Qué es realmente la autoconciencia (y cómo cultivarla)

La autoconciencia parece haberse convertido en la última palabra de moda en la gestión, y por una buena razón. Las investigaciones sugieren que cuando nos vemos con claridad, estamos más seguro y más creativo. Hacemos decisiones más acertadas, construir relaciones más fuertes, y comunicarse de manera más eficaz. Es menos probable que mentir, engañar y robar. Estamos mejores trabajadores quién recibe más promociones. Y estamos líderes más eficaces con empleados más satisfechos y empresas más rentables.

Como psicólogo organizacional y entrenador ejecutivo, he ocupado un asiento de primera fila ante el poder del liderazgo y la autoconciencia durante casi 15 años. También he visto lo alcanzable que es esta habilidad. Sin embargo, cuando empecé a ahondar en la investigación sobre la autoconciencia, me sorprendió la sorprendente brecha entre la ciencia y la práctica de la autoconciencia. A fin de cuentas, sabíamos sorprendentemente poco sobre la mejora de esta habilidad crítica.

Acerca de nuestra investigación

Los principales componentes de nuestra investigación incluyeron: Analizar los resultados de casi 800

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Hace cuatro años, mi equipo de investigadores y yo emprendimos un estudio científico a gran escala sobre la autoconciencia. En 10 investigaciones distintas con casi 5000 participantes, examinamos qué es realmente la autoconciencia, por qué la necesitamos y cómo podemos aumentarla. (Estamos redactando nuestros resultados para enviarlos a una revista académica.)

Nuestra investigación reveló muchos obstáculos, mitos y verdades sorprendentes sobre qué es el autoconocimiento y qué se necesita para mejorarlo. Lo hemos descubierto a pesar de que la mayoría de la gente creer son conscientes de sí mismos, la autoconciencia es una cualidad realmente poco común: calculamos que solo entre el 10 y el 15% de las personas que estudiamos cumplen realmente con los criterios. Se destacaron tres hallazgos en particular, que nos están ayudando a desarrollar una guía práctica sobre cómo los líderes pueden aprender a verse a sí mismos con más claridad.

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There Are Two Types of Self-Awareness

Durante los últimos 50 años, los investigadores han utilizado diferentes definiciones de autoconciencia. Por ejemplo, algunos lo ven como la capacidad de monitorear nuestro mundo interior, mientras que otros lo etiquetan como estado temporal de autoconciencia. Otros lo describen como diferencia entre la forma en que nos vemos a nosotros mismos y la forma en que nos ven los demás.

Así que antes de poder centrarnos en mejorar el autoconocimiento, necesitábamos sintetizar estos hallazgos y crear una definición general.

A lo largo de los estudios que examinamos, seguían surgiendo dos categorías amplias de autoconciencia. La primera, que doblamos autoconciencia interna, representa la claridad con la que vemos nuestros propios valores, pasiones, aspiraciones, la adaptación a nuestro entorno, las reacciones (incluidos los pensamientos, los sentimientos, los comportamientos, los puntos fuertes y los puntos débiles) y el impacto en los demás. Hemos descubierto que la autoconciencia interna se asocia con una mayor satisfacción laboral y relacional, con el control personal y social y con la felicidad; se relaciona negativamente con la ansiedad, el estrés y la depresión.

La segunda categoría, autoconciencia externa, significa entender cómo nos ven los demás, en términos de los mismos factores enumerados anteriormente. Nuestra investigación muestra que las personas que saben cómo las ven los demás son más hábiles para mostrar empatía y adoptar las perspectivas de los demás. Para los líderes que se ven a sí mismos como lo hacen sus empleados, sus empleados tienden a tener una mejor relación con ellos, a sentirse más satisfechos con ellos y a verlos como más eficaces en general.

Es fácil suponer que estar drogado con un tipo de conciencia significaría estar drogado con el otro. Pero nuestra investigación no ha encontrado prácticamente ninguna relación entre ellos. Como resultado, identificamos cuatro arquetipos de liderazgo, cada uno con un conjunto diferente de oportunidades de mejora:

Ver más gráficos de HBR en Datos e imágenes

Cuando se trata de la autoconciencia interna y externa, es tentador valorar uno por encima del otro. Pero los líderes deben trabajar activamente para que ambos se vean a sí mismos con claridad y recibir comentarios para entender cómo los ven los demás. Las personas muy conscientes de sí mismas que entrevistamos se centraron activamente en equilibrar la balanza.

Tomemos a Jeremiah, director de marketing. Al principio de su carrera, se centró principalmente en el autoconocimiento interno, por ejemplo, al decidir dejar su carrera en la contabilidad para dedicarse a su pasión por el marketing. Pero cuando tuvo la oportunidad de recibir comentarios sinceros durante un entrenamiento empresarial, se dio cuenta de que no se centraba lo suficiente en cómo se presentaba. Desde entonces, Jeremiah ha dado igual importancia a ambos tipos de autoconciencia, ya que cree que le ha ayudado a alcanzar un nuevo nivel de éxito y satisfacción.

