Aproveche al máximo sus reuniones individuales

La facturación era alta en el equipo de Bill, de hecho, más alta que en la mayoría de los demás equipos de su empresa. Aunque Bill se consideraba un buen director, las entrevistas de fin de servicio con los miembros de su equipo que se marchaba sugirieron que no se habían sentido comprometidos o apoyados de manera significativa en sus funciones y que habían tendido a ponerse los pies el uno al otro con sus tareas.

¿Qué, exactamente, estaba haciendo Bill mal? Un área destacó cuando hablé con él y su equipo: mantenía menos reuniones individuales (1:1) con sus subordinados directos que sus compañeros de la empresa. Cuando se reunía con los miembros del equipo de forma individual, el tema tendía a ser un tema crítico con el que necesitaba ayuda, más que su trabajo o su desarrollo.

Bill, un grupo de gerentes con los que he trabajado y estudiado, claramente tenía un punto ciego en lo que respecta a las 1:1. Estos puntos ciegos no son infrecuentes. De los 250 subordinados directos a los que encuesté recientemente, casi la mitad calificó sus experiencias individuales como subóptimas. No es de extrañar, dado que pocas organizaciones ofrecen una orientación o formación sólida a los directivos sobre cuándo y cómo reunirse individualmente con sus empleados. Pero mis investigaciones muestran que los directivos que no invierten en esas conversaciones (que las ven como una carga, las mantienen con muy poca frecuencia o las gestionan mal) corren el riesgo de dejar a los miembros de su equipo desconectados, tanto funcional como emocionalmente.

Los mejores directivos reconocen que los 1:1 no son un complemento de su función, sino que son la base de ella. Quienes aceptan plenamente estas reuniones como el lugar en el que se ejerce el liderazgo pueden hacer que la producción diaria de sus equipos sea cada vez más eficiente, generar confianza y seguridad psicológica y mejorar las experiencias, la motivación y el compromiso de los empleados. Los directivos prosperan a su vez, porque su éxito depende del desempeño de quienes les rinden cuentas.

Llevo décadas estudiando los equipos, el liderazgo, el compromiso y las reuniones en el trabajo, y en los últimos tres años me he propuesto aprender específicamente qué hace que las personas individuales funcionen mejor realizando tres estudios: una encuesta mundial a 1000 trabajadores del conocimiento, una encuesta estadounidense a 250 personas que lideran o participan en reuniones individuales y entrevistas con casi 50 altos líderes de varios Fortuna 100 empresas. He descubierto que, aunque no existe un enfoque talle único, hay algunas directrices útiles para los directivos. Lo más importante es que el gerente considere la reunión como un espacio centrado para la subordinación directa y lo haga explícito. La reunión debe estar dominada por temas relacionados con las necesidades, preocupaciones y esperanzas del empleado, que debe participar activamente en su presentación. Como director, sus responsabilidades son garantizar que las reuniones se celebren, facilitarlas activamente, fomentar una conversación genuina, hacer buenas preguntas, ofrecer apoyo y ayudar a cada miembro del equipo a conseguir lo que necesita para un rendimiento óptimo a corto plazo y un crecimiento a largo plazo.

En este artículo explicaré cómo prepararse y facilitar la entrada en vigor de forma individual.

Antes de las reuniones

Configurar sus reuniones individuales debería implicar algo más que incluir invitaciones en los calendarios de los miembros de su equipo. Debe sentar las bases para sus conversaciones y planificar la logística que mejor se adapte a las necesidades únicas de cada informe.

Comunique la iniciativa o su reinicio de la iniciativa.

Ya sea que la práctica de celebrar reuniones individuales sea nueva o no en su equipo, anúncielo en una reunión de equipo para que todos reciban el mensaje al mismo tiempo y nadie se sienta señalado. Vincule las reuniones a los valores de su organización (como la importancia de escuchar la voz de los empleados) y a sus valores personales (como esforzarse por ser un líder que lo apoye). Haga hincapié también en que estas conversaciones no pretenden indicar insatisfacción con el trabajo de su equipo ni tienen que ver con la microgestión, sino que son oportunidades para que usted y cada miembro se conozcan mejor, aprendan sobre los desafíos y hablen sobre las carreras, y para que ayude cuando es necesaria. También es un buen momento para decir a los miembros de su equipo lo que necesita de ellos para que las reuniones sean un éxito: deben impulsar la agenda con las prioridades clave, ser curiosos, participar activamente, comunicarse con franqueza, pensar detenidamente en los problemas y las soluciones y estar dispuestos a pedir ayuda y actuar en función de los comentarios.

