Lo que los mejores equipos de liderazgo hacen bien

Los equipos ejecutivos han sido un foco de consumo de muchos CEO y de quienes dirigen partes de grandes empresas por una buena razón. Un estudio de 1.250 equipos ejecutivos muestra una clara correlación entre los resultados de una empresa (ingresos, rentabilidad y rendimiento para los accionistas) y un buen rendimiento de los equipos ejecutivos. Pero sólo el 20% de los equipos ejecutivos de ese estudio demostraron tener un alto rendimiento.

Los altos dirigentes comprenden intuitivamente que cuando su equipo funciona bien, tiene un efecto dominó positivo en toda la organización. Pero cuando tienen dificultades para trabajar bien juntos, ese mismo efecto dominó puede crear desalineación y confusión en toda la empresa.

Resulta que los factores que permiten que los mejores equipos tengan un impacto desmesurado en el rendimiento de la empresa son los mismos que hacen que su eficacia sea todo un reto. Por un lado, se enfrentan tanto a las presiones externas de stakeholders en competencia como los clientes, los accionistas y los mercados financieros, al tiempo que tienen que lidiar con la competencia interna por los recursos, el limitado capital disponible para demasiadas prioridades y las tensiones entre sus enormes trabajos cotidianos y sus funciones en el equipo ejecutivo. Y como cada miembro es la encarnación de su función (si usted es el director general de marketing, usted es marketing), así como una cara de la empresa, las acciones visibles y la dinámica interna del equipo se convierten en un deporte de espectadores para el resto de la organización. Además, el hecho de que el CEO sea también el jefe del equipo convierte la distribución del poder en un juego de suma cero.

Dadas las responsabilidades únicas de los equipos ejecutivos, parecería obvio que requieren un conjunto especializado de habilidades y enfoques para ser eficaces. Y, sin embargo, pocos han descifrado el código para construir y mantener dicha eficacia. Sus formas distintivas de disfunción han sido comúnmente descritas - por ejemplo, a menudo evitan el conflicto y tienen rivalidades malsanas, miembros hinchados y agendas desenfocadas.

En nuestra experiencia de trabajo con cientos de equipos ejecutivos durante las dos últimas décadas, hemos descubierto tres funciones críticas y altamente interdependientes que deben desempeñar para tener un impacto duradero en el rendimiento, la cultura y la capacidad de adaptación de la empresa. Hemos observado que los equipos ejecutivos suelen desempeñar uno o dos de ellos razonablemente bien, pero se quedan cortos a la hora de integrar los tres. La buena noticia es que, con un esfuerzo persistente, los equipos ejecutivos dispuestos a esforzarse pueden aprender a desempeñar estos tres papeles, diferenciándose de los muchos que están dispuestos a conformarse con mucho menos.

1. Fijan la dirección competitiva y aseguran los recursos

Al igual que los controladores aéreos que guían a cientos de aviones dentro y fuera de un aeropuerto congestionado, el papel del equipo ejecutivo en la dirección de la organización hacia un futuro definido, la movilización de los recursos necesarios para llegar allí, y la reducción del enfoque para mantener el rumbo está plagado de riesgos. Hace falta disciplina para decir no incluso a las buenas oportunidades a fin de proteger el rendimiento de la inversión de un talento y un capital escasos. Y se necesita una autohonestidad despiadada para articular un posicionamiento competitivo que mantenga a la organización anclada en la realidad, centrada en mantener una diferenciación real frente al mero bombo publicitario.

Dónde se quedan cortos los equipos ejecutivos

Pero muchos equipos ejecutivos carecen de esa valiente autohonestidad. El establecimiento de una dirección clara y centrada suele ser usurpado por el equipo ejecutivo, que se convierte en la “ONU de la empresa”: En lugar de líderes empresariales con una agenda compartida, se tiene al “embajador de marketing” o al “embajador de Asia-Pacífico” allí para representar exclusivamente los intereses de aquellos a los que dirigen. Esto convierte al equipo ejecutivo en una plataforma de presión en la que el tira y afloja de trastienda sustituye a la toma de decisiones sensata y a las compensaciones transparentes. A menudo da lugar a planes estratégicos demasiado enrevesados que carecen de estrategia real, sobrecargados de iniciativas costosas que requieren más capacidad de la que tiene la organización y métricas que, en conjunto, se oponen diametralmente entre sí.

Lo que tienen que hacer

En una organización con la que trabajamos, el equipo ejecutivo estaba contemplando una importante adquisición que, sobre el papel, podría haber añadido ofertas y mercados complementarios a su cartera. Varios miembros del equipo ejercieron una enorme presión para que se llevara a cabo la operación. Pero el CEO, adoptando una visión a largo plazo, dijo: “No podemos seguir persiguiendo objetos brillantes para satisfacer nuestro apetito a corto plazo. ¿Alguien aquí cree realmente que podríamos integrar con éxito estos productos y clientes en nuestra cartera actual sin desestabilizar nuestro núcleo?” Sabía que tenían cosas más fundamentales en las que trabajar y se negaba a permitir que se distrajeran con lo que él llamaba “otra bala mágica”.

