Cuando la gestión de crisis se convierte en gestión de conflictos

«No lo entiendo», dijo un alto ejecutivo. «Las cosas se ven mejor y nuestro negocio se está disparando. Deberíamos entusiasmarnos de que nuestra vida normal esté a la vuelta de la esquina. Pero en muchos lugares, miro, veo a la gente actuar de manera errática e impredecible, casi como una versión de oficina de Road Furia».

Tras dos años de pandemia, en los que pasamos del modo de hiperalerta a agotamiento, regresión, pausas y, en última instancia, algún tipo de recuperación. Ahora estamos entrando en una nueva fase psicológica. Llamo a esta fase «la gran división» por el predominio de la reacción psicológica llamada dividiendo.

Dividir es un mecanismo de defensa mental lo que nos permite tolerar emociones difíciles e incluso insoportables recurriendo al pensamiento en blanco o negro. Identificamos a los demás como héroes o villanos, buenos o malos, «con nosotros» o «en nuestra contra». Esto nos libera de la carga de tener que enfrentarnos a nuestros propios defectos y traspiés, al tiempo que nos permite presentar a nuestros oponentes como pura y totalmente malos, en lugar de buscar matices y puntos en común. Se podría decir que es una forma de mantenerse intacto simplificando y siendo categórico en lugar de asimilarlo todo y correr el riesgo de sobrecargarse o agotarse.

Como resultado, esta fase es tensa y plagada de conflictos. En esencia, la gente se siente atrapada en un flujo tóxico de conflictos mentales y conductuales, de estancamiento y perturbación, y se están portando mal. Los enfrentamientos diarios se ven agravados por emociones primitivas como los estereotipos, los prejuicios y la santurronería. El sentimiento predominante ya no es «Estamos juntos en esto» sino «Volvemos a estar solos».

Cuando empiece a buscar, las señales de la Gran División están por todas partes. Los equipos se están fracturando a medida que el «enemigo común» de la pandemia (ojalá) disminuya; en su lugar, los empleados compiten por un puesto, participan en luchas de poder y sufren tensiones en las relaciones. Número récord de personas renuncian de buenos trabajos sin ninguna razón obvia que no sea «hacer un cambio» y «empezar un nuevo capítulo». Muchas personas quieren volver al asiento del conductor y anteponer sus propias necesidades, al menos durante un tiempo. «Me he puesto en último lugar y he sacrificado mucho para que la empresa para la que trabajo siga funcionando», dijo un líder de una dirección externa. «Francamente, ahora espero algo a cambio».

Los líderes que se enfrenten a la Gran División pueden empezar con ventaja e impulsar el progreso y la recuperación, mientras que los líderes que descuiden e ignoran el devastador potencial de la Gran División corren el riesgo de perder y se arriesgan a estancarse.

Entender la gran división

En primer lugar, los líderes deben entender la Gran División como un conflicto mental de varios niveles. Es como si la tapa se abriera de una serie de ollas a presión de la vida, todas al mismo tiempo. Detrás de esto hay un complejo cóctel psicológico: retraso en la gratificación, sentimientos de injusticia y una carrera por llenar el vacío emocional creado por años de vivir con restricciones.

En marzo de 2020, cuando se hizo evidente la emergencia pandémica, muchos de nosotros sentimos una descarga de energía. Los líderes se convirtieron en la mejor versión de sí mismos en esta fase. Los equipos se unieron instintivamente y se hicieron muy productivos.

Luego llegó la segunda fase: una fase de regresión, en la que la gente se cansaba, perdía el sentido de su propósito, comenzaba a pelear por cosas pequeñas y comenzaba a descuidar sus relaciones. O se negaron a sí mismos cosas básicas, como mantener hábitos saludables, hacer ejercicio y dormir bien.

Luego llegó la fase de recuperación, en la que empezamos a salir de la pausa. Cambiamos la pregunta de «¿Cómo podemos gestionar la crisis?» a «¿Cómo podemos salir de la crisis?» Esta fase estuvo llena de muchas ideas nuevas y vimos a amigos, familiares y compañeros de trabajo abrazar el nuevo futuro.

Sin embargo, la lenta recuperación puso a prueba nuestra resiliencia. La crisis duró mucho más de lo que mucha gente esperaba: un año se convirtió en dos. Esto significó que, para muchos de nosotros, las fases empezaron a repetirse. Se abandonaron los propósitos de Año Nuevo y los memes populares mostraban lo difícil que era ver la diferencia entre 2020, 2021 y 2022. Para muchos líderes y sus equipos, comenzó un nuevo tipo de inercia, una pausa en la que los líderes se esforzaban por volver a encontrar energía y rendimiento. La gente dejó de creer que esto cambiaría realmente alguna vez. En muchos equipos, escuché una versión de la frase: «¿Para qué molestarse? No importará si lo hacemos de todos modos».

