Ha creado un equipo con diversidad racial. Pero, ¿ha creado una cultura inclusiva?

Ya sea que los líderes empresariales tengan objetivos de justicia social en mente, deseen ganar la guerra contra el talento o aprovechar el potencial de creación de valor de una fuerza laboral diversa, la raza está en primer plano en la mente de todos.

Pero las estrategias y los recursos basados en la evidencia sobre la diversidad racial y el trabajo en equipo son pocos y distantes entre sí. De hecho, una búsqueda rápida en ProQuest, una popular base de datos de artículos, reveló 339 artículos académicos y de los medios de comunicación con equipo y diversidad en el título con solo tres haciendo hincapié en la diversidad racial. Eso es el 1%.

Durante más de 20 años, he investigado cómo las relaciones, las redes y la colaboración con otras personas, ya sea en equipo o de forma individual, mejoran la resolución creativa de problemas. También he impartido cursos sobre gestión de equipos durante casi 10 años. Me baso en esta experiencia para sugerir por dónde debemos empezar. Con el hambre social de consejos sobre cómo crear entornos inclusivos en su punto más alto y la importancia de la dinámica de los equipos como parte integral del éxito en las empresas, grandes y pequeñas, ofrezco las siguientes recomendaciones a los líderes empresariales interesados en impulsar a sus equipos.

Reconocer las diferencias

Muchos líderes empresariales actuales crecieron con una práctica común que fomentan los colegios, los padres y otras instituciones: el daltonismo. La idea principal: si no se permite reconocer la raza, nunca podrá tener prejuicios. Ahora sabemos que esta estrategia bien intencionada no funciona y, de hecho, puede exacerbar la desigualdad racial.

¿Por qué? Porque fingir que las diferencias no existen y no reconocerlas exacerba las desventajas de la diferencia y silencia las ventajas. Hay dos razones principales por las que.

En primer lugar, la falta de autenticidad y la falta de intercambio de información, experiencias o ideas perjudican tanto a las personas como al equipo en general. Como destacan Katherine Phillips, Tracy Dumas y Nancy Rothbard en su investigación, las personas que pertenecen a la minoría racial tienen menos probabilidades de compartir información personal con sus colegas de la mayoría de manera que destaquen su diferencia. Esto se debe a que a menudo anticipamos que quienes son similares nos entenderán y los que no se parecen no. Por lo tanto, ocultamos y tenemos cuidado de no revelar las diferencias que coincidan con la identidad racial, como las actividades de fin de semana, las suposiciones de crianza y las obligaciones familiares lejanas. La retención activa conlleva costes emocionales y cognitivos, ya que distrae la atención de la tarea en cuestión y frustra las relaciones estrechas entre los compañeros de equipo.

Considere este ejemplo teórico: Jeb, un profesional negro especializado en ingeniería informática, se incorpora a una prestigiosa empresa —con una plantilla mayoritariamente blanca— y se traslada a una nueva ciudad. En un esfuerzo por ayudar, sus nuevos compañeros de equipo le preguntan en qué barrio piensa comprar una casa. La realidad: Jeb no tiene el capital para comprar una casa debido a sus obligaciones continuas de mantener a sus familiares lejanos. Así que, Jeb planea alquilar, lo que subraya una realidad personal diferente a la de sus compañeros de equipo. Debido a esta diferencia, Jeb empieza a desconectarse de las conversaciones personales sobre su vida hogareña, limitando las interacciones en las que pueden surgir estas conversaciones o a unirse con una sensación subyacente de estar en guardia. Sus colegas, por otro lado, se preguntan por qué está menos comprometido con el equipo.

En segundo lugar, si bien las diferencias pueden crear divisiones, también ofrecen oportunidades. De hecho, las mismas diferencias que crean falta de compromiso también son esenciales para la resolución creativa y de calidad de los problemas que los equipos suelen reunir para producir. En mi investigación reciente , descubrí que las personas tienden a prestar más atención a las ideas novedosas aportadas por personas diferentes a ellas. Esperamos que las personas que conocemos bien, que tienden a ser como nosotros, piensen como nosotros. Cuando ofrecen información nueva, la hacemos descuentos. Sin embargo, cuando un conocido ofrece nueva información, prestamos atención, jugamos con la nueva información y somos más creativos. Pero estos procesos y realizaciones no pueden ocurrir si las diferencias no se revelan en primer lugar.

Además, investigación de Jack Goncalo y Joshua Katz demuestra que el acto de compartir ideas creativas se considera otro tipo de autorrevelación. Tiene sentido que si nuestros compañeros de equipo se sienten incómodos al compartir aspectos personales de sí mismos, esto se traslade a compartir otras ideas disconformes que pueden no tener relación con la raza, pero que pueden ayudar al equipo a producir productos de calidad impactantes.

