Cómo liderar cuando su equipo está agotado y usted también lo está

«¿Qué pasó con mi determinación?» un líder comentó a mitad de una sesión.

Estábamos hablando de cómo él y su equipo estaban afrontando la segunda ola de la pandemia y respondiendo a la última noticia de que podría haber una vacuna en el horizonte. A primera vista, todo estaba bien: el negocio prosperaba y su empresa estaba en una buena posición.

Aun así, esa observación captó su verdadera preocupación: a nivel personal, estaba sufriendo una pérdida de agencia, determinación y energía. El enfoque de «mano firme» y la mentalidad de acción rápida que caracterizaron su liderazgo durante la primera ola se estaban volviendo confusos, menos ingeniosos y mucho más volátiles.

A medida que analizábamos los niveles de la organización, resultó que la sensación estaba muy extendida entre otros líderes y directivos. Los incidentes de estrés iban en aumento, las reacciones emocionales de las personas se polarizaban cada vez más y había más deserciones de equipos.

Es probable que lo mismo ocurra en una amplia gama de empresas y sectores. Tiene diferentes nombres: «fatiga pandémica», «niebla mental», «confusión entre el trabajo y la vida personal», «vacío prolongado» y «espera sin fin», solo por mencionar algunas frases que he oído usar a los líderes. Los clientes mencionan que están hartos y aburridos y que «2020 ha sido más que pesado». Incluso los que trabajan en industrias en auge afirman que se sienten «amputados emocionalmente». «El otro día lloré sin motivo», me dijo otro cliente (normalmente duro). Otros luchan por no poder hacer cosas como hacer ejercicio con mucho entusiasmo, como lo hicieron durante la primera ola de la pandemia. Su nueva colección de artículos de acondicionamiento físico para el hogar está acumulando polvo. Y a nadie le gusta otra «happy hour» virtual en el trabajo.

Parece que el mundo entero está cansado. A pesar de que la vacuna arroje una luz al final del túnel, la recta final será larga y quizás repercuta más en nuestra vida profesional y personal de lo que esperamos.

Para superar la segunda ola con éxito, los líderes tienen que volver a examinar su resiliencia personal y la de los miembros de su equipo: la capacidad y la fuerza para superar los obstáculos, recuperarse y recuperarse ante los desafíos. ¿Qué tan fuerte es bajo presión? ¿Qué tan rápido se recupera de la derrota?

Lo más importante: ¿Cómo puede encontrar la fuerza mental necesaria para liderar en la última milla?

Cómo liderar cuando el mundo entero está cansado

En comparación con el respuesta impulsada por la adrenalina en primavera y el falso amanecer sobre la recuperación durante el verano, la segunda ola requiere una nueva comprensión de la resiliencia personal. En la primera ola, la resiliencia personal se basó en una respuesta de emergencia psicológica llamada excitación. Las conmociones, las amenazas y la incertidumbre repentina nos ponen muy alertas y activamos recursos que están hasta la piel: la adrenalina, el espíritu de lucha y la unión. Esta respuesta es impulsiva, casi universal e inmediatamente reconocible en muchos equipos.

La resiliencia personal en la segunda ola es una historia diferente porque se basa en resistencia psicológica. La resistencia psicológica se basa en patrones emocionales más arraigados, moldeados por nuestras necesidades, historias y experiencias individuales. Se necesita resistencia porque, francamente, la segunda ola no es nada emocionante. La gente afirma que se siente aburrida, desconectada y desconcertada. A diferencia de las reacciones superficiales de la primera ola, la segunda requiere perseverancia, resistencia e incluso desafío contra la aleatoriedad, la penumbra y la carga de la pandemia.

Cultivar la resiliencia requiere una nueva configuración emocional y exige un tipo diferente de atractivo para los miembros del equipo y los colegas. La tarea esencial es identificar sus mayores desafíos para el próximo año y, a continuación, aprovechar la resistencia psicológica que usted y su equipo necesitan para alcanzarlos. Hay tres pasos clave: entender la diferencia entre urgencia e importancia; equilibrar la comodidad con la contención; y encontrar nuevas formas de dar energía a sí mismo y a los demás.

Entender la urgencia frente a la importancia

Puede que esto suene evidente, pero es sorprendente lo que organizaciones enteras evitan enfrentarse a los desafíos más difíciles que se avecinan. Una razón es nuestra respuesta natural a las crisis: nos volvemos miopes y dejamos de lado todo lo que no es urgente. Una vez que hayamos arreglado lo que es urgente, creemos que nos merecemos un buen descanso. En varios de los mejores equipos a los que dirijo actualmente, hay una tendencia a no ver los desafíos que se avecinan o a racionalizar: «Cuando termine la COVID-19, abordaremos el problema».