A medida que entramos en una nueva etapa de la pandemia, muchas de las emociones oscuras persisten. Muchos observadores han tomado nota del efecto corrosivo del aislamiento, la tensión en las relaciones y una nueva incomodidad social.

Así que, en lugar de una solución pacífica o una catarsis, nos separamos. Las secuelas parecen haberse convertido en terreno fértil para una mala agencia: personas, empresas, partidos e incluso naciones que actúan con fines de lucro o gloria. La pandemia, por supuesto, no tiene un cerebro ni un mal agente. Es un suceso catastrófico que nos afecta a todos. Pero después de más de dos años sintiendo que no tenemos el control, es mucho más fácil para nuestro cerebro simplificarlo todo en «bueno» y «malo» que seguir sintiendo enormes niveles de incertidumbre. Como resultado, hemos llegado a un punto en el que los adversarios tienen forma humana, no de virus, y ahora los conflictos parecen personales e insidiosos.

Liderando la gran división

Para los líderes, el objetivo es reconocer que esta fase no es un suspiro colectivo de alivio y una reunión alegre, sino más bien una fase llena de conflicto y confrontación.

Esta fase tiene que ver tanto con la gestión de conflictos como con la gestión de las crisis psicológicas que muchos líderes han utilizado en los últimos años. Esto se aplica a su propio comportamiento, a la dinámica de su equipo y a las relaciones con las partes interesadas en general.

En primer lugar, comprenda y controle sus propios factores desencadenantes.

Una de las medidas más importantes para desmantelar la división es la autoconciencia y la autorregulación. Darse cuenta de cuando es víctima de la división, ya sea poco o mucho, y tomar nota de lo que hace que reaccione de formas fuera del personaje es un buen primer paso.

¿Cuáles son las pistas que debe buscar? Pare y piense si tiende a ver a las demás personas como buenas o malas, un proyecto como un éxito rotundo o un fracaso total, o si está convencido de que tiene razón y que todos los que lo rodean están equivocados. Como prueba, hágase estas sencillas preguntas:

• ¿Cree que la gente está con usted o en su contra, en lugar de tener en cuenta el fondo de sus argumentos?
• ¿Devalúa y etiqueta a otras personas con más facilidad?
• ¿Cree que las personas que lo rodean son completamente incompetentes o héroes anónimos?

Si se da cuenta de que ve el mundo y el lugar de trabajo en un binario entre lo bueno y lo malo, recuerde que algunos casos de «mala conducta» no son lo mismo que considerar a alguien un «mal agente». La clave es rechazar los pensamientos absolutos y categóricos. Cuando se resiste a dividir, se aferra a los matices que pueden ayudar a mejorar la estrategia, los procesos y la cultura del equipo. Como líder, eso significa escuchar las complejidades de la comunicación que lo rodea y prestar atención a las cosas que quedan por decir y por hacer.

También debe estar en guardia por la forma en que reacciona cuando se expone a un comportamiento de división dirigido a usted. Recuerde que cuando la gente lo ataca, a menudo atacan su papel, no a usted como persona. Entender las críticas evitará que socaven su estabilidad y su sentido de autoestima. Y eso es importante porque cuando siente el aguijón de un ataque, es probable que se ponga a la defensiva y arremeta contra sus críticos, lo que perpetuará y amplificará la espiral descendente.

En segundo lugar, detecte el comportamiento divisorio en sus equipos e intervenga.

A todos nos falta un poco de práctica en lo que respecta a la interacción social, por lo que puede que sea necesario reafirmar y restablecer las reglas de participación.

Esté atento a las etiquetas indebidas de los demás («son muy lentos»), los desacuerdos profesionales que se convierten en animosidad personal («no confío en ella») o a la gente «que se está rebelando» («usted haga lo suyo, yo haré lo mío»). Todos estos son mecanismos de división inmaduros que solemos utilizar en exceso cuando estamos sobrecargados de trabajo, cansados y agotados. Una forma eficaz de intervenir es denunciar el comportamiento divisorio tan pronto como se dé cuenta de que se está desarrollando.

Por ejemplo, un ejecutivo bancario tomó nota de las constantes quejas de su equipo sobre cómo otros equipos «los estaban frenando» debido a que se centraban en el riesgo, el cumplimiento y las cuestiones éticas: «Si no fuera por «ellos», podríamos actuar mucho más rápido». Tras escuchar las quejas, el líder pidió un descanso. «Parecemos adolescentes inmaduros. Llevemos a nuestros colegas del cumplimiento a la sala y no nos vayamos antes de que hayamos restablecido nuestras normas de compromiso y nuestro estilo de colaboración». Este simple movimiento desactivó lo que podría haber sido una hendidura duradera y una herida supurante.

