Puede que no escuche las mejores ideas de su equipo

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Para implementar nuevos procesos, soluciones e ideas, alguien tiene que expresarlos, ponerlos en conocimiento de los gerentes o hacer que la idea o el problema se den cuenta. Si la gente no alza la voz, el cambio no se produce, por eso los líderes y las organizaciones tratan de animar a la gente a alzar la voz y a contribuir con sus ideas.

Sin embargo, detrás de muchos de estos esfuerzos hay una suposición intuitiva pero engañosa, que es que alzar la voz es lo mismo que no guardar silencio. La expectativa, por lo tanto, es que si anima a la gente a alzar la voz y a contribuir con sus ideas y opiniones, nadie se quede callado cuando tenga una idea que no haya considerado o un problema que no haya descubierto.

Aunque la suposición parece razonable, las conclusiones de nuestroúltimo proyecto de investigación, publicado en el Revista de la Academia de Administración, sugiere que no es cierto. A partir de nuestro metanálisis de varios estudios en los que participaron miles de encuestados de muchos contextos diferentes, descubrimos que el grado o la frecuencia con que una persona habla con ideas o temas constructivos en el trabajo (voz) es casi completamente independiente del grado o la frecuencia con la que oculte ideas o temas intencionalmente (silencio). De hecho, en varios estudios y organizaciones incluidos en nuestro metanálisis, vimos que las personas con bastante frecuencia ofrecían ideas como voluntarias para ayudar a sus equipos, aun cuando silenciaban sus miedos.

¿Por qué ocurre eso?

Realizamos un estudio de seguimiento con 405 empleados de diferentes empresas durante un período de seis meses. Lo que descubrimos es que las personas se motivan a alzar la voz si creen que su contribución tendrá un impacto en la organización y que serán recompensados por esa contribución. Por el contrario, que la gente no señale un problema o una idea al jefe depende sobre todo de si piensan que habrá repercusiones por hacerlo. ¿Los rechazarán o incluso los despedirán?

También descubrimos que las personas que guardan silencio perjudican mucho más su bienestar que las personas que no contribuyen con las ideas. Analizamos específicamente el agotamiento, que se define como una forma intensa de fatiga laboral caracterizada por el agotamiento emocional y la abstinencia. Si no alzar la voz fuera lo mismo que permanecer en silencio, cada uno produciría la misma cantidad de estrés y agotamiento.

No lo hicieron. Los empleados que declararon no contribuir con sus ideas (voz baja) pero que tampoco guardaron silencio si lo consideraban necesario señalar un tema o problema (silencio bajo) no experimentaron ni de cerca tanto agotamiento como los empleados que declararon que se autosilenciaban (silencio agudo) sobre los problemas, incluso si estas personas también hablaban con frecuencia (voz alta). Y eso tiene sentido si lo piensa un poco más: la gente puede vivir más fácilmente con letargo o falta de entusiasmo (no se les anima a contribuir) que con miedo (preocuparse por denunciar un problema).

¿Qué debe hacer al respecto?

Empiece por observar y observar cómo las personas interactúan cuando se comunican ideas o se plantean problemas. Además, pregunte a su gente a través de encuestas anónimas cuánto alzan la voz o permanecen en silencio en situaciones específicas. Esto puede ayudarlo a identificar los diferentes tipos de temas sobre los que las personas eligen expresar o guardar silencio.

De ahora en adelante, debería adoptar distintos enfoques para gestionar la voz y el silencio en las situaciones problemáticas que ha identificado. La gestión de la voz debe centrarse en mejorar la percepción del impacto de las personas, su sensación de que alzar la voz va a marcar la diferencia. La gestión del silencio debería centrarse en crear seguridad psicológica, garantizando que haya espacios seguros para sacar a colación temas difíciles y delicados. Estos son algunos conceptos básicos para empezar:

Gestionar la voz

• Consultar: Antes de las reuniones, invite explícitamente a la gente a que venga con ideas, sugerencias e inquietudes. Pidiéndoles su opinión es una señal de que le importa y que probablemente tomaría medidas, pero un número sorprendente de líderes evitar solicitando su opinión.
• Considere: Pedir ideas y luego ignorarlas puede resultar contraproducente; la gente entiende que no todas las ideas se implementarán, pero quieren saber que se ha escuchado su voz. ¿Le dice a la gente que prestó atención a lo que decían?
• Comunicarse: Haga un seguimiento para que la gente sepa lo que finalmente pasó con sus ideas. Incluso puede convertir esto en un acto o comunicación rutinario, que también es una buena forma de hacer que los líderes rindan cuentas por dar sus comentarios.

Gestionar el silencio

• Supervisar: La forma en que usted y los demás reaccionan ante las ideas o los problemas que se plantean ayuda a determinar la sensación de seguridad de las personas. Tenga cuidado con las conductas interpersonales negativas, desde burlarse hasta cerrar a la gente. Dar un buen ejemplo e impedir que otros se comporten de esa manera.
• Proteger: En muchas firmas, la gente está en apuros por las ideas que sugieren. Eso fomenta el silencio y genera frustración. Debe proteger a las personas de sufrir si hacen una sugerencia razonable de que usted decide actuar en consecuencia y que luego sale mal. El creador de una idea fallida no suele ser la única fuente del fracaso.
• Ritualizar: El lugar y el proceso pueden reforzar o destruir una sensación de seguridad psicológica. Por ejemplo, celebrar ciertas reuniones en un espacio diferente, fuera de la oficina o de forma no formal, para indicar que es el momento de sacar a colación temas que la gente no suele mencionar. De hecho, la investigación ha destacado cómo crear un nuevo espacio simbólico para las interacciones que puedan resultar difíciles puede fomentar una dinámica más segura y respetuosa para los equipos organizacionales.
• Enmarcar y reencuadrar: Experimentar con diferentes marcos de las preguntas indica que es seguro hablar con franqueza. Investigación sobre autopsias, en la que se pide a las personas que imaginen de forma prospectiva que ya se ha producido un hecho negativo y que expliquen por qué ocurrió (en lugar de intentar imaginarse lo que podría salir mal), sugiere que lleva a la gente a expresar preocupaciones e inquietudes que normalmente se ocultan. Como otro ejemplo, la investigación sugiere que el simple cambio en el encuadre de una pregunta, de: «qué podemos hacer» a «qué debemos hacer», puede producir respuestas muy diferentes.

Los líderes ya no pueden dar por sentado que las personas que alzan la voz con frecuencia no ocultan otros temas y, del mismo modo, si alguien dice poco, no puede dar por sentado que está ocultando temas deliberadamente. Como documenta nuestra investigación, el comportamiento externo (la voz) suele estar desalineado con las ideas, sugerencias e inquietudes privadas que permanecen tácitas (silencio). Esto significa que los líderes deben entender mejor los factores únicos de la voz y el silencio y crear mecanismos que garanticen que todas las ideas, sugerencias y problemas se comuniquen.