Los miembros de su equipo no participan en las reuniones. Esto es lo que debe hacer.

Sue, una antigua clienta mía, estaba empezando un nuevo puesto de vicepresidenta en una organización de tecnología financiera. Descubrió rápidamente que el equipo que había heredado tenía un nivel de participación, colaboración, cuestionamiento y compromiso general más bajo que el que había dejado atrás. Esto se hizo particularmente evidente en las reuniones de equipo.

Los desafíos de Sue no sorprenden dada la generalización problemas con cultura de reuniones. Investigar ha demostrado que 9 de cada 10 personas sueñan despiertas en las reuniones, el 50% considera que las reuniones son improductivas, el 25% de las reuniones se dedican a discutir temas irrelevantes y el 75% de los líderes no han recibido formación formal sobre cómo llevar a cabo una reunión.

La baja participación del equipo en las reuniones puede llevar a un disminución de la productividad por varias razones:

• Reducción de la colaboración**.** Cuando la gente no contribuye al debate ni presta atención a lo que se dice, el equipo no obtiene todos los beneficios de la convocatoria, y la reunión hace perder el tiempo a todos.
• Retos en la toma de decisiones**.** La baja participación significa que se tienen en cuenta menos puntos de vista, lo que se traduce en decisiones subóptimas.
• Unidad de equipo**.** Falta de participación puede erosionar la cohesión del equipo, ya que algunos miembros del equipo pueden sentirse desconectados o infravalorados.
• Pérdida de tiempo y recursos**.** Las reuniones con poca participación pueden convertir a los miembros del equipo cree que su tiempo podría dedicarse mejor a otras tareas.

Los consejos tradicionales para los líderes que quieren aumentar la participación en las reuniones son aclarar las expectativas, establecer agendas claras y hacer preguntas abiertas. Si bien estas estrategias tienen sus ventajas, puede que no siempre funcionen porque normalmente se basan en las suposiciones del líder sobre lo que el equipo necesita, más que en hechos sobre lo que realmente necesita. Por ejemplo, a pesar de implementar esas estrategias de participación tradicionales, algunos miembros del equipo de Sue no cambiaron su comportamiento y sus reuniones no fueron más eficaces.

Los directivos como Sue, que quieren que sus equipos participen más en las reuniones tienen que fomentar una cultura de equipo segura e inclusiva, que requiere un conocimiento profundo de la dinámica única de su equipo. Tenga en cuenta tanto la dinámica personal como la grupal.

Dinámica personal

Comprender y abordar las fortalezas, debilidades, aspiraciones y temores individuales de los miembros de su equipo es clave para fomentar un entorno inclusivo y participativo. La autopercepción de las personas y sus personalidades individuales pueden disuadirlas de participar. Por ejemplo, la introversión, la falta de confianza, los sentimientos del síndrome del impostor o la sensación de que sus contribuciones no son valoradas o relevantes pueden hacer que una persona sea reacia a compartir sus ideas.

Sue descubrió que hacer preguntas abiertas en las reuniones de equipo no conducía a la participación. Sin embargo, cuando hacía preguntas abiertas en sus reuniones individuales, los miembros tenían una mayor sensación de seguridad psicológica, y fue capaz de descubrir información valiosa y fomentar la participación futura.

Por lo tanto, conduzca cara a cara con las personas desconectadas. Para marcar un tono positivo, comience cada conversación reconociendo sus valiosas contribuciones al equipo. Luego, haga preguntas abiertas para saber qué opinan de las reuniones de equipo. Por ejemplo: ¿Qué opina de su papel y sus contribuciones? ¿Hay algún problema o problema personal que pueda estar afectando a su participación activa? ¿Qué cambios podríamos hacer en la estructura de nuestras reuniones para que se sintiera más inclinado a participar? ¿Cómo puedo ayudarlo a que se sienta cómodo expresando sus ideas?

Por último, una vez que haya identificado los factores personales que afectan a la participación de la persona, invítela a participar más activamente. Podría decir:

Quiero que sepa que sus ideas y comentarios no solo son bienvenidos, sino que son clave para nuestro éxito. Para nuestra próxima reunión, me encantaría que compartiera su opinión sobre [tema/proyecto específico]. Me aseguraré de crear un espacio para que pueda expresar sus ideas cómodamente. Su perspectiva es única y puede ayudarnos a ver cosas que de otro modo nos perderíamos. ¿Cómo suena eso?

Dinámica de grupo

La forma en que los miembros del equipo interactúan entre sí también es un factor fundamental para su participación en las reuniones. Por ejemplo, las barreras lingüísticas y las diferencias culturales pueden crear fácilmente malentendidos. Las dinámicas de poder, incluidas, entre otras, las relacionadas con el género, la orientación sexual, la neurodivergencia y la raza pueden intimidar a las personas para que guarden silencio, al igual que las voces dominantes, que tienden a ser más fuertes que otras.

Dada esa dinámica de poder, es fundamental que demuestre a los miembros de su equipo que son valorados y que sea seguro para ellos participar.

Demuestre que son valorados.

He aquí cómo establecer expectativas claras sobre el comportamiento de su equipo y, al mismo tiempo, demostrar que los valora y sus contribuciones. La clave aquí es trabajar en la cultura en beneficio del equipo, en lugar de centrarse en una persona desconectada. Su objetivo debe ser para crear un entorno psicológicamente seguro para su equipo, no solo aumentar la participación.