Sin embargo, son necesarios otros conflictos para negociar los nuevos equilibrios de nuestra vida laboral. Se trata de divisiones «maduras», diferencias de opinión e intereses legítimas que no deberían suprimirse. Porque seamos sinceros: el liderazgo diario está lleno de puntos de vista contradictorios, como: «Debo decir que la verdad es que no estoy de acuerdo» o «Si no lo hacemos, el verdadero cambio nunca se producirá». Esas divisiones cruciales y conflictivas pueden dar energía y levantar una reunión o iniciar una nueva discusión.

Para resolver las diferencias de opinión, en lugar de dejar que se agraven, he visto a los líderes aumentar la frecuencia de las reuniones de equipo, pero acortar su duración drásticamente. Esto va en contra de lo que a menudo nos recomiendan hacer cuando la gente está cansada y agotada: reducir el número de reuniones y dar a la gente más tiempo de silencio. Un líder que utiliza este método explicó por qué: «Nos distanciamos demasiado durante la pandemia… Necesitábamos el ritmo de un registro diario para crear lazos afectivos y mantenernos al día». Estas interacciones breves e intensas dieron al equipo una ráfaga de energía diaria y sincronizada sin consumir demasiado tiempo.

En tercer lugar, trate de reunir y reintegrar sus relaciones.

La reacción precipitada ante el conflicto y la incertidumbre es proteger sus propios intereses y perseguir sus propios objetivos. Pero esto también profundiza la Gran División. En cambio, los líderes tienen que actuar con el propósito general de reunirse y reintegrarse.

Para ello, los líderes deben hacer hincapié primero en que no es vergonzoso vivir la división y que está bien dedicar tiempo y recursos a resolver los conflictos fundamentales. De hecho, gestionar esos conflictos y encontrar el camino hacia la reunión y la reintegración es la esencia del liderazgo en este momento. Como me dijo un líder: «Nunca había utilizado tanto mis habilidades de negociación como ahora. La gente acude constantemente a mí para negociar algo nuevo; es como si la pandemia hubiera perturbado nuestra capacidad de decir: ya basta».

En segundo lugar, los líderes deben ofrecer dos cosas para poder reunirse y reintegrarse: una perspectiva compartida y apoyo mutuo.

Para ofrecer una perspectiva, los líderes deberían entender perfectamente a sus colegas, empleados y compañeros dejándoles hablar de la confusión por la que están pasando y, luego, buscar formas constructivas y a largo plazo de seguir adelante. Algunos líderes lo hacen contratando a expertos para que compartan «el panorama general» de los acontecimientos geopolíticos actuales, de modo que los empleados puedan debatir e inspirarse unos a otros. Otros se aseguran de vincular siempre las decisiones empresariales y las acciones de liderazgo con el propósito más amplio de la empresa o con el contexto social y económico más amplio. Empezar con una perspectiva compartida mitiga tanto los malentendidos como el cuestionamiento indebido de los motivos.

En cuanto a fomentar el apoyo mutuo, recuerde que una fuerte conexión emocional entre los colegas, los equipos y las partes interesadas dura más que la mayoría de los demás tipos de motivación. Esto significa reservar tiempo para hablar y compartir las preocupaciones, frustraciones y esperanzas sobre temas que no están directamente relacionados con las tareas diarias o incluso con el trabajo.

En una empresa farmacéutica, por ejemplo, una líder comienza cada reunión preguntándole a su equipo cómo se siente realmente. Un día, todo el equipo se sentía deprimido, cansado y agotado, y algunos miembros del equipo estaban preocupados por asuntos privados relacionados con la enfermedad y los traumatismos. En lugar de seguir adelante con la agenda, lo que podría provocar resentimiento o aumento de la fatiga, el líder decidió reprogramar la reunión. En su lugar, pidió a los empleados que hicieran algo que les diera alegría: disfrutar de una taza de té, dar un paseo, llamar a un amigo o leer.

El objetivo de reunirse y reintegrarse no significa rehuir la confrontación, rendirse o ser indulgente. Pero puede que signifique no luchar con uñas y dientes para quedarse con el último centavo y tener la última palabra. En cambio, considere el valor más intangible de las relaciones sólidas y duraderas. La clave es demostrar a su equipo que, incluso cuando la gente va en diferentes direcciones, su tarea es encontrar puntos en común en medio de la dura realidad.

Dejando atrás la gran división

La Gran División puede, en algunos casos, ser solo una fase pasajera, un repunte de frustración y reajuste a medida que volvemos a la vida «normal», como acostumbrarnos a volver al tráfico en hora punta después de años de recorrer carriles amplios y abiertos.

Pero la gran división también puede ser una condición más persistente que volverá a poner a prueba la paciencia y la resiliencia de los propios líderes, así como de sus equipos y partes interesadas.

Los líderes han ensayado, practicado y perfeccionado colectivamente sus habilidades de gestión de crisis durante un par de años. Justo cuando pensábamos que podíamos poner fin a esas habilidades y concentrarnos en la normalidad, descubrimos que las necesitamos más que nunca y que también necesitamos añadir otra habilidad, la gestión de conflictos, a nuestra agenda de liderazgo.