Haga que sea seguro para los empleados alzar la voz, especialmente en tiempos de riesgo

ElÍndice de incertidumbre mundial sigue alto. Las quiebras bancarias, la guerra, la inflación y los despidos están contribuyendo a una creciente sensación de inestabilidad e inquietud. Como nos dijo un director de recursos humanos de una empresa de tecnología: «El solo hecho de ver a su equipo caer de 35 a 18 puede dar mucho miedo; provoca una gran ansiedad y preocupación por su trabajo».

Cuando el mundo parece un lugar aterrador, es natural que la gente evite correr riesgos para protegerse. En nuestras investigaciones y consultorías con organizaciones, vemos que esta aversión al riesgo impregna los pasillos del mundo virtual y real, lo que hace que los empleados se muestren reacios a alzar la voz.

Sabemos que en tiempos estables, las empresas aprenden mejor y más rápido cuando los empleados revelan errores, plantean ideas, hacen preguntas y desafían las perspectivas. En tiempos de inestabilidad, esos mismos actos de intercambio de conocimientos, pruebas de presión y retroalimentación son aún más importantes, ya que a menudo marcan la diferencia entre las empresas que innovan y se adaptan y las que no.

Para que las organizaciones puedan capear las tormentas que se avecinan, tienen que aprovechar todos los activos que tienen, incluidos todos los talentos y conocimientos disponibles en su fuerza laboral. Seguridad psicológica — la creencia de que se puede alzar la voz sin riesgo de ser castigados o humillados — es lo que permite a los empleados usar su voz, y es más importante que nunca que los líderes la desarrollen.

Por qué el silencio es más seguro

La gente no quiere correr riesgos que puedan dañar su reputación o sus medios de subsistencia, lo cual tiene sentido si se comparan los resultados de la voz con el silencio. Como el siguiente gráfico, adaptado del libro de Amy La organización intrépida, destaca, alzar la voz es un acto que beneficia principalmente a la organización y/o a sus clientes, no al empleado individual. Además, esas prestaciones ni siquiera están garantizadas y suelen tardar en materializarse. Mientras tanto, contenerse le da al empleado el beneficio instantáneo y seguro de sentirse a salvo de la exposición.

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Los líderes deben entender esta asimetría para evitar la tendencia tan común a culpar a los empleados por guardar silencio. ¿Por qué deberían hacer un sacrificio percibido en sus carreras en aras de una ganancia lejana e incierta para los demás?

Por lo tanto, es responsabilidad de los líderes hacer que valga la pena alzar la voz de los empleados.

Auditándose a sí mismo y a su lugar de trabajo

Sus empleados no son los únicos que necesitan seguridad psicológica para poder usar la voz en el trabajo. A medida que las personas crecen en las organizaciones, aumenta la presión para contenerse. Como escribió elocuentemente el profesor del INSEAD, Gianpiero Petriglieri: «El tiempo no reúne coraje. Solo transforma el miedo a decir la verdad en poder en el miedo a decir la verdad en el poder.» La realidad es que la mayoría de los líderes no están demostrando las conductas que impulsan la seguridad psicológica para ellos o para los demás, como investigación de McKinsey & Company ha encontrado.

Cuando trabajamos con altos ejecutivos, les pedimos que se pongan en el espejo antes de centrarse en el comportamiento de los demás. Por ejemplo, en una empresa que había anunciado recientemente miles de recortes de empleo, Constance preguntó al líder de una unidad de negocio si se sentía cada vez más presionada para presentar un panorama optimista del trabajo de su unidad a la alta dirección, al consejo de administración y a Wall Street. La líder admitió con pesar que sí y, por lo tanto, estaba intentando resistirse activamente a su propia tentación de autocensurarse entre este público.

Antes de embarcarse en una campaña de seguridad psicológica, tómese un tiempo para auditar sus propios miedos y comportamientos. ¿Cuándo habla más alto? ¿Cuándo se detiene? Las respuestas darán pistas sobre el clima de tolerancia al riesgo al que se enfrentan usted y sus empleados. Es importante destacar que si descubre que su propia seguridad psicológica (su disposición a correr riesgos) es baja, sin duda está indicando sutilmente a los subordinados que es mejor contenerse.

La fórmula ganadora para la seguridad psicológica

Afortunadamente, Amy desarrolló hace mucho tiempo una «fórmula ganadora» para crear seguridad psicológica: aclarar las razones para alzar la voz, emitir invitaciones específicas, reducir (si no eliminar) los castigos y amplificar las recompensas. Estas son algunas formas de implementar la fórmula ganadora en su lugar de trabajo:

Aclare la razón.

Muestre a sus empleados por qué cada una de sus contribuciones es necesaria, no solo para un futuro lejano, sino ahora mismo. Los debates en los que fomente la opinión no deben separarse de las conversaciones sobre estrategia, marketing, I+D, operaciones, finanzas, etc. De hecho, establecer el vínculo entre esas actividades empresariales y alzar la voz es esencial para motivar la participación. Por ejemplo, explique por qué atraer nuevos clientes depende de las ideas audaces y de las diferentes perspectivas de cada miembro del equipo, o explique cómo una evaluación rigurosa y colaborativa de los puntos fuertes y débiles ayudará a los desarrolladores de la empresa a crear un producto mejor.