Determine la cadencia.

Mi investigación sugiere que debería adoptar uno de los tres planes para una frecuencia de 1 a 1: (1) Reunirse con cada uno de los miembros de su equipo una vez a la semana durante 30 minutos más o menos. En mis encuestas, los empleados, independientemente de su nivel laboral, calificaron este enfoque como el más deseable; también se correlacionó con los niveles más altos de compromiso. (2) En el segundo plan mejor valorado que cumple cada dos semanas de 45 a 60 minutos. (3) En un híbrido planifique que se reúna con algunos miembros del equipo semanalmente y con otros cada dos semanas. Sea cual sea el plan que elija, su objetivo es dedicar aproximadamente la misma cantidad de tiempo a los empleados a lo largo de un mes para que todos los miembros del equipo reciban el mismo apoyo presencial de su parte. Para determinar la cadencia correcta, tenga en cuenta:

Experiencia de miembro del equipo. Las reuniones semanales son ideales para los empleados más jóvenes y para los que son nuevos en el equipo. Le permiten dar entrenamiento y otro tipo de apoyo para el crecimiento y el desarrollo de los empleados y construir una relación.

Mandato del gerente. Del mismo modo, si usted son nuevos en el equipo, las reuniones semanales son ideales para establecer relaciones y alinearse.

Tamaño del equipo. Si su equipo es grande (10 o más), considere la posibilidad de celebrar reuniones individuales cada dos semanas para poder escalonarlos durante un período de tiempo más largo. Puede que tenga que reducir el tiempo asignado a cada reunión. Para aliviar la carga que implica un equipo grande, algunos directivos introducen la tutoría entre pares, en la que los miembros del equipo se dan orientación y comentarios unos a otros en lugar de confiar únicamente en el gerente.

A distancia o en persona. Si su equipo trabaja a distancia, las reuniones semanales pueden ayudar a contrarrestar la falta de contacto cara a cara espontáneo.

Preferencia de miembro del equipo. Por último, dé a sus empleados la voz en la decisión.

Nathalie Lees

He visto a algunos directivos, en su mayoría altos directivos, optar por tres o cuatro semanas entre 1 y 1, pero invertir solo 60 minutos más o menos con cada miembro del equipo cada mes dificulta construir una relación de confianza. Y dado que los acontecimientos más recientes son más fáciles de recordar, cuanto más tiempo transcurra también significa que es menos probable que discuta cualquier tema que haya surgido varias semanas antes de la reunión. Estas reuniones son más eficaces cuando puede generar impulso en torno a áreas específicas de las actividades y el crecimiento de las personas que dependen directamente. Una cadencia mensual lo hace más difícil. Pero si los miembros de su equipo tienen experiencia y han trabajado con usted durante mucho tiempo, y está disponible para conversaciones improvisadas, esta cadencia puede funcionar y es preferible a nada. Sin embargo, los empleados calificaron esta opción como la menos deseable y se asoció con un menor aumento de compromiso.

Por último, evite cancelar las reuniones individuales, ya que puede obstaculizar el progreso de los miembros de su equipo y hacer que sientan que ocupan un lugar bajo en su lista de prioridades. Este era uno de los problemas de Bill: cancelaba fácilmente estas reuniones si estaba ocupado. Eso a veces desmoralizaba a los miembros de su equipo; también se encontraban duplicando esfuerzos o trabajando con propósitos contradictorios porque no habían tenido la oportunidad de coordinar su trabajo a través de Bill. Si debe cancelar, reprograme la reunión de inmediato, lo ideal es para la misma semana, aunque eso signifique adelantar la reunión en lugar de aplazarla. Otra opción es reducir la duración de la reunión: algo de tiempo juntos es mejor que nada.

Fije una ubicación.

En mi investigación, los empleados calificaron las reuniones individuales virtuales como un poco menos atractivas que las que se celebraban en persona, pero valoraron la relación calidad-precio final de las reuniones de manera similar independientemente de la forma que hubieran adoptado. Si puede reunirse en persona, elija un lugar en el que usted y su empleado se sientan cómodos, presentes y sin distracciones. En mis encuestas, el lugar mejor valorado fue la oficina del gerente o una sala de conferencias; el más bajo fue la oficina del subordinado directo. El apoyo a lugares externos, como cafeterías o a dar un paseo cerca de la oficina, era desigual, así que no dé por sentado que todo el mundo los recibiría con agrado. Hable con los miembros de su equipo con antelación para saber dónde se sienten más cómodos.

