Tres formas de impulsar la transformación continua de la IA

Cuando un producto realmente resuelve el problema de un cliente, los usuarios dejan de darse cuenta rápidamente. Simplemente esperan que funcione. Eso puede hacer que impulsar la innovación tecnológica parezca de Sísifo: tan pronto como los desarrolladores lleven esa nueva e innovadora capacidad cuesta arriba y logren una adopción generalizada, su trabajo se convierte en el estándar. El avance de hoy es la base de mañana. Y de repente, vuelven al fondo para empezar de nuevo. 

Con el rápido avance de la IA, esto solo se ha hecho más cierto. El ritmo de la innovación significa que, si bien practicar la contratación basada en las habilidades y la evaluación comparativa del sector puede permitir a su organización mantenerse al día, no basta con adelantarse a la competencia. Para lograr un verdadero progreso, los líderes tecnológicos deben fomentar una cultura laboral que pueda adaptar su visión de forma continua y eficiente y aumentar sus beneficios. 

Como director de datos a cargo de la IA, el análisis y los datos de Intuit, he sido testigo de cómo la IA ha transformado nuestro negocio. En nuestra organización de éxito de clientes, las inversiones en IA generaron casi 90 millones de dólares en eficiencias anualizadas solo en la primera mitad de este año fiscal. Hemos mejorado la productividad de la codificación mediante una fuerte inversión en tecnologías nativas de la nube, herramientas de IA generativa y un sistema operativo de IA generativa (GenOS) patentado. Hemos acumulado más de 1000 patentes en los campos de la IA y el aprendizaje automático, colocándonos en el Los 34 principales titulares de patentes de IA del mundo. Y cuando permitimos que los clientes de toda la plataforma interactúen con nuestras experiencias de IA, los contactos disminuyen un 11%, una disminución significativa.  

Lo hemos hecho adoptando una serie de tres principios rectores en torno a la tecnología, las personas y los procesos, todos ellos destinados a crear una cultura de transformación perpetua de la IA. Al actualizar nuestros controles técnicos, incluir a expertos en IA en los equipos y fomentar los conflictos constructivos, hemos mejorado considerablemente los resultados para nuestros clientes. A las empresas se les paga más rápido, ahorran tiempo y llegan a los clientes con mensajes más relevantes. Centrarnos en ofrecer esas prestaciones nos ha permitido consolidar nuestra posición a la vanguardia de la innovación en IA aplicada y seguir adaptándose rápidamente a la siempre… cambiando El panorama de la IA. Si pensamos en la evolución de las necesidades de los clientes como combustible, las siguientes intervenciones nos permiten canalizar esa energía de manera eficiente. Y también tienen el potencial de hacer lo mismo con otras organizaciones.  

Haga un seguimiento del progreso con comprobaciones técnicas periódicas, rigurosas y exentas de ego.

Hace cinco años, fui a una reunión organizada por nuestro CEO y le di la noticia, y a todos los demás altos funcionarios de la empresa, de que, a pesar de todo el impulso que teníamos en torno a la IA y los datos, la empresa estaba muy por detrás de lo que teníamos que estar. 

A principios de ese año, Intuit declaró que las experiencias y los datos nativos de la IA serían el camino a seguir de nuestra plataforma. Nuestros clientes no solo querían ayuda con sus finanzas, sino que querían que se les hicieran ciertas tareas por completo y la IA tenía el potencial de lograrlo. Así que nos aseguramos la inversión de las partes interesadas adecuadas para hacer crecer nuestra rama de innovación. Creamos la infraestructura necesaria, ampliamos nuestras experiencias de IA en todos los dominios principales y seguimos invirtiendo mucho en la gobernanza de los datos. Pero cuando medimos nuestro progreso en comparación con nuestros objetivos, los indicadores clave parpadeaban en rojo. Y yo, como CDO, tuve la suerte de dar la noticia a una sala llena de líderes.  

Esa reunión fue el comienzo de nuestras «OIGRs» (revisiones de los objetivos de operaciones e insumos) mensuales, en las que los líderes de alta dirección se reúnen para evaluar nuestros productos en función de la forma en que ayudan a los clientes reales. Estas reuniones representan momentos deliberados para restablecer y volver a centrarse en las necesidades del cliente. 