Alternativamente, si la empresa se centra en la reducción de costes, explique por qué la gente debe seguir destacando los errores y aprender de ellos o desafiar el status quo. Estos actos parecen especialmente peligrosos cuando existe la perspectiva de perder puestos de trabajo. Por ejemplo, los empleados pueden temer que revelar un problema en una línea de fabricación aumente las probabilidades de que se cierre la planta, cuando en realidad puede que sea exactamente lo que se necesita para garantizar el futuro de la planta. Además, es posible que los empleados necesiten escuchar que quienes demuestren iniciativa y pensamiento crítico serán valorados como contribuyentes.

Según nuestra experiencia, se necesitan muchas iteraciones y formas de comunicación antes de que los empleados empiecen a internalizar esta nueva forma de pensar. Aclarar la razón implica explicar por qué y cómo alzar la voz beneficia a cada empleado de forma individual, así como a la organización. Sea explícito en cuanto a esta lógica y repítala a menudo.

Emitir invitaciones específicas.

Muchos directivos piensan que las invitaciones vagas a hacer aportaciones son suficientes. No lo están. Por ejemplo, hemos conocido a innumerables gerentes que dicen que tienen una «política de puertas abiertas» en la oficina o que están disponibles «en cualquier momento» para charlar rápidamente con Teams. Sin embargo, esos mismos gerentes también denuncian la falta de comentarios sinceros y oportunos por parte de sus empleados. Incluso si tiene ayuntamientos, giras de escucha, canales de Slack, y encuestas culturales, todavía se necesita esfuerzo y seguimiento para garantizar que funcionan. De lo contrario, corre el riesgo de perderse aspectos importantes de lo que está sucediendo o de escuchar solo a los empleados a los que les apasiona especialmente un tema.

Dar a los empleados instrucciones específicas sobre cómo hablar de forma eficaz y sobre qué. Hágales preguntas directas para conocer sus puntos de vista. Si es el anfitrión de un ayuntamiento, sea explícito con los asistentes sobre los temas sobre los que necesita su opinión por adelantado. Otra práctica es organizar reuniones individuales mensuales con cada subordinado directo con solo dos puntos del orden del día: «¿Qué debo saber, pero no sé, ahora mismo?» y «¿Cómo puedo apoyar mejor su toma de riesgos?» Las invitaciones estructuradas no tienen por qué ser complicadas, tienen que ser claras y específicas.

Acabar con los castigos.

Los humanos vigilan constantemente su entorno. Los empleados notan consciente e inconscientemente el lenguaje corporal, las verbalizaciones y las acciones que siguen a cualquier acto de asunción de riesgos. Décadas de investigación en ciencias sociales nos han demostrado que lo malo es más fuerte que lo bueno cuando se trata de reforzar el comportamiento humano.

Esto significa que debe estar atento a las consecuencias negativas de alzar la voz y corregir rápidamente las que surjan. Sus respuestas como jefe tienen mucho peso. Es esencial supervisar y modular su expresión y comportamiento para transmitir franqueza y gratitud ante los desafíos. Cuando comete un error (todos lo hacemos), como enfadarse por una mala noticia, pida disculpas rápidamente.

Contrate a un entrenador para que lo ayude con esto si es necesario. Su objetivo es librar al sistema social de la censura, el ridículo y el desprecio hacia quienes alzan la voz. Esto puede requerir entrenamiento individual y en equipo para desarrollar sus habilidades. Practicar mediante juegos de rol y simulaciones también puede ser útil.

Acumule recompensas.

Es necesario reducir las desventajas de alzar la voz, y también lo es aumentar las ventajas. Empiece por sobreindexar en aprecio. Alzar la voz es un acto de generosidad. Implica que un empleado haga algo que le parezca potencialmente perjudicial de forma individual, pero que beneficie al colectivo. Así que, deles las gracias, en público, en privado, a menudo y con sinceridad.

«¿Por qué tengo que dar las gracias a alguien por hacer su trabajo?» escuchamos a los gerentes quejarse. «Ah», decimos en respuesta. «¿Está seguro de que es claramente parte de su trabajo?» Hágase esa pregunta: ¿Se incluyen los actos de franqueza en las evaluaciones del desempeño, la compensación, las bonificaciones y los ascensos? ¿Se celebra a los equipos por mantener conversaciones honestas que detectan los errores a tiempo, implican formas saludables de conflicto y generan sentimientos de inclusión? Si no está seguro, es un buen momento para volver a evaluar su sistema de gestión del rendimiento. La alineación entre lo que pide a los empleados y lo que recompensa es fundamental para el compromiso y hace que ambas partes rindan cuentas.

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Al contrario de lo que pueda parecer, estos tiempos difíciles representan una oportunidad de oro para fomentar la seguridad psicológica en las organizaciones. En tiempos de gran incertidumbre, hacer las cosas como de costumbre es un enfoque defectuoso. En cambio, lo que se necesita es creatividad, experimentación, aprendizaje y flexibilidad, pero los empleados pueden parecer más riesgosos que nunca. Los líderes dependen de las contribuciones de las ideas, las perspectivas, los talentos y las ideas de los empleados. En resumen, dependen de la seguridad psicológica si quieren aprovechar todo el poder de la fuerza laboral para abordar los desafíos futuros.