Por qué fracasaron los centros de salud minoristas

Hace solo un año que los centros de salud minoristas en los Estados Unidos —de los que administran CVS Health, Walmart y Walgreens— estaban de moda. Inversiones adicionales y expansión de las clínicas a nivel nacional, respaldadas por suposiciones sobre lo que los consumidores querrían en términos de atención primaria en un futuro próximo que se ajustaran a lo que las clínicas minoristas pretendían ofrecer, filtradas en un entusiasmo para el futuro de este modelo de prestación de cuidados. En su apogeo, a principios de 2024, había1,800 de estas clínicas a nivel nacional.

Desde entonces, la situación ha cambiado drásticamente. Anuncios recientes de CVS Health, Walmart, y Walgreens que estuvieran cerrando colectivamente un par de cientos de clínicas de salud minoristas en todo el país, y que Walmart abandonara el negocio por completo, ha suscitado dudas sobre la viabilidad fiscal y el atractivo masivo de este tipo de prestación de atención primaria.

Esto es lo que ha ido mal con la atención médica minorista y lo que deben hacer los minoristas que deseen reagruparse y volver a comprometerse con el ámbito de la atención primaria.

Haga de la atención primaria una actividad principal.

Los minoristas no consideran que la atención primaria sea una línea de negocio principal. Eso es un problema para las clínicas minoristas. Walmart y Kroger no quieren que las vean como compañías de atención médica. A Walgreens y CVS Health les gusta creer que lo son, pero en esencia siguen siendo cadenas de farmacias. Esto significa que las clínicas minoristas actuales, en el mejor de los casos, funcionan como líderes en pérdidas, cuyo valor potencial reside en mejorar otras partes del negocio del minorista y en fomentar la lealtad general a la marca.

Convertir las clínicas minoristas en una oferta clave en una línea de negocio más grande de atención primaria aumentaría su importancia estratégica en estas empresas. Esto estimularía una mayor inversión financiera en las clínicas minoristas, convertiría el paso a una atención primaria compleja y rentable en una opción estratégica lógica, estimularía la innovación necesaria en la forma en que las clínicas prestan los servicios y obligaría a estas empresas a ser más pacientes hasta que el resultado final se resuelva por sí solo. Pero cuando funcionan principalmente como líderes en pérdidas, la reducción de personal de las clínicas minoristas se convierte en una elección empresarial racional, ya que ahora mismo son menos rentables, son puramente transaccionales, son impredecibles en términos de costes operativos y no pueden ampliarse de forma barata y fácil.

Expandirse a comunidades rurales y suburbanas.

Noventa y seis por ciento de todas las clínicas minoristas del país tienen su sede en áreas urbanas y ciudades más grandes. Al trabajar en Boston, puedo decirle que no hay nada práctico ni atractivo en intentar moverse por la ciudad durante el día para encontrar una clínica minorista a la que pueda ir y que lo atiendan a la hora de comer. Me imagino que la mayoría de los que trabajan en zonas urbanas nunca salen de sus edificios durante el día y, si lo hacen, es para ir a una manzana de la tienda de sándwiches local.

¿Qué tan cómodas y accesibles son las clínicas minoristas, especialmente si no ofrecen cuidados virtuales? ¿Quién visita realmente estos lugares en las zonas urbanas de forma constante? Añada a eso el naturaleza híbrida de muchos trabajos profesionales en la actualidad, en los que la gente puede trabajar desde casa dos o tres días a la semana, manteniendo las zonas céntricas parte vacía, y cabe preguntarse qué tan grande es la demanda urbana de un modelo que, en la actualidad, solo pueda ofrecer servicios básicos de atención primaria.

Es desconcertante por qué los minoristas no han establecido más clínicas en las zonas rurales y suburbanas. Las zonas rurales tienen menos personas, pero una demanda confiable de servicios de atención primaria simples y complejos. Los suburbios son donde muchos trabajadores que ahora tienen trabajos híbridos pasan buena parte de sus días de semana, junto con sus familias. Un crecimiento tan diversificado desde el punto de vista geográfico, ayudado por las herramientas de salud digitales, crearía oportunidades adicionales para que el modelo de clínica minorista ampliara su gama de servicios de atención primaria, incluidos algunos que son más rentables. Es más, haría que los minoristas fueran más atractivos como socios para las aseguradoras, los sistemas hospitalarios y los consultorios de atención primaria de los médicos.

Pasar a cuidados complejos con márgenes más altos.

