Cómo la disidencia constructiva puede impulsar la innovación de su equipo

Los equipos diversos tienen perspectivas diversas. Eso es un hecho. Pero, ¿están dispuestos a compartir esos puntos de vista? A menudo observamos que equipos muy diversos muestran patrones de cumplimiento obediente y sofocan el pensamiento grupal.

¿Cómo cambia esa cultura? ¿Cómo se convence a un equipo de que dé a conocer sus perspectivas novedosas, no lineales y contradictorias para crear una incubadora de innovación y hacerlo de una manera que no se traduzca en resentimientos, enfado o falta de respeto?

Piense en la anatomía de la cultura de esta manera: si un patrón de comportamiento compartido es una norma, un conjunto de normas es una cultura. Las normas son los principales componentes de la cultura. Al trabajar con equipos de todo el mundo durante los últimos 30 años, hemos identificado la norma de la disidencia constructiva como el indicador más importante de la capacidad de un equipo para innovar. La disidencia constructiva es simplemente la capacidad de un equipo para participar con respeto en el intercambio de puntos de vista contradictorios. Si bien la disidencia constructiva es una conducta que se puede aprender, es una norma extremadamente difícil de desarrollar. Pone a prueba el aplomo, la compostura y la regulación emocional de los miembros del equipo y, a menudo, se traduce en emociones negativas y en una actitud defensiva intensas.

Los equipos no se quedan atrás en un patrón de disidencia constructiva, pero con la práctica deliberada pueden crear y mantener esta norma crucial. Estas son ocho formas prácticas de fomentar la disidencia constructiva y liberar todo el potencial innovador de su equipo:

1. Haga de la disidencia constructiva un objetivo explícito.

Un equipo ejecutivo con el que trabajamos tenía una cultura de destructivo disidencia: cuando los ejecutivos se enfrentaban intelectualmente, invariablemente se enfrentaban personalmente. Debido a la naturaleza destructiva de su disidencia, demostraron un patrón de largos períodos de colegialidad superficial salpicado de episodios de intensos conflictos interpersonales.

Cuando el CEO llamó la atención sobre este patrón y dijo que quería perseguir la disidencia constructiva como objetivo, hubo risas y sarcasmo. Pero con el tiempo, el objetivo creó un nuevo nivel de responsabilidad entre pares. El equipo impuso gradualmente su propio patrón de participación equitativa haciendo preguntas, garantizando que todos tuvieran la oportunidad de hablar y escuchando con la intención de comprender en lugar de responder. Pudieron compartir sus opiniones con más honestidad y abstenerse de ataques personales y de escalada emocional.

2. Establezca reglas básicas y consiga un compromiso.

Cuando un equipo no define sus reglas básicas y condiciones de participación, esa ambigüedad persistente crea licencia para que las personas participen en una disidencia destructiva. No es necesario que codifique las reglas de combate; muchos equipos desarrollan la disidencia constructiva como norma sin ningún tipo de documentación. Pero los equipos que mejor lo hacen refuerzan constantemente las expectativas de comportamiento.

Por ejemplo, un equipo con el que trabajamos reforzó las reglas básicas que incluían la prohibición de los ataques personales, la obligación de respetar la comunicación verbal y no verbal y la insistencia en la buena fe. Otro equipo hizo hincapié en evitar el orgullo por la autoría, tomarse un descanso si el equipo empieza a generar más calor que luz y en estar dispuesto a suspender el juicio sobre por qué algo podría no funcionar hasta que haya una oportunidad de hacer prototipos y probarlo. Una vez que se hayan establecido las reglas básicas, pida a cada miembro del equipo que se comprometa a seguirlas.

3. Siga el proceso de cuatro pasos de la disidencia constructiva.

La disidencia constructiva efectiva sigue el siguiente proceso de cuatro pasos:

1. Generación: Genere ideas, opciones y soluciones sin juzgar, analizar ni criticar.
2. Aclaración: Aclarar las suposiciones, la lógica, las pruebas, las condiciones y las limitaciones. Demuestre curiosidad escuchando y haciendo preguntas.
3. Fricción: Desafiar las ideas, las opciones y las soluciones para mejorarlas o descalificarlas. Aquí es donde las ideas chocan a veces. (Como dijo la pionera de los consultores de gestión Mary Parker Follett a principios del siglo XX: «Todo el pulido lo hace fricción.”)
4. Selección: Seleccione las ideas, opciones o soluciones más prometedoras para analizarlas más a fondo.

