Cuando llegue a un punto muerto en su reunión

Estudio creativo Heinemann/Getty Images

Los equipos discuten. Se producen puntos muertos. Lo que distingue a los grupos efectivos de todos los demás es que no evite las conversaciones difíciles, y los desacuerdos no causan estragos en sus relaciones. Recuerdo que un ingeniero francés me habló una vez de su equipo: «Discutimos como diablos y luego nos vamos a tomar una cerveza».

Pero, ¿qué pasa cuando no se puede llegar a un consenso en una reunión? ¿Cómo puede seguir adelante? A continuación se muestran siete acciones que he visto a grupos tomar para progresar cuando se quedan atascados:

Siga con la conversación. Es importante que confíen los unos en los otros y en el proceso. Como dice el personaje de Patel en la película, El mejor hotel exótico de Marigold, «Al final, todo saldrá bien. Si no está bien, aún no es el final». A menudo es útil reconocer lo que está sucediendo. Podría decir algo como: Vale, es una conversación difícil. Quedémonos con ello hasta que lleguemos a un buen lugar. Recordemos también que, al final, seguiremos siendo colegas; nuestras relaciones no tienen por qué verse afectadas por este debate.

Describa un proceso claro para resolver el problema. La conversación irá mejor si la gente sabe que no va a ser un juego de todos contra todos, sino que se gestiona de una manera deliberada y reflexiva. Hablar de cómo resolver problemas difíciles ayuda a las personas a ir más despacio y a mantener el rumbo. Pero, por supuesto, a veces no se da cuenta al principio de que se va a producir un punto muerto. Ahí es cuando tiene que intervenir y diseñar una forma de resolver el tema: Vale, tengo una sugerencia sobre cómo proceder a partir de ahora. Sugiero que captemos las ideas e inquietudes de todos, comprobemos la claridad y la comprensión y, a continuación, aceptemos las sugerencias del grupo sobre cómo resolver el estancamiento.

Capture visualmente la esencia de lo que se ha dicho. Mostrar la conversación tomando notas en una pizarra blanca garantiza que se capturen los comentarios de las personas. La gente puede dejar de preocuparse de que se pierda su opinión y centrarse en encontrar la manera de avanzar. Mapas mentales es una forma poderosa de tomar notas en las discusiones que saltan de un lado a otro y no son lineales. Un mapa mental es un diagrama que se utiliza para organizar visualmente la información. Si se hace bien, la gente puede mirar el gráfico y saber al instante lo que se ha dicho, algo que el cerebro no puede hacer con las listas. Sin esta visibilidad, la gente sigue repitiendo sus comentarios, a menudo con más volumen y dramatismo, lo que genera ansiedad en el grupo.

Intervenga y sugiera un camino a seguir o pida a otros que lo hagan. Cuando una conversación no vaya a ningún lado, intervenga y ofrézcale una idea de la situación de la conversación y sugiera hacia dónde podría ir después. También es una oportunidad para utilizar la sabiduría de su grupo: Nancy, Jim y Hamid, me gustaría que cada uno de ustedes dedicara un par de minutos a compartir su opinión sobre nuestra conversación y sobre cómo podríamos proceder.

Ampliar la participación y hablar sobre el proceso de conversación proporciona un momento de reinicio para todos. Incorporar otras voces a la conversación también tiende a aligerar el ambiente. Si deja de discutir solo unos minutos, será bienvenido. Asegúrese de volver.

Anime al grupo a asumir una intención positiva . Mantenga la conversación lo más amable y cortés posible. Pida a la gente que no reaccione a la defensiva y que suspenda su derecho a sentirse ofendida. Esto creará seguridad psicológica y animará a la gente a decir lo que realmente piensa.

Recuerde al grupo que escuchar con paciencia y atención es imprescindible. Escuchar es una variable fundamental en cualquier conversación difícil. Deje de lado la tecnología. Preste a cada persona toda la atención del grupo. Las personas están dispuestas a ser vulnerables si sienten que las escuchan.

Evite votar. Puede que se sienta tentado a someter el tema a votación. Pero esa rara vez es la respuesta correcta. Como escribió Lawrence Susskind en este artículo, «Las decisiones del gobierno de la mayoría casi garantizan una minoría infeliz e inestabilidad. Después de todo, una minoría descontenta suele esperar su momento esperando la oportunidad de sabotear el resultado del grupo. La creación de consenso permite a un grupo llegar al mejor acuerdo que pueda encontrar, no uno que apenas sea aceptable para la mayoría». En lugar de votar, acepte esforzarse por lograr el consenso y mantener el proceso abierto hasta que todos estén satisfechos con la solución.

Serie Usted y su equipo

Reuniones

• 

  Cómo responder cuando lo ponen en aprietos en una reunión

  • Paul Axtell

  Cómo diseñar una agenda para una reunión eficaz

  • Roger Schwarz

  ¿De verdad necesita celebrar esa reunión?