Pregúntele a cualquier médico de atención primaria que sea propietario de su propio consultorio si el reembolso es adecuado para muchos de los servicios que presta y la mayoría dirá absolutamente no. El hecho es que el reembolso de muchos servicios básicos de atención primaria es bajo. A menudo, la única manera de intentar recuperar los gastos generales de una clínica minorista es bombear el mayor volumen de pacientes posible por las puertas. Tiendas físicas costó mucho para funcionar, y si luego quiere expandirse incorporando servicios de atención primaria mejor pagados en su oferta, como previeron algunas empresas propietarias de clínicas minoristas, necesita añadir capacidades de laboratorio, personal de apoyo mejor formado y más médicos, lo que es caro. Este tipo de inversiones requieren tiempo y paciencia.

Si los minoristas se quedan en la atención primaria, deben compensar la atención episódica menos rentable que ofrecen, que a menudo implica afecciones de cuidados agudos de bajo nivel, como la faringitis, con una atención primaria más compleja y con márgenes más altos, como el tratamiento longitudinal de las enfermedades crónicas de los pacientes. La atención primaria episódica por sí sola tampoco fomenta la lealtad y la devolución de los pacientes con tanta fuerza como los tipos de basado en relaciones atención que brinda la atención primaria de servicio completo y centrada en el médico.

Asóciese con otros proveedores.

Mi familia y yo dejamos de intentar ir a uno de nuestros centros de salud minoristas locales porque las esperas se habían hecho demasiado largas y las pocas veces que entrábamos el personal allí siempre se quejaba de que no había suficiente personal trabajando ese día. Durante esos tiempos, también nos dijeron que nos inscribiéramos para una visita, pero que esperáramos en casa a recibir un mensaje de texto dentro de un par de horas que nos dijera cuándo entrar y que nos atendieran. En resumen, no estaban la comodidad y la rapidez del servicio que supuestamente daban a estos centros su ventaja competitiva en el mercado de la atención primaria. Esto confunde a los consumidores, porque si las clínicas minoristas no pueden cumplir estos objetivos, ¿cuál es su propósito en el mercado?

No es ningún secreto que no hay suficientes médicos o enfermeros de atención primaria para adaptarse fácilmente al crecimiento que estas grandes empresas previeron para sus clínicas. Debido a los bajos márgenes, estos lugares emplean a un número limitado de personal, por lo que no hay holgura si alguien llama por enfermedad o si demasiadas personas entran por la puerta un día determinado. Agregue a esto la realidad de que muchos centros de salud minoristas no han descubierto cómo integrar su atención o colaborar con los consultorios médicos de atención primaria locales ni utilizar las plataformas de atención virtual para atender a los pacientes. Como resultado, las clínicas que existen en la mayoría de las comunidades son islas de atención primaria que no tienen suficiente capacidad de servicio y no pueden recibir apoyo de otras partes del sistema de atención médica local.

Este apoyo es esencial. La rentabilidad futura de la atención primaria para los minoristas radica en adoptar modelos de atención que vayan más allá del pago por servicio y entren prospectivo acuerdos de pago que hacen que financieramente inteligente para hacer hincapié en la atención integral y longitudinal, la prevención, la atención basada en la población y la gestión de la atención. Para convertirse en este tipo de proveedor de atención primaria de servicio completo, los minoristas tienen que asociarse con otros en la atención médica —por ejemplo, los sistemas de salud o los consultorios locales de atención primaria— y ceder parte del control.

La colaboración con los médicos de atención primaria es imperativa, porque conservan el lealtad de los pacientes, tienen los conocimientos clínicos necesarios para crear flujos de trabajo eficientes y satisfactorios para los pacientes, y poseen un amplio conocimiento sobre cómo ofrecer una atención primaria compleja y establecer relaciones duraderas con los pacientes. Esta colaboración podría incluir que clínicas minoristas y médicos de atención primaria compartan los datos de la historia clínica electrónica de los mismos pacientes atendidos, que las clínicas minoristas acepten atender a los pacientes del médico de atención primaria durante las noches y los fines de semana cuando el consultorio de este último está cerrado, y que las clínicas minoristas pasen a prestar importantes servicios complementarios, como salud conductual y bienestar, que pueden resultar demasiado caros y llevar mucho tiempo para el consultorio del médico de atención primaria.

Puede que haya un lugar para las cadenas minoristas en la prestación de la atención primaria. Pero requerirá que los minoristas tomen medidas audaces. Queda por ver si tienen el estómago para hacer todo esto.