Cuando trazamos la secuencia anterior, la mayoría de los miembros del equipo comprenden inmediatamente la paradoja de la disidencia constructiva: que es vital para dar rienda suelta a la innovación y, sin embargo, es difícil de establecer como norma imperante.

A medida que ayudamos a los equipos a convertir la disidencia constructiva en una norma de equipo, los animamos a señalar cada uno de los pasos a medida que avanzan por ellos. Por ejemplo, cuando un equipo comienza una sesión formal de disidencia constructiva, un miembro del equipo puede decir algo como: «Empecemos por el primer paso, generación. ¿Qué ideas tenemos?» Una vez que se complete la generación, el miembro del equipo podría anunciar: «Vale, si hemos terminado con la generación, pasemos al segundo paso, aclaración. ¿Qué pruebas tenemos que respaldan estas ideas?» Cuando los miembros del equipo hayan agotado todas las preguntas aclaratorias pertinentes, un miembro del equipo señalará el tercer paso diciendo: «Creo que estamos preparados para entrar en fricción. Desafiemos las ideas que hemos identificado». Por último, una vez que se hayan considerado todas las impugnaciones y puntos de vista contrarios, el miembro del equipo puede decir: «Genial, pasemos al último paso de la selección. ¿Cuáles de las ideas que hemos discutido tienen un potencial real y deberían tenerse en cuenta para analizarlas y probarlas más a fondo?»

Nos ha sorprendido cómo distinguir los escalones y la señalización a medida que los recorren ayuda a los equipos a autorregularse de forma más eficaz y a mejorar la dinámica del grupo.

4. Explique cómo se produce la innovación en las intersecciones.

La innovación suele ser de naturaleza interfuncional. Pero a menudo, nadie es propietario de las intersecciones entre las funciones ni nadie es experto en cada intersección, lo que hace que estos entornos sean un terreno fértil para la disidencia y el desacuerdo. Cuando señala esto a sus empleados, ese conocimiento por sí solo puede ser a la vez humillante y fortalecedor, y los motiva a adoptar un enfoque más colaborativo. Como resultado, los miembros del equipo tienden a renunciar naturalmente a una mentalidad de autoría exclusiva por una de copropiedad.

Por ejemplo, un líder con el que trabajamos pidió a los miembros de su equipo que señalaran los límites de su experiencia en el campo. Fue un acto vulnerable que reconoció la necesidad de colaboración e invitó al equipo a participar con respeto en las intersecciones. Y la organización de ventas de otro cliente excluía rutinariamente al equipo de diseño y entrega de la parte inicial de las negociaciones de venta, a menudo prometiendo demasiado la entrega e infravalorando los costes. Tras escuchar las preocupaciones del otro y trabajar juntos en la intersección de las dos funciones, aumentaron el nivel de innovación en sus diseños, redujeron el tiempo de entrega y aumentaron significativamente los niveles de rentabilidad y satisfacción de los clientes.

5. Cultivar una profunda confianza y tolerancia con franqueza.

Cuando los miembros del equipo desarrollan conexiones personales más profundas entre sí, tienden a tener el coraje de decir lo que piensan y ofrecer comentarios sin adornos. La profunda confianza entre los colegas les da una previsibilidad positiva en cuanto a los motivos y comportamientos de los demás, lo que les ayuda a desarrollar una alta tolerancia hacia franqueza y los alienta a participar en actos vulnerables de generación y aclaración de ideas. La disidencia casi siempre se acepta más fácilmente cuando está alimentada por motivos puros.

Un equipo que vimos hacer esto asignó eficazmente a los miembros del equipo para que se entrevistaran entre sí utilizando un protocolo de entrevista estándar con una serie de preguntas penetrantes que rápidamente hicieron que la relación pasara de la afiliación a algo más personal. Asignaron a los miembros del equipo para que almorzaran juntos de forma rotativa mientras realizaban las entrevistas. Esta práctica iba en contra de la tendencia natural a dividirse en grupos en función de la afinidad natural.