Por más difícil que haya sido al principio, establecer una cadencia para las conversaciones francas de nuestros OIGRs ofrecía dos ventajas clave. En primer lugar, el rigor de estas evaluaciones nos ayuda a optimizar el impacto en los clientes y, en última instancia, nos permite dar un giro para abordar los problemas más importantes de los clientes a medida que obtenemos más información a lo largo del año. En segundo lugar, la regularidad de estos puntos de contacto nos permite analizar el mercado en constante evolución y lo que los clientes de nuestra plataforma realmente necesitan en ese momento. 

Hemos replicado mecanismos operativos similares en otros niveles apropiados de la empresa, y el equilibrio entre profundidad y frecuencia ha inspirado algunas de nuestras iniciativas de mayor alcance. Una de esas conversaciones nos ayudó a decidir cómo y por qué necesitábamos crear un sistema operativo de IA generativa (GenOS) patentado. Otro originó nuestro enfoque de modelos lingüísticos extensos formados a medida, lo que nos permitió alinearnos en torno a un marco que resolviera los desafíos fiscales, contables, de flujo de caja y de finanzas personales. 

Los puntos de control periódicos para detener y volver a evaluar lo que hace (y por quién lo hace) pueden fomentar una cultura más amplia de perfeccionamiento continuo. Pero la magnitud del impacto depende de la transparencia y la humildad de arriba hacia abajo. 

Incluya a sus expertos en IA en todos los equipos.

Incluso los mejores talentos tendrán un rendimiento inferior si no estructura sus equipos para lograr el máximo impacto. En Intuit, los equipos interfuncionales y basados en misiones (equipos que se alinean en torno al mismo objetivo o enfoque, más que al mismo conjunto de habilidades) nos han permitido distribuir el potencial de la IA en todos los rincones de la empresa. En lugar de crear un equipo de investigación de IA aislado para, finalmente, hacer la transición de la tecnología a otras partes de la empresa, incorporamos a nuestros expertos en IA directamente en la gestión de productos, el desarrollo de productos y el diseño de experiencias para garantizar que la IA esté representada en todas las reuniones clave de toma de decisiones. Como resultado, durante el último año, la fuerza laboral de Intuit experimentó un aumento de productividad del 15% con respecto a las experiencias generales de IA generativa. 

Muchas empresas se organizan en torno a una estructura de equipo similar. Pero hemos descubierto que los equipos basados en misiones son especialmente importantes para la innovación de la IA debido al enorme ritmo del cambio; sin un experto en IA en un equipo que aplique de forma coherente la última tecnología, incluso los grupos con talento podrían quedar rápidamente por detrás del estándar competitivo. 

La amplia distribución de expertos en IA garantiza que se tengan en cuenta los últimos avances tecnológicos en todas las etapas de identificación y solución del problema del cliente. Cuando su equipo es diverso (en pensamiento, formación, experiencia), la misma conversación con el cliente puede ofrecer información muy diferente de una persona a otra. Es posible que su mejor profesional de la IA no encuentre la solución basada en la IA más funcional para el problema de un cliente sin la visión holística de un diseñador de experiencia de usuario o la visión de un ingeniero de desarrollo de productos. Al distribuir a nuestros expertos en IA, nos permitimos encontrar soluciones avanzadas para nuestros clientes con la máxima eficacia. Y en el proceso mejoramos las habilidades del resto de nuestra fuerza laboral. Además, nuestros ingenieros y directores de producto suelen hacer un seguimiento con los clientes para comprobar cómo los usuarios aplican las funciones del producto en su vida diaria y, de nuevo, se aseguran de que los expertos técnicos están en estrecho contacto con la forma en que los clientes utilizan los productos. 

Impulsamos estos equipos basados en misiones midiendo las ventajas para los clientes en términos cuantitativos y reales. Por ejemplo, los propietarios de pequeñas empresas que utilizan una función de IA de agencia disponible en QuickBooks Online reciben el pago una media de cinco días más rápido cuando envían recordatorios de facturas. Sus facturas atrasadas tienen un 10% más de probabilidades de pagarse en su totalidad, ya que la herramienta detecta las facturas vencidas y redacta automáticamente los recordatorios de facturas personalizados. 

¿Qué impacto pueden tener estas ganancias en una empresa en crecimiento? ¿Y cómo podemos ampliar estos resultados? La forma en que cada miembro del equipo responda a esta pregunta variará ampliamente según su experiencia específica y su experiencia vivida. Al difundir nuestra experiencia en los proyectos y departamentos, nos aseguramos de que todos los problemas de los clientes se resuelvan con la solución más eficaz, avanzada y con visión de futuro posible.  