Los líderes deben crear climas que fomenten la aparición de diferencias. Si su identidad es la mayoría, busque oportunidades para revelarse a sí mismo con los miembros del equipo infrarrepresentados racialmente. Revele las formas en las que puede ser diferente: algo en su puesto o interés pasado o actual que puede resultar inusual. Empiece con algo pequeño y razonablemente seguro. Por ejemplo, tal vez su placer culpable sea ver reality shows de moda, un interés que contrasta con su imagen de mujer de carrera seria y decidida. O tal vez le guste cuidar su próspero jardín de hierbas, lo que contrarresta su personalidad de hombre agresivo y duro. Todos tenemos algún aspecto de nosotros mismos que asumimos que los demás en algunos contextos no entenderán. Compartir de esta manera ayuda a establecer una norma que dé la bienvenida a la auténtica autodivulgación.

Trabajar para descubrir activamente puntos en común

Si bien las diferencias son importantes, también lo son las similitudes. Escuchar y compartir, herramientas eficaces en muchas relaciones, también desempeñan un papel clave en el éxito del equipo. Cada uno de nosotros tiene una colección de atributos que pueden ser similares o diferentes en los de nuestros compañeros de equipo. Esto incluye los atributos observables, como la identidad de género y la raza, los atributos menos observables pero conocidos, como la experiencia funcional, y los atributos no observables, como la personalidad y los valores. Rara vez hay una alineación perfecta, de modo que algunos miembros difieran de sus compañeros de equipo en todos los atributos.

La similitud y los intereses compartidos son las bases de las relaciones estrechas. Una larga línea de investigaciones apoya el principio de la homofilia, la idea de que «los pájaros del mismo plumaje se juntan». Esto significa que tendemos a formar relaciones con personas de la misma raza. Así que tenemos que esforzarnos más para descubrir las complejidades de nuestro colega y las formas en que sus identidades e intereses se cruzan de formas únicas. ¿Quizás a su compañero de equipo negro le gusta la música country igual que a usted? ¿Quizás usted y su compañero de equipo asiático comparten el hecho de estar casados y ser padres, a diferencia de todos los demás miembros del equipo?

La autorrevelación puede revelar puntos en común y diferencias, y es clave para construir relaciones sólidas y significativas en el trabajo. La ausencia de estas relaciones significa que el equipo corre el riesgo de tener problemas de ejecución y las personas pueden tener oportunidades limitadas de desarrollo y patrocinio que provienen de intercambios estrechos e informales.

Comprométase a tener conversaciones difíciles

Incluso los equipos que reconocen y respetan las diferencias y similitudes pueden tener conflictos. Y hacer frente a un conflicto interpersonal y cargado de emociones es uno de los mayores desafíos de un equipo. Supongamos que un miembro del equipo bien intencionado hace un comentario que vincula a un miembro del equipo asiático-americano con lo invisible, estereotipo de minoría modelo. O imagine que el hecho de que un colega hispano destaque las implicaciones raciales de una campaña de marketing deja a otro sentimiento de marginación. En cualquier caso, el miembro del equipo despreciado puede optar por permanecer en silencio, dejando que las emociones se agraven.

En un análisis cuantitativo de miles de equipos, Leslie DeChurch, Jessica Mesmer-Magnus y Dan Doty demostraron que lo importante no es solo la existencia de conflictos, sino la forma en que los equipos los resuelven. Su análisis confirmó que la evasión rara vez es una estrategia eficaz.

A pesar de los riesgos, es vital desarrollar el hábito de enfrentarse a las diferencias debido a la raza para que el equipo pueda avanzar de forma eficaz. A menudo, evitamos las discusiones sobre la raza por miedo a las repercusiones negativas. ¿Y si alguien dice algo incorrecto y el conflicto se agrava? En los ejemplos anteriores, imagine que la compañera de equipo agraviada le dice a la otra que es egoísta o insensible. La respuesta puede ser a la defensiva o enfado. Son preocupaciones reales, pero evitarlas tiene un coste elevado: el coste de las relaciones poco auténticas y del rendimiento del equipo no realizado.

En vez de eso, planifique con mucho cuidado la forma de mantener conversaciones difíciles para que la discusión genere comprensión y resolución de problemas, en lugar de crear más conflictos y tensión. Sugiero aplicar los principios de Conversaciones difíciles: cómo hablar de lo que más importa  de Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen. Estos son algunos consejos destacados:

• Comprenda los objetivos de la conversación. ¿Su objetivo es expresar sus puntos de vista, aprender o resolver problemas?
• Sea directo e vaya al grano, pero elabore su declaración con cuidado para evitar una reacción defensiva.
• Céntrese en los hechos: lo que hizo o dijo la otra persona, su interpretación de los hechos y el efecto en usted y en el equipo.

Los equipos tienen un potencial enorme. Un equipo diverso puede impulsar la creatividad, animar a las personas a pensar y procesar las ideas de manera más crítica y ayudar a resolver problemas. En lugar de fingir que la raza no existe, es hora de que los líderes empresariales creen entornos que fomenten la autenticidad y la confianza, y creen culturas de equipo que apoyen a los equipos a alcanzar estos ambiciosos objetivos. El éxito de su equipo puede depender de ello.