6. Utilice las funciones asignadas para practicar la disidencia constructiva.

Crear una disidencia constructiva como norma requiere más que un estímulo, también requiere práctica y responsabilidad. Como primer paso, puede asignar a ciertos miembros de su equipo para que promuevan un punto de vista contrario una vez que se haya compartido la idea. Como segundo paso, después de compartir diferentes puntos de vista, puede asignar a los miembros del equipo para que defiendan los puntos de vista de los demás.

Otro ejercicio eficaz es compartir una idea públicamente y luego cuestionar su propia idea. Tras modelar ese proceso, haga que cada miembro del equipo haga lo mismo: generar una idea, compartirla con el equipo y, después, poner a prueba su propia idea.

7. Compique con una consulta.

Al trabajar con equipos que superan los límites demográficos y culturales, vemos un patrón coherente: cuando un miembro del equipo rechaza o contradice directamente el punto de vista de otro, la disidencia constructiva corre inmediatamente un riesgo. En las interacciones de equipo, llamamos «colisiones frontales» a las formas de desacuerdo directas y antipáticas. Incluso cuando los miembros del equipo intentan ser objetivos y evitar las críticas personales, las colisiones frontales casi siempre despiertan emociones fuertes y pueden provocar una actitud defensiva. Cuanto más dura sea la colisión intelectual, es más probable que las partes reaccionen con emociones fuertes, lo que podría sabotear el esfuerzo de forma intencional o involuntaria.

En lugar de chocar directamente con el punto de vista de otra persona, participe en lo que llamamos una disidencia «blanda» empezando por la investigación. Utilice preguntas como:

• ¿Por qué se siente así?
• ¿Ha considerado alguna vez tal o cual cosa? ¿Se plantearía otra forma de ver esto?
• ¿Puedo compartir mi experiencia, que puede ser un poco diferente?
• Si le explico un enfoque diferente, ¿me diría lo que piensa?

Por último, demuestre siempre buena fe y tenga en cuenta cómo actúan los miembros del equipo en torno a una persona que disfruta de su reputación de contrario. Por ejemplo, en una organización de fabricación tradicional con la que trabajábamos, una persona autoritaria y con mucha experiencia asumió el autoproclamado papel de abogado del diablo ante cualquier idea divergente que se le sugiriera. Con el tiempo, los colegas y los subordinados directos dejaron de generar ideas, pero por diferentes razones. Los empleados altamente competentes consideraron que el comportamiento contrario era desagradable y una frustrante pérdida de tiempo. Los empleados más nuevos y con menos confianza consideraron que el comportamiento era intimidante e inducía miedo. En ambos casos, los empleados se retiraron y se excluyeron del proceso.

8. Modele el comportamiento que quiere ver en su equipo.

Si es el líder de un equipo, recuerde que los miembros del equipo aprenden principalmente de su comportamiento como modelo, a través de observación e imitación. El poder posicional es tanto una ventaja como un pasivo. Sea el primero en moverse en la generación de ideas y el último en moverse en la colisión de ideas.

Asumir el mando en el sentido autocrático tradicional hará que su equipo se reduzca a la autoconservación. Tenga en cuenta que entre el paso 1, generación, y el paso 3, la fricción es el paso 2, aclaración. Este es el paso de la curiosidad, la investigación y el descubrimiento. Modele este escalón con cuidado. Para marcar el tono y el ritmo adecuados al inicio de la disidencia constructiva, utilice la voz con prudencia y moderación, saque conclusiones de los resultados y fije la dirección para los próximos pasos.

. . .

Liberar la innovación desde diversas perspectivas es la esencia de la disidencia constructiva. Como norma o patrón de comportamiento compartido, reúne la abrasión creativa, la colaboración social y la regulación emocional. Si un equipo no puede encontrar la manera de participar en una disidencia constructiva, por defecto preservará el status quo. Pero si puede, esa norma dará rienda suelta a la capacidad innovadora del equipo.