No tiene que ser CEO para ser un líder visionario

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Crear una visión unificadora para una organización es un habilidad fundamental para líderes. Una visión simple, audaz e inspiradora puede parecer casi mágica: reúne a las personas de toda la empresa en torno a un objetivo común y proporciona un punto focal para desarrollar estrategias que logren un futuro mejor. Sin embargo, lamentablemente, crear una visión se ha asociado más con los altos directivos de una empresa que con los directivos del resto de la organización. ¿Cuántas veces ha escuchado algo como: «Los líderes fijan una dirección ambiciosa, mientras que los gerentes simplemente se aseguran de que las operaciones diarias sigan en consecuencia»?

Sin embargo, incluso como gerente (y aspirante a líder), tiene varias oportunidades de adquirir experiencia práctica en la configuración de la visión. En nuestra investigación para el Manual para líderes de HBR, identificamos tres oportunidades fundamentales de creación de visión que puede aprovechar, incluso si no es el CEO: contribuir al trabajo visionario de los líderes sénior, traducir la visión de la empresa para su equipo y desarrollar una nueva visión de equipo de primera línea que pueda ponerse en cascada arriba a través de la empresa. Cada uno de ellos puede impulsar su desarrollo profesional y llevarlo a asumir mayores responsabilidades con el tiempo. Los analizaremos más de cerca antes de cerrar con consejos prácticos sobre cómo puede aprovechar al máximo estas oportunidades.

Ayudar al CEO a dar forma a la visión de la empresa

Elaborar una visión requiere cierto elemento de visión del futuro. Pero los buenos líderes sénior saben que les falta información fundamental: están muy alejados de las experiencias de los clientes, las realidades operativas y las esperanzas y los sueños de las personas que trabajan para ellos. Aprovechar las ideas y experiencias de otras personas que se sentirán conmovidas por la obra puede ayudar a los altos ejecutivos a lograr esa sensación de conexión, y muchos institucionalizan la recopilación de este tipo de ideas: sea testigo, por ejemplo, de Sam Palmisano mermelada de ideas en IBM en 2003, en la que contrató a miles de empleados y otras partes interesadas; o el Global Service Jam proceso que muchos líderes municipales han utilizado en los últimos años para involucrar a sus ciudadanos en la identificación de oportunidades de mejoras ambiciosas en la comunidad. Levante la mano para ofrecer su propia perspectiva en este tipo de resolución colectiva de problemas y no solo empezará a desarrollar sus habilidades de creación de visiones, sino que también aprenderá de otras personas que están resolviendo algunos de los mismos problemas que usted.

El Banco Mundial ofrece un ejemplo histórico clásico de visión más allá de la alta dirección. En 1995, cuando el presidente James Wolfensohn vio la necesidad de reinventar la institución para alejarla de su función de reconstrucción posterior a la Segunda Guerra Mundial, desde el principio imaginó una dirección nueva y más filantrópica, algo relacionado en general con la reducción de la pobreza. Pero para desarrollar esta vaga idea, convocó varias sesiones de trabajo con clientes, miembros del gobierno y muchos otros ejecutivos y personal subalternos de todo el banco. A lo largo del proceso, un equipo más amplio de partes interesadas articuló progresivamente una visión más completa para la institución: «perseguir el sueño de un mundo libre de pobreza», pero se logró específicamente mediante el aumento de la profesionalidad de la organización, el aumento del aprendizaje y la creación de conocimientos y un nivel más alto de talento que atraer y desarrollar. Esta versión final, más pragmática y motivadora para el Banco, se benefició de la mano de muchos colaboradores que no eran directores ejecutivos.

Traducir la visión de la empresa para que sea relevante para su equipo

Incluso si no tiene la oportunidad de ayudar a dar forma a los «primeros borradores» de la visión de su empresa, si es un líder en cualquier nivel de la organización, es probable que se le pida que trabaje con su equipo para traducir esa visión para su unidad o función en particular. Esto en sí mismo es creación de visiones, aunque a menor escala.

En el Banco Mundial, por ejemplo, Dennis Whittle, el director de un pequeño equipo de estrategia, hizo una lluvia de ideas con sus colegas sobre cómo traducir el concepto general de «un mundo libre de pobreza» de la organización en algo tangible y práctico para su equipo. Se les ocurrió la visión de que las nuevas estrategias de reducción de la pobreza podían provenir de cualquier parte del mundo, no solo de los expertos del Banco. Esta idea llevó a una serie de «mercados de desarrollo» en los que miles de personas en todo el mundo podían presentar nuevas e innovadoras ideas para el desarrollo económico y competir por la financiación.

Imagine que dirige un equipo de logística en Amazon, cuya visión es «ser la empresa más centrada en los clientes del mundo… un lugar al que la gente pueda venir a buscar y descubrir cualquier cosa que quiera comprar». Puede hacer realidad esa visión para su unidad imaginándose cómo la precisión de la gestión logística y la rapidez de entrega del producto cumplen los deseos de los clientes de «encontrar lo que quieren comprar». Del mismo modo, si dirigiera un equipo de operaciones local para Lyft, que tiene la visión de «reinventar las ciudades en torno a las personas, no a los coches», podría dar forma a una visión para su equipo en torno al servicio para cerrar las brechas en el transporte público de su ciudad.

Este tipo de elaboración de visiones a menor escala se beneficiará del mismo tipo de perspectiva más amplia que querrán buscar los propios líderes sénior. Incluso si se limita a «traducir» la visión de la parte superior de la organización, tómese un tiempo para solicitar ideas de otras partes de la empresa que también tengan interés en las aspiraciones de rendimiento de su unidad y, por supuesto, asegúrese de cotejar su «traducción» con la de los altos directivos que guían la visión general de la empresa.

