3 formas en que los altos dirigentes crean una cultura tóxica

Ya presidan toda la empresa, una función, una región o una unidad de negocio, las personas que ocupan la cima de una organización tienen un nivel de influencia desproporcionado sobre aquellos a los que dirigen. Los que están más abajo en la organización buscan en sus líderes señales sobre lo que es aceptable (y lo que no lo es), y los hábitos del equipo -tanto buenos como malos- serán emulados. Que sus acciones se muestren públicamente, como en un Jumbotron, es una responsabilidad enorme y, por desgracia, demasiados equipos no se toman esta responsabilidad tan en serio como deberían. Las consecuencias pueden ser de mayor alcance de lo que la mayoría de los equipos de liderazgo se dan cuenta.

En el mejor de los casos, los equipos de liderazgo sincronizan sus organizaciones para convertirlas en potencias cohesionadas. En el peor, dan el ejemplo de que algunos de los peores hábitos serán tolerados - y quizás incluso recompensados. En mis 30 años de trabajo con equipos de liderazgo, estos son tres hábitos que he visto tener la mayor influencia negativa sobre una empresa. He aquí mis consejos para solucionarlos.

Prioridades dispersas

Es asombroso lo mal que la mayoría de los equipos de liderazgo utilizan su tiempo juntos. Fijan las agendas de las reuniones al azar, a menudo con sólo unos días de antelación (si es que lo hacen). Sus conversaciones se desvían del tema, a menudo hacia minucias. Dejan sin abordar las decisiones y los problemas que necesitan solución. Un estudio, realizado por la consultora RHR International, demostró que entre los equipos de liderazgo de alto rendimiento, el 93% son capaces de priorizar los asuntos más importantes y el 96% se centran en los asuntos correctos. Por el contrario, en los equipos de liderazgo de bajo rendimiento, sólo el 62% prioriza bien y el 53% se considera centrado en los asuntos correctos. Las implicaciones para una organización cuyo equipo de liderazgo está poco centrado son graves: el despilfarro de recursos, el derroche de esfuerzos y la confusión generalizada se convierten en la norma.

En una empresa de servicios tecnológicos con la que trabajé, la división del este de EE.UU. era conocida por obtener unos resultados por debajo de los planes de ingresos en comparación con sus homólogas de las divisiones central y occidental. Un examen más detallado reveló que el equipo de liderazgo había cambiado las promociones de ventas cada semana, mientras que la norma en otras divisiones eran cambios mensuales. Su equipo de liderazgo tenía programadas reuniones quincenales, pero la media era cada seis semanas. Y esas reuniones solían durar unos 45 minutos antes de que el líder tuviera que salir para atender una llamada urgente o una crisis. La división estaba tan dispersa que un entrevistado dijo: “Nunca sabemos lo que es realmente importante. Así que lo que sea que alguien me grite en un día cualquiera, ésa es la prioridad”.

Los equipos de dirección eficaces tienen unos estatutos claramente definidos. Se centran estrictamente en las prioridades más estratégicas y no se desvían de ellas. Se ciñen a procesos de toma de decisiones bien articulados. Y trasladan intencionadamente su enfoque disciplinado a toda la organización.

Rivalidades malsanas

La competencia entre los equipos de liderazgo no es inusual. Después de todo, los líderes que pasaron el corte tuvieron que distinguirse entre sus compañeros para conseguir los “grandes puestos”. Pero un equipo de líderes excesivamente individualistas que compiten por los recursos, el estatus, la influencia y, la mayoría de las veces, el puesto de su jefe, puede fracturar la organización que tienen debajo. A un CEO con el que trabajé brevemente le encantaba fomentar la competencia entre su equipo. Establecía intencionadamente objetivos contradictorios entre los miembros del equipo y, aunque creía que así prevalecerían las mejores ideas, en realidad provocó feroces puñaladas por la espalda y acaparamiento de información.

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La competencia malsana erosiona la confianza. Si los miembros de un equipo desconfían de las motivaciones y las agendas tácitas de sus compañeros, actuarán con autoprotección, incluso con interés propio, para evitar arriesgarse al fracaso personal. Y cuando las cosas no salen como se esperaba, la gente se señala unos a otros culpándose en lugar de responsabilizarse sanamente. Es casi imposible tomar y ejecutar decisiones críticas cuando los miembros del equipo no confían los unos en los otros - y es igualmente difícil pedir al resto de la organización que lleve a cabo esas decisiones si todo el mundo sabe que fueron tomadas por personas que no están alineadas.

En un diagnóstico de organización que realizamos, un entrevistado de la división de fabricación de la empresa se jactaba desafiantemente de su homólogo de la división de la cadena de suministro: “Hace más de cinco años que no hablo con él, y si no lo hago nunca antes de jubilarme, por mí no habrá problema”. La historia de esta enemistad provenía de una desagradable rivalidad entre los dos jefes de departamento. Y tuvo repercusiones en el rendimiento de ambas divisiones. Desde que comenzó la disputa, las quejas de los clientes por pedidos tardíos e incorrectos no habían dejado de aumentar a lo largo de los años. El recién nombrado CEO, enterado de la fragmentación entre los dos departamentos, convocó a ambos líderes a su despacho. Escuchó las dos versiones de la historia, cada una de las cuales tenía cierto mérito, y luego les dijo: “Tenéis un mes para arreglar esto y conseguir que estos dos departamentos estén sincronizados sin ningún fallo. O ambos estáis despedidos”.

Los equipos de dirección deben funcionar como una fuerza unificada. Los objetivos compartidos deben ir acompañados de una responsabilidad compartida. En el estudio de RHR, los equipos de liderazgo de alto rendimiento tenían cinco veces más probabilidades de responsabilizar a sus miembros de los objetivos compartidos que sus homólogos de bajo rendimiento. La rivalidad debe reservarse para la competencia externa.

Conflicto improductivo

Cuando los conflictos y la información se gestionan mal entre un equipo de liderazgo, el resto de la organización sigue su ejemplo. El estudio de RHR demostró que el 87% de los equipos de liderazgo de alto rendimiento gestionaban los conflictos con eficacia y eran transparentes y abiertos con la información, y el 82% intercambiaban comentarios constructivos entre sí. Sólo el 44% de los equipos de liderazgo de bajo rendimiento gestionaban los conflictos con eficacia y el 52% intercambiaban comentarios y eran transparentes con la información. La diferencia de rendimiento es profunda: Entre los equipos de alto rendimiento, el compromiso de los empleados alcanzó una media del 87%, mientras que entre los equipos de bajo rendimiento cayó al 45%.

Hablar negativamente a espaldas de los demás, ocultar perspectivas honestas o vetar de bolsillo las decisiones una vez tomadas debería ser inaceptable. Los equipos de liderazgo deberían tener normas escritas de que no incurrirán en estos comportamientos, y deberían compartir esas normas con el resto de la organización, pidiendo a los demás que les hagan responsables. He visto a los mejores equipos de liderazgo elaborar ellos mismos estas normas de comportamiento, publicarlas al resto de la organización y evaluar periódicamente el rendimiento en función de ellas. Según mi experiencia, cuando uno sabe que la organización está observando lo bien que se atiene a sus propias normas, se lo piensa dos veces antes de romperlas.

Si una cámara de vídeo captara a su equipo de liderazgo en acción durante un día entero, ¿qué le parecería que ese vídeo se utilizara como formación para el resto de la organización? Formar parte de un equipo de liderazgo debe considerarse un privilegio. Y junto con ese privilegio viene la responsabilidad de comportarse de un modo que usted estaría orgulloso de que el resto de la organización emulara.