Investigación: Por qué los gerentes ignoran las ideas de los empleados

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Cuando los empleados comparten ideas novedosas y plantean inquietudes o problemas, las organizaciones innovar y tener un mejor desempeño. Los empleados suelen ser los primeros en ver los problemas en primera línea, por lo que su opinión puede ayudar realmente a la toma de decisiones gerenciales.

Sin embargo, los gerentes no siempre promueven las ideas de los empleados. De hecho, pueden incluso ignorar activamente las preocupaciones de los empleados y actuar de manera que disuadir a los empleados de alzar la voz.

Esto presenta una paradoja: ¿Por qué los directivos no fomentan la voz y las ideas desde abajo cuando es beneficioso para ellos y para sus organizaciones?

Gran parte de las investigaciones actuales sobre el tema sugieren que los gerentes son con frecuencia atrapados en sus propias formas de trabajar y se identifican tan fuertemente con el status quo que tienen miedo de escuchar las opiniones contrarias de abajo. En un periódico reciente, publicado en Organization Science, ofrecemos una perspectiva alternativa: demostramos que los gerentes a menudo no crean culturas de expresión no porque se centren en sí mismos o solo se preocupan por sus propios egos e ideas, sino porque sus organizaciones los ponen en posiciones imposibles.

Descubrimos que los gerentes se enfrentan a dos obstáculos distintos: No lo son empoderado actuar en función de las opiniones de abajo, y se sienten obligados a adoptar un perspectiva a corto plazo a trabajar.

Tomemos el hipotético ejemplo de Jane, una directora de producción, que está comprometida con la organización y quiere que le vaya bien. Jane sabe que es probable que algunos de sus empleados, que están más cerca de las líneas de producción que ella, tengan buenas ideas que puedan mejorar el flujo de trabajo en el taller. Pero, en la organización de Jane, los directivos no están facultados para hacer ningún cambio sin pasar por un tedioso proceso de aprobación central en la sede. También se siente desincentivada a dedicar tiempo a buscar mejoras, ya que solo se le recompensa por los éxitos a corto plazo, como cumplir con el próximo plazo o objetivo.

Ahora, Jane no cabe duda de que puede animar a sus empleados a dar a conocer ideas. Pero sabe que si lo hace, esperarán que actúe rápidamente según esas ideas, algo que no puede hacer. También reconoce que la implementación de nuevas prácticas o cambios, aunque es útil a largo plazo, provocaría interrupciones en el flujo de producción a corto plazo. Con los objetivos de producción de fin de trimestre que se acercan, Jane tendría dificultades para encontrar tiempo para iniciar conversaciones sobre el cambio.

En nuestros datos, encontramos a muchos directivos que se enfrentaban a una situación similar a la de Jane. A menudo trabajan en entornos que no les dan autonomía para cambiar las cosas. Tienen estructuras de decisión centralizadas, en las que la autoridad está en lo más alto de la jerarquía, y no son más que «intermediarios». E incluso cuando están facultados para actuar, siguen enfrentándose a las demandas para demostrar el éxito a corto plazo en lugar de buscar la sostenibilidad a largo plazo. En esas circunstancias, es probable que incluso los directivos mejor intencionados eviten solicitar ideas a los empleados e incluso las sofoquen.

Nuestros estudios

Realizamos cuatro estudios. Primero, 160 estudiantes actuaron como directores en un experimento conductual, en el que tenían que supervisar a un empleado que completaba una tarea de forma virtual. Manipulamos su sensación de empoderamiento en la tarea dándoles instrucciones de tarea muy rígidas o dándoles autonomía a la hora de completar la tarea. Los estudiantes, en calidad de directores, tuvieron la oportunidad de pedir ideas u opiniones a sus empleados. Probamos si el grado de autonomía en sus funciones afectaba a la voluntad de los directores estudiantiles de solicitar la opinión de abajo. Como era de esperar, los directores estudiantiles en condiciones de baja autonomía tenían menos probabilidades de animar a sus empleados a alzar la voz y a dar su opinión. De hecho, estos participantes indicaron que dedicarían un 25% menos de tiempo a hablar de temas laborales con sus empleados en comparación con los que tienen una alta autonomía.

Para el siguiente estudio, reclutamos a 424 adultos que trabajaban en Internet para otro experimento conductual. Mediante un estudio de caso en viñeta, pedimos a los participantes que se imaginaran a sí mismos como un gerente que tiene la oportunidad de solicitar la opinión de los empleados para mejorar los procesos de trabajo en el equipo. Manipulamos la sensación de empoderamiento de los participantes describiendo su situación laboral como una situación en la que tenían amplia autonomía e influencia o en la que estaban limitados por la rígida burocracia organizacional. En este caso, descubrimos que los directivos en estado de bajo empoderamiento tenían un 30% menos de probabilidades de solicitar la opinión de sus empleados que los que estaban en estado de alto empoderamiento.

También medimos los de los directivos orientación a largo plazo, o su tendencia a dar más importancia a los resultados a largo plazo que a corto plazo a la hora de tomar decisiones. Descubrimos que incluso los directivos que se sentían empoderados en el experimento, pero que carecían de una orientación a largo plazo, no eran diferentes de sus homólogos sin poder, sino que también tenían menos probabilidades de crear oportunidades para que sus empleados alzaran la voz. Los gerentes buscaban la opinión de abajo solo cuando tenían poderes simultáneos y favoreció el éxito a largo plazo de su equipo.

Replicamos nuestros resultados en dos encuestas independientes sobre parejas reales de empleados y gerentes de una amplia variedad de organizaciones en los EE. UU. (145 pares) e India (200 pares). Los directivos informaron sobre sus niveles de empoderamiento en sus organizaciones, así como sobre su orientación a largo plazo. Los empleados informaron sobre lo mucho que se fomentaba la voz en sus equipos. Los resultados fueron consistentes y comparables en los dos países.

Por ejemplo, en los EE. UU., los empleados informaron que los directivos sin poderes solicitaban sus ideas un 15% menos que los directivos con poderes. Además, en ambos estudios, los directivos buscaron más ideas y aportaciones de abajo cuando no solo estaban empoderados sino que también tenían una orientación a largo plazo; un factor por sí solo no era suficiente.

La comida para llevar

Tendemos a culpar a los directivos cuando no crean una cultura de expresión. Decimos que su ego o miedo al cambio les impiden fomentar la voz de los empleados. Sin embargo, nuestras conclusiones indican que no es razonable pedir a los directivos que soliciten y fomenten ideas y aportaciones de los empleados cuando no se les empodera y se les pide que se centren en los resultados a corto plazo.

Es importante que las organizaciones examinen hasta qué punto sus prácticas (por ejemplo, la microgestión por parte de la alta dirección) afectan a la sensación de autonomía de los directivos en el trabajo. También es crucial entender cómo cortoplacismo desenfrenado puede reducir la medida en que las ideas de abajo llegan a la cima y se implementan. Fomentar las visiones a largo plazo y abrir oportunidades para que los directivos se alejen de las exigencias inmediatas del trabajo puede ayudar a garantizar que los directivos promuevan la creatividad y la innovación en sus equipos. Asignar más recursos e influencia a los directivos que muestran una orientación a largo plazo puede generar mayores beneficios.