Catalizar su propia visión

A veces, una nueva visión empresarial no comienza con un CEO, sino que surge de las visiones que los líderes de nivel inferior utilizan para impulsar la innovación y el cambio en sus propias unidades. Cuando la emisora PBS desarrolló y lanzó un nuevo y exitoso canal para niños (PBS Kids 24 horas al día, 7 días a la semana), la visión inicial surgió de Lesli Rotenberg, vicepresidenta sénior de Children’s Media de la cadena. Rotenberg convenció a Paula Kerger, una escéptica directora ejecutiva, de que esa oferta era coherente con la visión educativa general de la cadena y podía desarrollarse de forma rentable para satisfacer las necesidades reales de la audiencia que no se estaban abordando.

La transformación de United Way a principios de la década de 2000 es otro ejemplo de una visión de abajo hacia arriba. Tras una década marcada por un escándalo de liderazgo nacional y la disminución del interés de los donantes, la organización benéfica federada comenzó a repuntar gracias a varias innovaciones locales que más tarde generarían una nueva visión para la organización en general: pasar de ser principalmente una entidad corporativa de recaudación de fondos (medida por los dólares recaudados) a una red más estratégica dedicada al impacto comunitario, medida en cambio por un conjunto más disciplinado de indicadores locales del bienestar humano. La visión de impacto comunitario que finalmente adoptó la junta nacional fue la culminación de experimentos con más visiones y estrategias de servicio humano en diferentes ciudades medianas de todo el país. A lo largo de varios años, se consolidaron, refinaron e institucionalizaron (en forma de un nuevo conjunto de «estándares de excelencia» para lograr un impacto en la salud, la educación y los ingresos de las comunidades de todos los miembros), y el proceso fue elogiado por su adopción de la innovación y el conocimiento locales en lugar de un mandato de arriba hacia abajo.

Puede que su organización no esté preparada (o ni siquiera comprenda) el desarrollo de una visión de abajo hacia arriba. Pero la incesante necesidad de innovación continua en el clima operativo actual puede que solo le dé la oportunidad de promover nuevas ideas a partir de sus propias experiencias locales que puedan demostrar el potencial de un crecimiento más amplio e incluso de reinvención en su empresa. Cuando Dominic Barton visitó una amplia gama de socios más jóvenes en todo el mundo como nuevo director general de McKinsey en 2009, se dio cuenta de que la visión de un nuevo McKinsey no se encontraría en la oficina corporativa, sino más bien en unir los experimentos más exitosos de un mosaico de innovadores empresariales que ya estaban transformando la forma en que la empresa prestaba servicios a sus clientes. Muchos de los socios que contribuyeron con sus ideas a ese esfuerzo pasaron a ser líderes más sénior en los años siguientes.

Entrar en el juego de la visión

Entonces, ¿cómo puede posicionarse para este tipo de momentos de construcción de visiones y fortalecer la «fuerza de visión» de su conjunto de herramientas de liderazgo? Cada situación será diferente, pero he aquí algunos consejos para mejorar sus posibilidades de participar y desarrollar un poco la visión.

1. Primero, aclare qué es una visión y por qué es importante. No confunda «visión»» (una imagen ambiciosa del éxito futuro) con «misión» (por qué existe una organización), «valores» (los principios y creencias morales según los que la organización decide operar) o estrategia (las decisiones sobre dónde y cómo competir que dan vida a una visión). Las organizaciones renuevan sus visiones con más frecuencia que su misión, como una forma de motivarse a alcanzar nuevos niveles de rendimiento.
2. Busque diferentes tipos de oportunidades para contribuir. Contribuya a la visión que están realizando otros líderes. Traduzca una visión empresarial ya acordada a la unidad que dirige o centre el trabajo de su equipo en una visión local o regional. Catalice un cambio innovador para la organización basándose en alguna innovación de primera línea en la que participe. Encuentre oportunidades fuera de su empresa: dé forma o desarrolle una visión en su organización religiosa, en una asociación vecinal o en alguna otra organización comunitaria en la que sea voluntario. Puede aprender de muchas oportunidades diferentes, incluso de las de menor escala.
3. Si encuentra una oportunidad de desarrollar su visión, no tome todas las decisiones solo. Del mismo modo que un alto directivo podría beneficiarse de que participe y contribuya a una visión corporativa importante, comparta el proceso con otras personas que trabajen con usted en cualquiera de sus propias visiones. También mejorará sus habilidades de colaboración.
4. Aprenda viendo o estudiando otras formas de desarrollar su visión. Incluso si no participa activamente en un proceso de visión, puede aprender mucho observando activamente cómo lo hacen los demás. Hable con otros líderes sobre las visiones que han desarrollado y comprenda cómo y por qué esas visiones surgieron de la manera en que lo hicieron. Estudie las visiones de las empresas documentadas en la prensa empresarial o aprenda de los socios o clientes las visiones que tienen para sus organizaciones. A medida que vea y comprenda las visiones organizacionales de otras empresas, divisiones o equipos, comprenderá mejor qué es lo que hace que una empresa tenga éxito, y luego podrá aprovechar la próxima oportunidad de su propia organización.

Como desarrollar la visión de una organización sienta las bases para la estrategia y un mayor rendimiento, siempre se considerará una capacidad esencial para los principales líderes. Pero no malinterprete esa verdad perdurable para decir que la visión siempre está por encima de su nivel salarial. Como cualquier capacidad de liderazgo, la visión requiere práctica, y no hay mejor manera de conseguir esa práctica, en cualquier nivel, que desarrollar su oficio a través de oportunidades más pequeñas o repentinas de hacer la contribución que se le presente. Aprender haciendo es un regalo para cualquier persona del organigrama que tenga el coraje de soñar y alzar la voz.