Los líderes y los equipos deben evitar esta tentación. Si bien el descanso es vital fuera de la jornada laboral, la inactividad durante la jornada puede resultar contraproducente. En las unidades militares, por ejemplo, el aburrimiento y el tiempo de espera se perciben como más estresantes que el combate real. En el estudio» Los desafíos de una mente desconectada», los investigadores descubrieron que cuando se les ordenaba a las personas que se sentaran en una habitación y no hicieran nada, optaban por darse descargas eléctricas en lugar de pasar el rato en silencio. Parece que la mayoría de la gente prefiere hacer algo en lugar de nada, incluso si ese algo es improductivo o perjudicial. Como me dijo un oficial de alto rango de la OTAN para mi libro Mente de batalla: «Es mejor actuar y tomar una decisión que no actuar. En otras palabras, las consecuencias suelen ser mayores si decide no actuar que si actúa. La voluntad de correr riesgos es una condición previa para poder actuar bajo presión o en situaciones exigentes».

El camino a seguir puede ser seguir el ejemplo de un CEO, le aconsejo. A pesar de que su negocio ha tenido éxito durante la COVID-19, decidió no dormirse en los laureles sino preguntarse: «¿Cómo podemos convertir el impulso a corto plazo en ventajas a largo plazo?» Pidió a su equipo ejecutivo que le propusiera ideas para el futuro y que creara un grupo de trabajo con talentos de alto rendimiento de toda la organización. En concreto, les pidió que consideraran las medidas que podrían tomar aquí y ahora, medidas que, en los próximos años, se convertirían en ventajas competitivas a largo plazo.

Otro enfoque sería preguntarse a sí mismo y a sus colegas si están realmente preparados para el frenesí de alimentación que inevitablemente se desencadenará tras la vacuna. Las empresas clamarán por recuperar los negocios perdidos y recuperar los clientes perdidos. Para muchas empresas, hacer frente a las secuelas será tan intenso como hacer frente a la crisis.

Pregúntese a sí mismo y a sus equipos: ¿Están haciendo todo lo que puede para salir de la crisis como una empresa más fuerte? Puede que la ventana de cambios se esté cerrando y ahora es el momento de convertir las buenas intenciones en acciones.

Equilibrar la compasión y la contención

Para actuar, usted y sus empleados deben estar motivados para actuar. En concreto, la acción requiere ambas compasión y contención.

Primero, veamos la compasión. En este momento de la crisis, las condiciones que generan depresión, soledad y ansiedad están presentes: trabajar de forma aislada, problemas de salud, inseguridad laboral, grandes cargas de trabajo y cambios rápidos de prioridades. UN encuesta global realizada por Mercer descubrió que la mayoría de las 270 compañías de seguros encuestadas ahora califican la salud mental como un riesgo tan alto como el tabaquismo.

Los líderes tienen que tomarse en serio el bienestar mental e intervenir más pronto que tarde. Esto significa que sus empleados necesitan más calor y comodidad que antes de la pandemia. Pero no puede tranquilizar a su equipo con hojas de cálculo y planes; eso requiere escuchar y atreverse a permanecer en los momentos más difíciles —atreverse a hablar de dudas e incomodidades— en lugar de pasar al siguiente punto del orden del día.

Hay un par de formas de abordar esto. Una implica decir «no lo sé» o compartir sus propias sensaciones de malestar. Veo una enorme diferencia en los líderes que expresan sus inseguridades, porque van en ambos sentidos: cuando se atreva a contarle a su equipo los problemas con los que se enfrenta, ellos harán lo mismo.

Otro enfoque implica fomentar la sensación fundamental de que las personas son lo suficientemente buenas, que se han ganado su lugar y que su valor no depende solo de sus acciones y resultados, sino de quiénes son y de su forma de comportarse. Por lo tanto, no solo hable de «hacer las cosas» en sus conversaciones con sus colegas, sino que también reconozca «quiénes son» con ejemplos específicos de sus contribuciones personales y cualidades humanas. Esto reducirá la ansiedad y las dudas.

Sin embargo, la compasión debe equilibrarse con la contención. El profesor del IMD Anand Narasimhan describe la contención como «la capacidad de observar y absorber lo que sucede a su alrededor, pero de proporcionar una sensación de estabilidad». La estabilidad viene de poner límites, subir el listón, mantener la presión en el nivel óptimo y ayudarse unos a otros a salir de la autocompasión y el mal humor.

De hecho, demasiado cariño y compasión pueden llevar a las personas a caer en la trampa de la impotencia aprendida, creyendo que no pueden actuar sin la ayuda y el apoyo de los demás. Como padre del profesor moderno de psicología positiva Martin Seligman demostrado, experimentamos una impotencia aprendida cuando nos enfrentamos a un estrés incontrolable e ineludible. Simplemente dejamos de intentar responder a los peligros y aceptamos pasivamente cualquier daño que nos suceda.