La conclusión es que la autoconciencia no es una verdad. Es un equilibrio delicado de dos puntos de vista distintos, incluso contrapuestos. (Si le interesa saber cuál es su posición en cada categoría, hay disponible una versión abreviada gratuita de nuestra evaluación de autoconciencia con varios evaluadores) aquí.)

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Experience and Power Hinder Self-Awareness

Contrariamente a la creencia popular, los estudios han demostrado que las personas no siempre aprende de la experiencia, esa experiencia no ayuda a la gente erradicar la información falsa, y que vernos a nosotros mismos como mucha experiencia puede mantenernos por hacer nuestros deberes, buscar pruebas que no lo confirmen y cuestionar nuestras suposiciones.

Y así como la experiencia puede llevar a una falsa sensación de confianza en nuestro desempeño, también puede hacer que confiemos demasiado en nuestro nivel de autoconocimiento. Por ejemplo, un estudio descubrió que los directivos con más experiencia eran menos precisos a la hora de evaluar la eficacia de su liderazgo en comparación con los directivos con menos experiencia.

Del mismo modo, cuanto más poder tenga un líder, es más probable que sobreestime sus habilidades y habilidades. Una estudiar de más de 3.600 líderes de diversos puestos e industrias descubrieron que, en comparación con los líderes de nivel inferior, los líderes de nivel superior sobrevaloraban más significativamente sus habilidades (en comparación con las percepciones de los demás). De hecho, este patrón existía en 19 de las 20 competencias que midieron los investigadores, incluida la autoconciencia emocional, la autoevaluación precisa, la empatía, la confiabilidad y el desempeño de liderazgo.

A pesar de que la mayoría de la gente creer son conscientes de sí mismos, solo entre el 10 y el 15% de las personas que estudiamos cumplen realmente con los criterios.

Los investigadores tienen propuesto dos explicaciones principales de este fenómeno. En primer lugar, en virtud de su nivel, los líderes sénior simplemente tienen menos personas por encima de ellos que puedan dar comentarios sinceros. En segundo lugar, cuanto más poder ejerza un líder, menos cómodas se sentirán las personas a la hora de darles comentarios constructivos, por miedo a que perjudiquen sus carreras. El profesor de negocios James O’Toole tiene añadido que, a medida que el poder de un líder crece, su disposición a escuchar se reduce, ya sea porque cree que sabe más que sus empleados o porque solicitar comentarios tiene un coste.

Pero este no tiene por qué ser así. Un análisis mostró que los líderes más exitosos, según la valoración de 360 grados de la eficacia del liderazgo, contrarrestan esta tendencia mediante buscando comentarios críticos frecuentes (de los jefes, compañeros, empleados, su junta directiva, etc.). Se vuelven más conscientes de sí mismos en el proceso y otros los ven como más eficaces.

Del mismo modo, en nuestras entrevistas, descubrimos que las personas que mejoraban su autoconciencia externa lo hacían buscando comentarios de adorando a los críticos— es decir, las personas que tienen en mente sus intereses y están dispuestos a decirles la verdad. Para asegurarse de que no reaccionan exageradamente o corrigen en función de la opinión de una persona, también comprueban los comentarios difíciles o sorprendentes con los de otras.

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Introspection Doesn’t Always Improve Self-Awareness

También se supone ampliamente que la introspección (examinar las causas de nuestros propios pensamientos, sentimientos y comportamientos) mejora el autoconocimiento. Al fin y al cabo, ¿qué mejor manera de conocernos que reflexionando sobre por qué somos como somos?

Sin embargo, uno de los hallazgos más sorprendentes de nuestra investigación es que las personas que hacen introspección son menos consciente de sí mismo y denunciar una peor satisfacción laboral y bienestar. Otras investigaciones han mostrado patrones similares.

El problema de la introspección no es que sea categóricamente ineficaz, sino que la mayoría de la gente lo hace de forma incorrecta. Para entender esto, veamos la pregunta introspectiva más común: «¿Por qué?» Preguntamos esto cuando tratamos de entender nuestras emociones (¿Por qué me gusta tanto más el empleado A que el empleado B?), o nuestro comportamiento (¿Por qué perdí el control con ese empleado?), o nuestras actitudes (¿Por qué estoy tan en contra de este acuerdo?).

Resulta que «por qué» es una pregunta de autoconciencia sorprendentemente ineficaz. Las investigaciones han demostrado que simplemente no tener acceso a muchos de los pensamientos, sentimientos y motivos inconscientes que buscamos. Y como hay tantas cosas atrapadas fuera de nuestra conciencia, tendemos a inventar responde a eso sentir es cierto, pero a menudo se equivocan. Por ejemplo, tras un arrebato poco característico contra un empleado, un nuevo gerente puede llegar precipitadamente a la conclusión de que ocurrió porque no está hecha para la dirección, cuando la verdadera razón fue un caso grave de hipoglucemia.