En nuestra evaluación de la organización para otro cliente, nuestras entrevistas revelaron al menos seis versiones diferentes de las prioridades estratégicas de la empresa. El equipo se asombró al ver lo desalineadas que estaban, careciendo de una comprensión compartida de cómo la organización podía ganar en sus respectivos mercados. En el transcurso de nuestro trabajo, les ayudamos a articular y validar cuatro diferenciadores competitivos y cinco capacidades competitivas en torno a los cuales priorizarían exclusivamente sus inversiones de capital y talento. Esto redujo drásticamente el desorden de su agenda y concentró sus conversaciones estratégicas en impulsar el crecimiento a través de las prioridades que habían definido juntos. Aunque al principio les costó mantenerse dentro de los límites que habían establecido, con el tiempo desarrollaron la disciplina para respetarlos y guardarlos. En los 18 meses siguientes, su rentabilidad creció un 11% y el precio de sus acciones, que antes estaba estancado, creció un 14%, algo excepcional para su sector.

2. Forman una cultura saludable construyendo relaciones y modelando valores.

Los equipos ejecutivos deben pensar en sí mismos no sólo como “administradores” de la cultura y el sistema de valores de la empresa, responsables de definir y reforzar un conjunto concreto de normas: deben ser conscientes de que encarnan esa cultura. Sus acciones hablan más alto que sus palabras cuando se trata de reforzar o disminuir un conjunto de normas culturales.

Los equipos ejecutivos de éxito articulan una filosofía operativa alineada con su estrategia, no un conjunto de tópicos que parecen bonitos sobre el papel pero que resultan irrelevantes para el funcionamiento diario de la organización. Creen que invirtiendo en las relaciones entre ellos y en toda la empresa pueden arraigar aún más una cultura que apoye el éxito. Esto se debe a que las relaciones sanas y de confianza entre el equipo ejecutivo crean la seguridad organizativa más amplia necesaria para acoger las voces discrepantes y los puntos de vista diferentes, lo que conduce a percepciones más profundas y a la propiedad compartida de las decisiones. Entienden que la forma en que gestionan los conflictos sirve de modelo para el resto de la organización.

Dónde se quedan cortos los equipos ejecutivos

Lamentablemente, el compromiso de modelar una cultura saludable parece escaso. Un estudio de Gallup reveló que sólo el 27% de los empleados cree en los valores de su empresa y sólo el 23% piensa que podría aplicarlos realmente a su trabajo. Y el estudio State of the Workplace de McKinsey descubrió que sólo el 25% de los empleados consideran que sus líderes les inspiran con el ejemplo para dar lo mejor de sí mismos.

Esto sugiere que los equipos ejecutivos no entienden que, para alinear a la organización, deben ejemplificar la cohesión entre ellos. Esto tiene sentido si se tiene en cuenta que muchos equipos ejecutivos se construyen en torno a recompensas percibidas como un “pastel fijo” que desgarra los cimientos de la confianza.

Lo que deben hacer

Los equipos ejecutivos que dan forma a la cultura evalúan regularmente la fortaleza de sus culturas, empezando por ellos mismos. Piden opiniones sobre su liderazgo individual y colectivo. Preguntarse “¿Cómo podría/hubiéramos podido hacerlo mejor?” se convierte en su norma. Esto garantiza que mantienen la competencia y el compromiso necesarios para encarnar los valores que han declarado.

Un equipo ejecutivo con el que trabajamos, cuya organización propugnaba la “innovación y la creatividad” como un valor, construyó deliberadamente sus diálogos para incluir “bases de hechos en duelo” y puntos de vista contrarios. Creían que el conflicto era la materia prima de la innovación y querían que la organización pudiera invitar con seguridad a puntos de vista opuestos manteniendo relaciones positivas. La historia de su cultura de aversión al conflicto, cotilleos a escondidas y connivencia habría sofocado cualquier esfuerzo por innovar si no hubieran introducido de forma convincente un nuevo comportamiento.

También trabajamos recientemente con un equipo ejecutivo en el que los cambios en el mercado, los ascensos y las jubilaciones habían dado la vuelta al 60% de los antiguos líderes del equipo. El nuevo equipo reformulado se enfrentó a la tarea de liderar una transformación significativa del negocio para adaptarse a los rápidos cambios del mercado que había sido rehecho por nuevos participantes. El nuevo equipo no había tenido tiempo suficiente para desarrollar la confianza necesaria para la enormidad de la tarea, así que les ayudamos a profundizar en su propia orientación hacia la confianza: ¿Qué les hacía extenderla o retenerla? ¿Cuánta confianza necesitarían crear dentro de la organización para los retos que tenían por delante? Juntos, cada uno descubrió sus barreras internas para confiar en los demás, fueron lo suficientemente vulnerables para reconocerlas y se comprometieron a superarlas. Esto sentó las bases de una cultura que podía adoptar nuevos comportamientos porque la organización vio a sus líderes modelar el camino y establecer una conexión clara entre los valores que estaban abrazando y las acciones necesarias para tener éxito en su transformación.

