agotamiento.

Darse cuenta requiere atención, pero la atención es el recurso más escaso de un líder. Muchos líderes la utilizan involuntariamente para arreglar cosas que están mal, como desarrollar a los que rinden por debajo de lo esperado o intentar volver a comprometer a los empleados desmotivados. Como resultado, los líderes pueden pasar por alto a aquellos que rinden y producen de forma constante.

Por eso los líderes necesitan prácticas deliberadas para fijarse en los empleados. He aquí cómo empezar.

En primer lugar, piense en su equipo. Reflexione sobre la pregunta: “¿A quién necesito notar más?”. Cuando traiga esto a la conciencia, podrá darse cuenta de a quién puede estar pasando por alto, a quién no ha observado en mucho tiempo o quién puede necesitar su atención.

En segundo lugar, dedique tiempo a las conversaciones significativas. Muchas interacciones en el lugar de trabajo son transaccionales y se centran en el intercambio de información. Hablamos con la gente de lo que hacen y no de cómo lo hacen.

Considere la posibilidad de registrar las interacciones que mantiene en una semana con sus trabajadores de alto rendimiento. ¿Qué parte de esas interacciones consiste en pedir cosas, dar tareas o recibir actualizaciones? ¿Qué parte de esas interacciones se dedica a hacer preguntas, mostrar interés y buscar comprensión?

Una práctica valiosa es realizar breves comprobaciones diarias. Un estudio de más de 600 empleados descubrió que los empleados que interactuaban más frecuentemente con su líder rendían mejor, y casi el 70% de los participantes dijeron que querían check-ins diarios o semanales.

Los “check-ins” deben servir para entender cómo están los empleados como personas, no para pedirles actualizaciones. Las entrevistas deben ser breves pero significativas. Haga preguntas como: “¿Qué funciona bien hoy y qué no funciona bien? ¿Qué obstáculos se interponen en su camino y cómo puedo ayudar a moverlos? ¿Necesita alguna información de mí que no esté recibiendo en este momento?”.

También puede comprobar cómo se encuentra la gente introduciendo una forma poco arriesgada de compartir sus niveles de energía. Una herramienta es el llamado “chequeo del semáforo”, que me presentó elautor y coach ejecutivo Jerry Colonna. Verde significa que está plenamente presente, con energía y tiene pocas distracciones. Amarillo significa que puede estar presente pero tiene algunas cosas que le agobian. El rojo significa que está sometido a un estrés agudo y que le resulta difícil estar presente.

Facilitar el check-in es sencillo. Debe explicar la intención y lo que significa cada color. A continuación, haga que cada persona comparta. Su trabajo no consiste en cambiarles el color; es una herramienta de concienciación para que usted, como líder, disponga de datos. Las investigaciones demuestran que los equipos que realizan comprobacionesperiódicas como la del semáforo están más comprometidos, muestran un menor agotamiento y rinden más.

Por último, cuando realice las comprobaciones, asegúrese de que dispone de una herramienta para anotar sus observaciones. Una líder con la que trabajo tiene un cuaderno y, cada semana, anota los nombres de los miembros de su equipo y una observación clave que tuvo sobre ellos la semana anterior. Al comienzo de cada semana, programa una reunión de tres minutos para comentar lo que ha anotado. Por ejemplo, si anota que a uno de los miembros de su equipo le está costando prepararse para una reunión, le dirá: “Recuerdo que la semana pasada mencionaste que estabas preocupado por esa reunión con ventas; quería comprobar cómo iba”.

En la parte superior de las agendas individuales de mi equipo, escribo: “No olvides preguntar sobre…”. Me ayuda a iniciar la conversación mostrándoles que estoy prestando atención.

2. Afírmelos.

En 2024, Textio, un desarrollador de soluciones de redacción de RRHH basadas en IA, revisó más de 23.000 revisiones de rendimiento en más de 200 lugares de trabajo. Descubrieron que los trabajadores de alto rendimiento reciben casi 1,5 veces más comentarios que los de rendimiento medio o bajo, pero tienden a recibir los comentarios de menor calidad , tanto negativos como positivos.