Cree una agenda.

Muchos directivos asumen que las reuniones individuales son demasiado informales para requerir un orden del día, pero mis investigaciones muestran que tener uno es un buen indicador de la eficacia de la reunión, ya sea que se haya creado con antelación (lo ideal) o en la propia reunión (si es necesario).

Sin embargo, aún más importante es la participación del empleado en la creación de la agenda: tanto los subordinados directos como los gerentes valoran mejor las reuniones cuando los informes contribuyen a la agenda o la establecen ellos mismos. El hábito de Bill de organizar sus reuniones individuales en torno a sus propias prioridades y necesidades hizo que las preocupaciones de los miembros de su equipo normalmente quedaran relegadas al final de la reunión y, a menudo, no se abordaran si se acaba el tiempo.

Colaborar en una agenda puede ser tan sencillo como hacer que cada parte cree una lista de temas de debate. En la reunión, los dos deberían analizar primero la lista de empleados y luego la del gerente, según lo permita el tiempo. (Ambos deberían revisar sus notas de las 1:1 anteriores mientras preparan sus listas en caso de que algún tema requiera seguimiento).

Como alternativa, algunos directivos crean el orden del día a partir de preguntas generales, como: ¿De qué le gustaría hablar hoy? ¿Cómo van las cosas entre usted y su equipo? ¿Cuáles son sus prioridades actuales? ¿Hay algún problema o inquietud del que quiera hablar? ¿Hay algo en lo que pueda ayudarlo o en algún lugar en el que pueda apoyarlo mejor? ¿Qué necesito saber o entender desde su punto de vista?

Ejemplos de preguntas para 1:1 s

Preferencias de estilo de trabajo Hábleme del mejor entrenador que ha tenido. ¿Qué hizo esa persona que

…

Una advertencia: ambos enfoques tienden a priorizar los problemas tácticos inmediatos y los incendios que hay que apagar. Independientemente de cómo planifique sus agendas, introduzca periódicamente temas de mayor alcance, como la planificación profesional y las oportunidades de desarrollo, dedicándose cinco o 10 minutos a cada reunión para hablar de esas áreas o dedicando una de cada tres o cuatro reuniones a abordarlas. (Consulte la exposición «Ejemplos de preguntas para personas individuales» para hacerse una idea de los temas que deberían discutirse a lo largo del tiempo).

En las reuniones

Una vez que se haya preparado para una reunión, una conversación fructífera dependerá de su capacidad para crear un entorno en el que su empleado se sienta cómodo. Un valioso 1:1 aborda tanto las necesidades prácticas como las necesidades personales (sentirse respetado, escuchado, valorado, confiado e incluido) del empleado. Para garantizar que una reunión lo haga:

Marque la pauta.

Primero, esté presente. Desactive las alertas de correo electrónico, guarde su teléfono y silencie las notificaciones de texto. Al empezar la reunión, recuerde que se trata fundamentalmente de las necesidades, el desempeño y el compromiso de su empleado.

Al llegar a la reunión, compruebe su estado emocional. Las investigaciones muestran que el ambiente que trae a una reunión tiene un efecto contagio, así que empiece con energía y optimismo. Reitere sus objetivos y esperanzas para la reunión y, a continuación, pase a algunos temas no relacionados con el trabajo, la creación de relaciones, las victorias o el aprecio para generar impulso y fomentar la sensación de seguridad psicológica. Un problema para Bill era que veía las 1:1 como una tarea más de su ya larga lista, algo que había que hacer. Eso afectó a la forma en que facilitaba (o no facilitaba), a la forma en que escuchaba, a la forma en que colaboraba y a la forma en que participaba.

Escuche más de lo que habla.

El principal indicador del éxito de una reunión individual, según mis investigaciones, es la participación activa del empleado, medida por el tiempo que esa persona habla durante la reunión. Lo ideal es entre el 50 y el 90%. La agenda influirá en cierta medida en eso, pero usted, como gerente, debe evitar hablar más que su empleado.

Además, escuche activamente para entender perfectamente su subordinado directo antes de hablar usted mismo. Demuestre un interés genuino sin juzgar y reconozca el punto de vista del empleado aunque no esté de acuerdo con él. Haga preguntas que aclaren y desafíen de manera constructiva ese punto de vista. Anime al miembro de su equipo a que dé su opinión sobre los asuntos en cuestión y las posibles soluciones a los problemas. Esté atento a su lenguaje corporal y sus reacciones para asegurarse de que está creando un espacio acogedor y seguro.