Convierta el conflicto en una ventaja competitiva con procesos de escalamiento claros.

Una de las cosas hermosas que ocurre cuando tiene un equipo diverso con una amplia gama de antecedentes, especialidades, experiencias y prioridades es que las personas no están de acuerdo. Y eso es realmente bueno—siempre y cuando tenga rutas bien definidas para abordar y resolver los problemas. La velocidad y la comunicación son importantes para cualquier equipo impulsado por la innovación, pero son especialmente importantes en una disciplina que se desarrolla tan rápido como la IA. Establecer un sistema para la disidencia, la resolución de conflictos y una toma de decisiones simplificada es crucial para mantenerse al día con las necesidades cambiantes de los clientes. 

Nos referimos a nuestro sistema de rutas de escalamiento como DACE: cada proyecto designa a un impulsor (D), que inicia el proyecto y lo hace avanzar; a un aprobador (A), que revisa el progreso y aprueba cualquier cambio; a cualquier número de colaboradores (C); y a un contacto de escalamiento (E), responsable de los problemas que requieren una atención desmesurada. 

Llevamos mucho tiempo utilizando marcos similares, pero el énfasis en la escalada surgió en respuesta a la naturaleza de alta velocidad de nuestro trabajo de innovación en IA. En este campo que cambia rápidamente, la toma de decisiones acelerada es más importante que nunca, en parte porque la experiencia de producto ideal hecha para usted para la IA puede ser muy difícil de definir. ¿Qué constituye un resultado de buena calidad? Un business stakeholder podría presionar por el payoff de ingresos más rápido. Su homólogo tecnológico podría obsesionarse con la degradación a largo plazo de la experiencia del cliente. El camino correcto a seguir puede ser un enfoque más nuevo y nativo de la IA, que genere los mismos ingresos y evite futuras caídas. Pero para lograr ese resultado óptimo se requiere que las personas tengan el poder de alzar la voz en primer lugar. Teníamos que demostrar a nuestros trabajadores que la escalada no era una mala palabra.  

Alentando a las partes interesadas a aumentar sus preocupaciones sin dudarlo, fomentamos un diálogo respetuoso y constructivo, ofreciendo agencia y responsabilidad a los compañeros de equipo en todos los niveles de un proyecto. También perdemos mucho menos tiempo. Hemos aumentado ocho veces la velocidad de desarrollo en los últimos cuatro años (medida según el número de lanzamientos de producción por desarrollador y semana). Y nuestro acuerdo de nivel de servicio (SLA) para resolver las escalaciones importantes es de siete días hábiles, pero resolvemos muchos problemas en cuestión de horas o en un solo día.  

Esto contribuye a la innovación no solo al acelerar los resultados para los clientes, sino también al ayudar a retener a los mejores talentos. Los grandes innovadores de cualquier origen quieren construir cosas. Cuando sacamos a la luz los conflictos, los colaboradores pueden conectar con el «por qué» detrás de nuestro proceso de toma de decisiones y aceptar la rapidez con la que podemos actuar cuando se sigue.  

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Estos tres pilares (controles técnicos rigurosos, equipos basados en la misión y una escalación eficiente) contribuyen a un motor de innovación que gana combustible y marca su kilometraje en función del beneficio del cliente. Estas estrategias no están diseñadas para ser estáticas; son reactivas, listas para adaptarse a medida que las necesidades del cliente evolucionan y crecen. 

En Intuit, por ejemplo, estamos muy orgullosos de que la tasa de ahorro de los hogares de los usuarios de nuestra plataforma sea 1,9 veces mayor que la media nacional, lo que nos acerca pronto a nuestro otrora audaz objetivo de alcanzar el doble en 2030. Pero los clientes que tienen esa estadística no dejarán de trabajar por un futuro financiero mejor solo porque hayan alcanzado algún punto de referencia. Las familias pasan de crear el fondo de emergencia a ahorrar para el pago inicial, al igual que los empresarios pasan de obtener beneficios a ampliar su impacto. En cuanto alcanzan un objetivo, pasan al siguiente, y nosotros, como tecnólogos, debemos responder de la misma manera. 

Con la combinación adecuada de tecnología, personas y procesos, las máquinas figurativas que creamos en nuestras organizaciones pueden impulsar la productividad, fomentar la imaginación y ofrecer resultados asombrosos para el público al que servimos. Pero sin una conexión intencional y continua con el cliente, incluso el motor de innovación más moderno acabará agotándose.