  • Elizabeth Grace Saunders

El consenso no significa que sea unánime, lo que, si bien es poderoso, puede resultar difícil de lograr. Un estándar más razonable es acuerdo o armonía. Pida a las personas que decidan si quieren optar por la opción A o la opción B y, a continuación, pregunte si alguien cree que no puede vivir con la opción por la que se inclina el grupo. Lo ideal sería que los miembros de la minoría reconocieran que, si bien prefirieron la otra opción, están dispuestos a cumplir los deseos del grupo. Asegúrese de que nadie piense que esta elección es impresionante, que simplemente no puede vivir con la decisión. Si alguien lo hace, pulse pausa y dedique 15 minutos a comprobar si hay alguna forma de abordar la preocupación de la persona. Si al final de ese tiempo no ha progresado, la persona acepta reunirse fuera de línea con un par de miembros más del equipo para encontrar una forma de gestionar su problema. En otras palabras, el grupo se compromete a encontrar una solución y la persona se compromete a no retrasar el progreso del grupo indefinidamente.

Cuando son dos personas

A veces no es todo el grupo el que está atrapado, sino solo dos personas. Puede resultar útil intervenir, especialmente si el desacuerdo se ha vuelto personal o emocional, o si su punto muerto está retrasando a todo el grupo.

Empiece por resumir la posición de cada persona, quizás escribiéndola en una pizarra blanca, y compruebe que lo ha hecho con precisión. Pida al grupo que exponga las ventajas de la opinión de cada persona y, luego, cualquier duda. Lo ideal sería que las dos personas directamente implicadas también participaran, pero a veces es mejor dejar que simplemente escuchen.

Con los pros y los contras de cada posición sobre la mesa, pida al grupo que piense en voz alta sobre cómo se pueden acomodar ambos bandos. Este proceso suele permitir a las personas que no están de acuerdo la oportunidad de reflexionar y pensar en alternativas. Puede que una o las dos personas necesiten un descanso antes de seguir adelante. Por último, pregunte a las dos personas cuál es su posición ahora que han escuchado la discusión del grupo y cómo creen que podrían seguir adelante.

Consejos en acción

Hace poco tuve la oportunidad de poner en práctica este consejo con un grupo de 30 trabajadores de una fábrica que se encontraban en un punto muerto: algunos querían aumentar el número de unidades que producían durante cada turno para obtener bonificaciones de producción (lo que denominaban «estropear su plan de incentivos») y otros querían mantener el status quo porque temían que el ritmo más rápido fuera estresante e inmanejable. Las conversaciones anteriores habían terminado en un punto muerto y habían provocado heridas y una animosidad residual que se prolongó durante semanas.

Para aclarar las cosas, empezamos la reunión creando los siguientes acuerdos:

• No «estropearemos el plan» a menos que todos estén de acuerdo con hacerlo y no recurriremos a la votación en la que gane la mayoría.
• Mantendremos la conversación lo más relajada y amable posible.
• Intentaremos no ofendernos y renunciaremos a nuestro derecho a sentirnos ofendidos por lo que alguien diga o pida.
• Una persona hablará a la vez mientras todas las demás escuchan con atención y paciencia.
• Vamos a plasmar todas las preocupaciones, ideas y puntos de vista en un rotafolio hasta que todos estén de acuerdo en que todos los temas han salido a la luz y se han escuchado.

Durante la conversación, una persona dijo que vivía de cheque en cheque. Otra persona quería empezar a ahorrar para la matrícula universitaria de sus hijos. Un par de los trabajadores mayores estaban preocupados por poder mantenerse al día físicamente. Alguien más pensó que el aumento de la productividad generaría menos puestos de trabajo en la fábrica. Este nivel de honestidad creó una comprensión más profunda del punto de vista del otro, que es el primer paso para encontrar una luz al final del túnel.

Una vez que las personas se escucharon y se describió y captó la situación con detalle, un subgrupo más pequeño accedió a reunirse y ver si podían resolver todos los problemas para poder tomar una decisión. Ese grupo estuvo de acuerdo en que si la decisión era «estropear el plan», se trataría de un experimento de 30 días, al final del cual, si no se abordaban las preocupaciones de la gente, el grupo aceptaría volver a los niveles de producción anteriores. Treinta días después, todo el mundo se sentía cómodo operando con las tarifas más altas, nadie se quejaba del cambio y se hicieron varios cambios en el equipo para abordar las preocupaciones que surgieron durante la discusión inicial sobre el aumento de los niveles de producción. 

Muchos de nosotros hemos estado criado para evitar la confrontación. También hemos aprendido a ser amables más que a ser sinceros. Sin embargo, sabemos que del otro lado de las conversaciones difíciles están el progreso y la sensación de logro. Puede lograrlo planteando problemas, manteniendo la conversación y confiando en sí mismo y en los demás miembros de su equipo.