Añada su perspectiva.

Una vez que haya escuchado con atención, habrá momentos en la reunión en los que tendrá que aportar su punto de vista. Una respuesta individual le brinda una excelente oportunidad de dar comentarios honestos y específicos sobre las perspectivas o acciones de sus subordinados directos. También es un buen lugar para participar en la resolución colaborativa de problemas entendiendo realmente el tema en cuestión, poniendo en común la información, identificando las causas fundamentales y creando una solución con la que ambas partes se sientan bien. Si la solución del miembro del equipo es viable, aunque no sea mejor que la suya, es importante que la acepte. Eso envía un mensaje contundente y crea un mayor compromiso con el camino a seguir propuesto por el miembro del equipo.

Sea flexible.

A medida que elabore su agenda establecida, deje que la conversación avance de forma orgánica según sea necesario para aportar valor. Céntrese en los artículos más importantes. Si algunos artículos no tienen dirección, muévalos a la siguiente escala 1:1. Dígale a su empleado desde el principio que se pueden hacer cambios en el orden del día en tiempo real si surge un punto crítico.

Además, para conectar mejor con cada subordinado directo, tenga en cuenta las preferencias de esa persona en cuanto a la comunicación, la colaboración, etc., y ajuste su enfoque de liderazgo en consecuencia. Eso aumentará el compromiso y la inclusión, profundizará la relación y generará confianza.

Acabar bien.

Aclare las conclusiones y las medidas para ambas partes, incluida la forma en que apoyará los próximos pasos. Cuando tanto el gerente como el empleado los documenten, hay más probabilidades de que las acciones se lleven a cabo. También aumenta la continuidad entre las reuniones y permite el seguimiento necesario. Cuando Bill implementó este cambio, se le recordó que sus 1:1 no eran simples transacciones que realizar, sino que representaban la evolución de las historias de los empleados, algo que había que fomentar y desarrollar con el tiempo. Por último, demuestre su gratitud y aprecio por el tiempo que dedica a su subordinado directo y comience y termine según lo previsto para demostrar esos sentimientos.

Mejorar con el tiempo

Lo ideal es que ambas partes abandonen la conversación sintiéndose valoradas, respetadas y bien informadas, con claridad sobre los próximos pasos de los proyectos, las soluciones a los problemas y los compromisos que cada una de ellas ha asumido. Sin embargo, la métrica más importante para el éxito es si su empleado consideró que la reunión era valiosa desde el punto de vista táctico y satisfactoria a nivel personal.

Para saber cuál es su posición y mejorar estas reuniones con el tiempo, empiece por pedir a cada miembro del equipo sus comentarios e ideas para que las futuras reuniones individuales sean mejores. O puede encuestar anónimamente a su equipo con tres preguntas básicas: ¿Qué va bien con las 1:1? ¿Qué es lo que no va bien? ¿Tiene ideas para mejorarlos? Sepa que lo que funciona en un momento dado para sus reuniones individuales puede no funcionar en otro momento y lo que es cómodo para un subordinado directo puede no serlo para otro. Así que aunque piense que su patrón actual tiene éxito, siga probando cosas nuevas.

Lo que Bill aprendió en su primera encuesta sobre las 1:1 fue aleccionador. Incluso más que en las entrevistas de fin de servicio, los miembros del equipo expresaron su preocupación por si realmente le importaba su rendimiento o su crecimiento, citando su frecuente cancelación de reuniones y diciendo que a menudo no podían decir ni una palabra de forma perpleja. Pero una vez que Bill se tomó muy en serio sus comentarios, el ambiente de su equipo empezó a cambiar. Cuando se comprometió a reunirse regularmente con sus empleados sobre temas que fueran importantes para ellos, descubrió que parecían más comprometidos con su trabajo y más competentes en él.

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Las reuniones individuales periódicas con cada uno de los miembros de su equipo pueden parecer una carga. Pero reunirse 30 minutos a la semana con una persona no equivale a más de 25 horas en el transcurso de un año. No es un precio demasiado alto para mejorar el rendimiento de su equipo y de su empresa; apoyar la retención y evitar que dedique tanto tiempo (o más) a reclutar e incorporar sustitutos; y ayudar a cada uno de los miembros de su equipo a crecer y triunfar.