• Defina los comportamientos deseados del equipo. Declare el tipo de equipo que le gustaría tener y las conductas que le gustaría que adoptaran para crear una cultura de apoyo. Por ejemplo, podría decir: «Como equipo, nos apoyamos unos a otros, abordamos los desafíos juntos y nos comunicamos de forma transparente y constructiva».
• Modele los comportamientos. Demuestre empatía en sus interacciones y participe activamente en la resolución colaborativa de problemas. Sus acciones marcan la pauta de la cultura del equipo.
• Reforzar y reconocer. Celebre cada vez que un miembro del equipo muestre estos comportamientos. Por ejemplo, «Me gustaría reconocer algo. Alex, la forma en que acaba de reconocer la contribución de Jordan encarna la cultura de apoyo que queremos tener en nuestro equipo, una en la que se reconozcan y aprecien las aportaciones de cada miembro del equipo. Alex, gracias por demostrarlo y por darnos un ejemplo positivo a todos».
• Invitar a participar. Incorporar los comportamientos en cada reunión e interacción del equipo fomentará, con el tiempo, la participación. Por ejemplo, al planificar la próxima reunión de equipo, podría decir: «Mientras nos preparamos para nuestro debate sobre [tema], recordemos el comportamiento de nuestro equipo: nos apoyamos unos a otros, abordamos los desafíos juntos y nos comunicamos de forma transparente y constructiva. Animo a todos a que aporten sus ideas y preguntas, ya que sus puntos de vista únicos enriquecen a nuestro equipo. Hagamos de esta una reunión productiva e inclusiva en la que se escuchen todas las voces».

Haga que participar sea seguro.

Los factores de las reuniones a nivel de grupo, como la facilitación ineficaz, la falta de estructura y las conductas no inclusivas, afectan a la participación, como me señaló Tope Awotona, CEO de la empresa de software de programación Calendly, en una conversación reciente. Por ejemplo, las órdenes de uso de la palabra predeterminadas o habituales (por ejemplo, empezar siempre por la mayoría de los miembros de alto rango) inhibirán la espontaneidad de los demás miembros. Los subgrupos del equipo (por ejemplo, miembros del equipo más permanentes que miembros más nuevos) también pueden crear cámaras de eco y un desequilibrio de poder en las discusiones.

Fomentar una cultura de equipo de apoyo es clave para fomentar la participación en las reuniones. ¿Qué probabilidades hay de que los miembros de su equipo se arriesguen a ofrecer su punto de vista? ¿Su equipo apoya o es competitivo? ¿Los miembros están dispuestos a considerar diversos puntos de vista?

Considere la posibilidad de adoptar estos cambios a nivel de grupo para aumentar la seguridad psicológica en las reuniones:

• Introducir nuevos rituales. Comience las reuniones reafirmando la cultura y los comportamientos del equipo: «Bienvenido a Meeting X. Somos el equipo Y y adoptamos tres comportamientos clave: nos apoyamos unos a otros, abordamos los desafíos juntos y nos comunicamos de forma transparente y constructiva». Esto marca un tono positivo y expectativas claras y, cuando se hace de forma coherente, los rituales pueden ofrecer rendimiento.
• Desafíe los rituales existentes que pueden dificultar la participación. Por ejemplo, para garantizar que las cuestiones se resuelven durante las reuniones, aclare que el silencio se interpretará como un acuerdo.
• Mejorar la estructura y la facilitación de las reuniones. Asegúrese de que las agendas están claras y las expectativas se comunican con antelación. Todos deberían saber el propósito de la reunión, por qué es importante y relevante y qué se espera de ellos. Esto ayuda a los miembros del equipo a sentirse más preparados e inclinados a participar.
• Potenciar una participación variada. Rotar la facilitación de la reunión entre todos los miembros del equipo. Dar a quienes normalmente hablan menos un papel estructurado puede ayudar a que puedan hablar. Ofrezca a los miembros del equipo varias formas de contribuir, asegurándose de dar cabida a las personas neurodivergentes. Por ejemplo, permita las aportaciones escritas antes, durante o después de las reuniones para garantizar que todos puedan contribuir de la manera que más les convenga.
• Evite y gestione las distracciones. Reconocer y saber cómo dirigirse comportamientos comunes que hacen descarrilar las reuniones, como hacer suposiciones o hacer catástrofes.
• Enfréntese a la dinámica del poder. Trabajar activamente para garantizar que todas las voces se escuchen por igual. Acostúmbrese a reconocer y, si es necesario, parafrasear los comentarios de mujeres, personas de color y personas de otros grupos subrepresentados para amplificar sus voces.

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Como líderes, debemos cultivar equipos en los que las contribuciones de cada miembro no solo se escuchen sino que se esperen con impaciencia, y en los que cada miembro se sienta seguro de expresar su opinión, incluso si es contraria. Nuestro trabajo es ser los orquestadores de culturas inclusivas y seguras. Debemos amplificar las voces más bajas, desafiar el status quo y adoptar diversas perspectivas. Pregúntele a su equipo: «¿Qué podemos hacer mejor?» y deje que sus respuestas lo guíen hacia un entorno de reunión más participativo y participativo.