En consecuencia, el problema de preguntar por qué no es solo lo equivocados que estamos, sino cómo confiado somos lo que tenemos razón. La mente humana rara vez funciona de manera racional y nuestros juicios rara vez están libres de prejuicios. Tendemos a basarnos en cualquier «visión» que encontremos sin cuestionar su validez o valor, ignoramos las pruebas contradictorias y obligamos a nuestras ideas a ajustarse a nuestras explicaciones iniciales.

El problema de la introspección no es que sea ineficaz, sino que la mayoría de la gente lo hace de forma incorrecta.

Otra consecuencia negativa de preguntar por qué — especialmente cuando se trata de explicar un resultado no deseado, ¿es eso? invitaciones pensamientos negativos improductivos. En nuestra investigación, hemos descubierto que las personas que son muy introspectivas también tienen más probabilidades de quedar atrapadas en patrones rumiativos. Por ejemplo, si un empleado que recibe una mala evaluación de desempeño pregunta_¿Por qué me dieron una valoración tan mala?_, es probable que se basen en una explicación centrada en sus miedos, defectos o inseguridades, más que en una evaluación racional de sus puntos fuertes y débiles. (Por esta razón, los autoanalizadores frecuentes son más deprimido y ansioso y vivir una experiencia más pobre bienestar.)

Así que si por qué no es la pregunta introspectiva correcta, ¿hay alguna mejor? Mi equipo de investigación revisó cientos de páginas de transcripciones de entrevistas con personas muy conscientes de sí mismas para ver si abordaban la introspección de manera diferente. De hecho, había un patrón claro: aunque la palabra «por qué» aparecía menos de 150 veces, la palabra «qué» aparecía más de 1000 veces.

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Por lo tanto, para aumentar la autovisión productiva y reducir la reflexión improductiva, deberíamos preguntar qué, no por qué. Las preguntas sobre «qué» nos ayudan a mantener la objetividad, centrarnos en el futuro y nos permiten actuar en función de nuestras nuevas ideas.

Por ejemplo, piense en José, un veterano de la industria del entretenimiento al que entrevistamos, que odiaba su trabajo. Donde muchos se habrían quedado atrapados pensando: «¿Por qué me siento tan mal? », preguntó: «¿Cuáles son las situaciones que me hacen sentir muy mal y qué tienen en común?» Se dio cuenta de que nunca sería feliz en esa carrera, y eso le dio el coraje de dedicarse a una nueva y mucho más satisfactoria en la gestión patrimonial.

Del mismo modo, Robin, una líder del servicio de atención al cliente que era nueva en su trabajo, necesitaba entender un comentario negativo que había recibido de un empleado. En lugar de preguntar: «¿Por qué dijo eso de mí? », preguntó Robin, «¿Cuáles son las medidas que debo tomar en el futuro para hacer un mejor trabajo?» Esto les ayudó a buscar soluciones en lugar de centrarse en los patrones improductivos del pasado.

Un último caso es el de Paul, quien nos habló de que se enteró de que el negocio que había comprado recientemente ya no era rentable. Al principio, lo único que podía preguntarse era: «¿Por qué no fui capaz de cambiar las cosas?» Pero rápidamente se dio cuenta de que no tenía el tiempo ni la energía para darse una paliza, sino que tenía que decidir qué hacer a continuación. Empezó a preguntarse: «¿Qué tengo que hacer para avanzar de forma que se minimice el impacto en nuestros clientes y empleados?» Creó un plan y fue capaz de encontrar formas creativas de hacer el mayor bien posible a los demás mientras cerraba el negocio. Cuando todo eso terminó, se retó a sí mismo a articular lo que había aprendido de la experiencia, su responder ambos le ayudaron a evitar errores similares en el futuro y también ayudaron a otros a aprender de ellos.

Estos hallazgos cualitativos se han visto reforzados por investigaciones cuantitativas de otros. En una estudiar, los psicólogos J. Gregory Hixon y William Swann hicieron comentarios negativos a un grupo de estudiantes universitarios en una prueba de su «sociabilidad, simpatía e interés». A algunos se les dio tiempo para pensar en por qué eran el tipo de persona que eran, mientras que a otros se les pedía que pensaran en qué tipo de persona que eran. Cuando los investigadores les pidieron que evaluaran la precisión de los comentarios, los estudiantes del «por qué» dedicaron su energía a racionalizar y negar lo que habían aprendido, y los estudiantes del «qué» estuvieron más abiertos a esta nueva información y a cómo podrían aprender de ella. La conclusión bastante audaz de Hixon y Swann fue que «Pensar en por qué uno es como está puede que no sea mejor que no pensar en sí mismo».

Todo esto nos lleva a concluir: líderes que se centran en desarrollar la autoconciencia interna y externa, que buscan comentarios honestos de críticos cariñosos y que preguntan qué en lugar de por qué puede aprender a verse a sí mismo con más claridad y cosechar las muchas recompensas que ofrece el aumento del autoconocimiento. Y no importa cuánto progresemos, siempre hay más que aprender. Esa es una de las cosas que hace que el viaje hacia la autoconciencia sea tan emocionante.