3. Establecen una gobernanza disciplinada para sincronizar el rendimiento.

Por último, con la capacidad de orquestación de un maestro director de orquesta, los equipos ejecutivos deben establecer un ritmo y un paso productivos para la empresa. A través de un sistema de gobernanza bien construido, los líderes guían el flujo de información, asignando recursos para apoyar los innumerables requisitos de coordinación en toda la empresa.

En pocas palabras, la gobernanza es el acto de reunir periódicamente a las funciones adecuadas, alineadas con unas prioridades claras, y dotarlas de los datos y la autoridad adecuados para tomar decisiones informadas y responsabilizar a la organización de la ejecución. En última instancia, una gobernanza bien gestionada alinea a la organización, garantizando que todas las decisiones consecuentes sean coherentes con los objetivos declarados de la organización.

Dónde se quedan cortos los equipos directivos

Lamentablemente, demasiados equipos directivos luchan por establecer una gobernanza suficiente para mantener a sus organizaciones centradas y avanzando. A pesar de sus mejores intenciones, se atascan en demasiadas prioridades, no aclaran los derechos de decisión, siguen procesos indisciplinados de asignación de recursos y documentan mal (y luego no comunican) los resultados.

Una de las deficiencias más comunes es mantener una membresía hinchada. Esta tendencia de “más es mejor” hacia una mayor inclusión, normalmente justificada por las complejidades de la dinámica del sector o las amplias carteras, niega la realidad de que demasiados líderes sentados a cualquier mesa de gobernanza crea una dinámica difícil de manejar a medida que aumenta el número de relaciones que hay que gestionar. Un equipo ejecutivo de 15 personas, por ejemplo, pone en marcha más de 100 relaciones diferentes que hay que gestionar. Esto diluye la confianza que permite a los individuos con puntos de vista diferentes debatir enérgicamente pero luego apoyar las conclusiones a las que llegan colectivamente. A pesar del potencial de la gobernanza para convertirse en una herramienta muy aprovechable, los equipos ejecutivos se convierten a menudo en la fuente de su fracaso generalizado.

Lo que deben hacer

Para demasiadas empresas, este aspecto esencial de la vida organizativa resulta insufrible, sobre todo para los ejecutivos cuyas agendas están constantemente ocupadas el doble y el triple.

En el caso de un cliente global de productos de consumo con el que trabajamos, nuestra evaluación reveló un grado inusualmente intenso de frustración por la cantidad de tiempo que consumían las reuniones inútiles, dejando “sólo las tardes para hacer nuestro trabajo diario”, según un entrevistado. Los 500 líderes más importantes dedicaban colectivamente más de 57.000 horas al año a reuniones recurrentes, ¡el equivalente a seis años y medio! El equipo ejecutivo había abandonado sin darse cuenta sus responsabilidades de gobierno. Motivados por la evaluación, eliminaron cientos de reuniones permanentes innecesarias, redistribuyendo miles de horas de capacidad hacia prioridades claramente definidas.

Aunar los papeles

Como ilustra la figura siguiente, el poder de estas tres funciones reside en los resultados que producen combinadas entre sí. En la intersección de la formación de una cultura saludable, el establecimiento de una dirección competitiva y la obtención de recursos, las organizaciones experimentan una mayor medida de cohesión: el amplio sentido de unidad que surge de sentirse profundamente conectado con aquellos con los que trabajamos y la sensación de que todos avanzamos juntos en la misma dirección.

La combinación del establecimiento de una dirección competitiva y de una gobernanza disciplinada produce la experiencia vital, pero a menudo esquiva, de la claridad organizativa. En lugar de que las personas se sientan confusas sobre dónde empieza y acaba su autoridad y cómo se escala todo hasta el panorama general, las personas de la organización tienen la confianza para tomar decisiones que saben que conectan con las prioridades más importantes de la organización.

Y por último, los papeles de la gobernanza disciplinada y la conformación de una cultura saludable producen la capacidad de ejecución de la organización. Las personas no sienten la necesidad de verse unas a otras como rivales, compitiendo por sus propias agendas. Más bien, se ven unos a otros como aliados, todos contribuyendo a los resultados de rendimiento que desean colectivamente. Y los tres papeles producen el fulcro de la confianza: el pegamento que mantiene a la organización avanzando porque todo el mundo sabe adónde va, qué papel desempeña para llegar allí, y confía y se compromete con las personas con las que va.

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Sin duda, las exigencias de dirigir una empresa pueden ser implacables. Hacerlo bien implica desempeñar tres papeles sofisticados e integrados que requieren una compleja gama de capacidades. Es comprensible que tantos se hayan obsesionado con la forma de aumentar la eficacia de los equipos ejecutivos: su impacto desproporcionado en el rendimiento de una empresa es inmenso, y la frecuencia de su bajo rendimiento, inquietante. Pero si quiere una empresa alineada, cohesionada y capaz de ejecutar, todo ello protegiendo una cultura envuelta en la confianza, éste es el precio de la entrada.