Los comentarios positivos de baja calidad se caracterizan por exageraciones, generalizaciones o clichés. Los empleados que recibieron una retroalimentación genérica tenían un 63% más de probabilidades de renunciar durante el año siguiente. Por otro lado, un nuevo informe muestra que aquellos que recibieron una gratitud significativa por su trabajo tenían un 45% menos de probabilidades de haber dejado un empleo entre 2022 y 2024.

Para dar una retroalimentación positiva de alta calidad, los líderes deben entender primero la diferencia entre reconocimiento, agradecimiento y afirmación. Cuando reconocemos a alguien, hacemos visibles sus contribuciones. Elevamos y agradecemos lo que hacen. Cuando apreciamos a alguien, valoramos su presencia. Damos las gracias por lo que son. Pero cuando afirmamos a alguien, le mostramos las pruebas concretas de su importancia y de cómo importa de forma única. La afirmación es precisa y se realiza interpersonalmente.

Hay cuatro componentes clave en una afirmación significativa. En primer lugar, siempre que diga “gracias” o “buen trabajo”, describa el entorno en el que ocurrió lo que sea que le esté agradeciendo. ¿Dónde fue? ¿Cuándo fue? Sea específico. Esto le ayudará a no convertirse en el directivo que da las gracias todos los días a la misma hora.

A continuación, describa los comportamientos que observó. A continuación, nombre los dones únicos que la persona modeló a través de sus acciones. ¿Qué puntos fuertes utilizaron? ¿Qué perspectiva aportaron?

En tercer lugar, y lo más importante, dígales cómo tuvieron un impacto único en usted, en los demás o en el equipo y la organización en general.

Afirmar viene de la raíz latina “affirmare”, que significa “afirmar”. Cuando afirmamos a los empleados, reforzamos su convicción de que son importantes.

3. Muéstreles que se les necesita.

Aiden me dijo que antes de dimitir “se sentía reemplazable”. Las personas que se sienten reemplazables tienden a actuar como tales y a marcharse. Pero cuando las personas se sienten insustituibles, actúan de forma insustituible.

Las personas de alto rendimiento pueden ser casi un 400% más productivas que otros empleados, y puede ser fácil dar por sentados sus esfuerzos sin querer. Sin embargo, sentirnos imprescindibles es fundamental para sentir que importamos. Los empleados se sienten necesarios cuando saben que sus puntos fuertes únicos, su propósito, su perspectiva y su sabiduría son indispensables para un equipo o para cumplir la misión más importante.

Una forma de garantizar que los empleados de alto rendimiento se sientan necesarios es demostrárselo utilizando métricas. Por ejemplo, hablé con la directora de una agencia de marketing digital que asesoró a un talentoso estratega de contenidos que tenía problemas de confianza. Sacó datos y le mostró la diferencia de rendimiento a través de las tasas de compromiso entre las campañas en las que participaba y en las que no. Tuvo un impacto poderoso. Notó tanto un aumento de la confianza como de la energía. Se dio cuenta de que le necesitaban.

Los empleados que se sienten necesitados también me dicen que oyen con frecuencia a su jefe decir : “Si no fuera por ti…”. Pruébelo hoy mismo. Piense en un empleado de alto rendimiento en el que confíe. Dígale hoy: “Si no fuera por ti…” y explíquele por qué. Verá el poder de la importancia.

Los mejores líderes que he observado no se limitan a decir a la gente que importan; les muestran exactamente cómo importan. Cuando se trata de personas de alto rendimiento, mostrarles cómo importan puede ser la diferencia entre conservarlas o ver cómo se marchan.

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Aiden era un trabajador de alto rendimiento. Su trabajo importaba, pero él no experimentaba la importancia en sutrabajo. Sentirse importante para los demás en el trabajo es una necesidad fundamental para la motivación y el compromiso, especialmente para los mejores talentos. Por eso los mejores líderes que observo no se limitan a decir a la gente que importan, sino que les muestran exactamente cómo importan a diario.

La buena noticia es que usted puede reforzar la importancia de cada persona mediante acciones intencionadas que les demuestren que se les tiene en cuenta, se les afirma y se les necesita.Hacerlo puede ser la diferencia entre conservarlas o ver cómo se marchan.