Así que, una vez que levante a la gente (o a sí mismo), el objetivo no es mimar. Más bien, se trata de utilizar su conexión para tomar un segundo aire. Y como cualquier boxeador le dirá, el desafío, la ira, el miedo y la frustración traen un segundo aire. Sentimientos que normalmente suprimimos o intelectualizamos en nuestra vida profesional.

Así que, en lugar de bajar la temperatura por completo y sentir el efecto del agotamiento y el aburrimiento, sería una buena idea subir la temperatura y pasar al modo lucha. Eche un vistazo a las batallas que se enfrentarán el año que viene. ¿Cómo puede mantenerse a la vanguardia? ¿Cómo puede prepararse para las próximas etapas? ¿Cómo puede movilizarse y poder atacar antes del amanecer?

En mis conversaciones con una amplia gama de líderes, hacen hincapié repetidamente en lo importante que es poder hacer algo en lugar de dejarse llevar. Tal vez tenga ganas de quedarse en cama todo el día viendo Netflix y comiendo pizza, o «cómodamente bajo el edredón», como describe uno de mis clientes este tipo de reacción. De vez en cuando esto puede funcionar bien con un poco de negación constructiva y autocomplacencia, pero no todos los días ni siempre que las cosas se ponen difíciles.

Sí, el momento actual exige compasión, pero también exige un poco más de agudeza y un desafío colectivo contra la injusticia del virus. Quiere que la gente diga «ya basta» y se ponga de pie para luchar contra la penumbra. Al igual que con una buena paternidad, la clave es encontrar el equilibrio adecuado entre cariño y desafío, entre compasión y contención, entre decir «es lo suficientemente bueno como es» y «muévase y pase al siguiente nivel».

Dé energía a todos, todos los días

«Me sorprende que lo más difícil ahora mismo sea gestionar mi propia mente», concluyó el CEO de una empresa de gran capitalización con un suspiro cerca del final de nuestra sesión.

Al entrar en la última recta, el mayor desafío para los líderes puede ser mantener la energía en sí mismos y en sus equipos. No sabemos muy bien cuánto tardaremos en terminar la última milla y ya no podemos confiar en la urgencia de la crisis. La paciencia con un lenguaje que nos haga sentir bien, como «tenemos que unirnos» o «lo superaremos», ahora es casi nula. El deseo es una comunicación específica y práctica — qué que hacer ahora para unirnos y cómo para superarlo.

La clave es hacer fluir la energía y no aceptar nunca que las reuniones e interacciones se vuelvan anticuadas o aburridas. La energía no es un hecho y debe generarse y canalizarse internamente. Por ejemplo, el Grupo LEGO ha definido el objetivo de «Dar energía a todos, todos los días» como principio central de liderazgo.

Hay muchas maneras de dar energía: compartir historias de éxito, organizar concursos, dividir los proyectos largos en sprints, comunicarse. Pero también acorta un sinfín de reuniones de zoom, reduce los proyectos rudimentarios y permite conflictos constructivos y comentarios honestos en sus equipos. La forma en que lo haga importa menos. Que lo haga importa inmensamente.

Además, las personas con un alto grado de resiliencia tienden a prevalecer porque interpretan los reveses como temporales, locales y cambiantes. Cuando algo se ve de esta manera, nos deja pensar: «En algún momento desaparecerá, se puede frenar y puedo hacer algo al respecto». Esto nos permite actuar. Es la mentalidad del líder resiliente. Las personas resilientes están más dispuestas a tomar decisiones porque creen que tienen un impacto real en su situación y no tienen miedo de influir en ella.

Alternativamente, si nos enfrentamos a un obstáculo pensando: «Es permanente, es un problema general y no hay nada que pueda hacer al respecto», nos deja poco o ningún poder de acción. Las personas que carecen de resiliencia también tienden a internalizar el problema reflexionando y teniendo pensamientos como: «Probablemente sea yo. No estoy bien. No puedo hacer nada bien». Esto deja a la persona paralizada. Probablemente pueda imaginarse cómo estos pensamientos pueden salirse de control y terminar en pura autodestrucción.

La resiliencia es la cualidad más fundamental para sortear el caos. La creencia de que tenemos la capacidad y la fuerza para superar los obstáculos y rendir implica un acto de equilibrio constante y, para la mayoría, es un desafío de por vida. Sin resiliencia tendemos a actuar de manera indecisa o a seguir las instrucciones a ciegas. Si no estamos seguros de tener las habilidades necesarias, corremos el riesgo de quedar paralizados o de ser sometidos a fuerzas que escapan a nuestro control. Manejar su propia mente y decidir hacerse cargo de su destino (y ayudar a los demás a hacer lo mismo) es donde encuentra la fuerza mental para la última milla.