Lo que la gente se equivoca sobre la seguridad psicológica

Sin embargo, a medida que ha ido creciendo su popularidad, también lo han hecho las ideas erróneas al respecto. Estos malentendidos pueden provocar frustración entre los líderes y los empleados, obstaculizar los debates constructivos y, en última instancia, perjudicar el rendimiento de la organización.

En este artículo, los autores identifican las siguientes seis percepciones erróneas comunes: La seguridad psicológica significa

• ser amable;
• significa salirse con la suya; significa seguridad laboral;
• requiere un compromiso con el rendimiento;
• es una política;
• y requiere un enfoque descendente.

Explican por qué cada percepción errónea se interpone en el camino y dan consejos sobre cómo contrarrestarla.

También ofrecen a los líderes un plan para construir el tipo de entorno laboral sólido y orientado al aprendizaje que es crucial para el éxito en un mundo incierto.

Los líderes deben comunicar claramente lo que es y lo que no es la seguridad psicológica, y tomar medidas para mejorar la calidad de las conversaciones y establecer estructuras y rituales que ayuden a los equipos a evaluar sus progresos en la construcción de un entorno psicológicamente seguro.

La seguridad psicológica, que significa disponer de un entorno en el que las personas se sientan seguras para hablar, fue en su día un término oscuro en la investigación sobre psicología y gestión.

Hoy en día el concepto es francamente popular. Innumerables directivos, consultores y empresas de formación se han esforzado por crear lugares de trabajo psicológicamente seguros, y se han dedicado miles de artículos al tema.

Como investigadores con una considerable experiencia en este campo, celebramos que las organizaciones reconozcan que su capacidad para aumentar la calidad, estimular la innovación e impulsar el rendimiento depende de la aportación de sus empleados.

De hecho, las pruebas de investigación de que la seguridad psicológica mejora el rendimiento son amplias y sólidas. Sin embargo, a medida que ha crecido la popularidad de la seguridad psicológica, también lo han hecho las ideas erróneas al respecto.

Como resultado, muchos ejecutivos y consultores, incluso aquellos que son fervientes partidarios de la seguridad psicológica, se han sentido frustrados por las ideas y expectativas distorsionadas o incorrectas que la rodean y que se interponen en el camino del progreso.

Por ejemplo, algunos líderes nos han hablado de debates constructivos que se vieron obstaculizados cuando los participantes cuyas ideas recibieron un rechazo tacharon el proceso de inseguro desde el punto de vista psicológico. Este tipo de interpretación errónea del término puede perjudicar a las organizaciones. Y si persiste, puede socavar el propósito mismo de la seguridad psicológica: mejorar el aprendizaje y el rendimiento.

Los líderes que realmente entienden lo que es -y lo que no es- la seguridad psicológica comunican el concepto a sus equipos con claridad, detienen las suposiciones incorrectas antes de que adquieran fuerza destructiva y mantienen a la gente centrada en el valor que se obtiene de la franqueza. Hemos escrito este artículo para ayudar a los líderes en ese esfuerzo. Describimos seis conceptos erróneos, explicando por qué cada uno se interpone en el camino y cómo contrarrestarlo, y a continuación ofrecemos un plan para construir el tipo de entorno de trabajo sólido y orientado al aprendizaje que es crucial para el éxito en un mundo incierto.

[  Misconception 1  ]

Psychological Safety Means Being Nice

Nicole, una consultora de los Países Bajos, nos dijo hace poco que no paraba de oír a sus clientes decir cosas como “Tenemos un equipo psicológicamente seguro; lo sabemos porque nunca discutimos”. Como experta en seguridad psicológica, reconoció esto como una bandera roja. De hecho, pensar que la seguridad psicológica consiste en ser agradable o sentirse cómodo es uno de los errores más comunes. Lo vemos tanto en las empresas como en las escuelas. Por ejemplo, una estudiante de posgrado que conocemos pidió pasar de la asistencia presencial a la virtual porque le resultaba incómodo participar en una clase numerosa. La adaptación, dijo, era importante para su seguridad psicológica.

Aquí está el problema: Agradable en este contexto es el código para “No digas lo que realmente piensas (a menos que resulte ser agradable)”. Es esencialmente lo contrario de la franqueza. Por supuesto, si cree que la presentación de su colega ha sido brillante y convincente, ¡dígalo! Sin duda lo apreciará y fomentará un clima positivo. Pero si la presentación se quedó corta, es importante que lo diga de la forma más clara y constructiva posible. Para que las organizaciones tengan éxito hoy en día, su gente debe estar aprendiendo continuamente, y ese proceso suele ser incómodo.

Seguridad y comodidad no son sinónimos. La seguridad es la condición de estar protegido contra el peligro, el daño o las lesiones. La comodidad es un estado de facilidad y ausencia de dolor. Por querer ser agradables, las personas evitan ser sinceras y, se den cuenta o no, se confabulan para producir ignorancia y mediocridad. Porque sin una retroalimentación sincera y un intercambio abierto de información -mala y buena- la coordinación, la calidad y el aprendizaje en un equipo o un proyecto se resienten. Los equipos que no sacan a la luz verdades duras rinden peor que los que sí lo hacen. Considere la desastrosa decisión de la administración Kennedy sobre Bahía de Cochinos, que aprobó una invasión de Cuba por una brigada de exiliados cubanos en 1961. Aunque algunos expertos que trabajaban para el presidente Kennedy tenían serias dudas sobre el plan, no se pronunciaron por miedo a parecer insolidarios. La catástrofe resultante llevó a Kennedy a insistir en un proceso estructurado para garantizar la franqueza y el debate riguroso la próxima vez que se enfrentara a una decisión seria de política exterior. Ese proceso contribuyó a la impresionante actuación de su administración durante la Crisis de los Misiles de Cuba, en 1962. (Véase “Lo que usted no sabe sobre la toma de decisiones”, HBR, septiembre de 2001.) Los estudios de entornos de trabajo menos dramáticos muestran un contraste similar: Cuando la gente retiene sus ideas, preguntas y dudas, aumenta el riesgo de que su equipo cometa errores y experimente el fracaso.

Nos parece útil pensar en la seguridad psicológica como un sentimiento compartido de permiso para la franqueza. Es la creencia de que está bien asumir los riesgos interpersonales que conlleva hacer preguntas, admitir errores y discrepar con un colega. Cuando existe seguridad psicológica, la gente cree que se espera que se compartan verdades duras. Esto permite que se produzcan buenos debates cuando son necesarios. Pero no significa que los participantes encuentren cómodos los debates.

Para que quede claro, no estamos abogando por la insensibilidad. La seguridad psicológica es totalmente coherente con la amabilidad, pero distingamos entre ser amable y ser simpático. Amable es la salida fácil de una conversación difícil. Amable es ser respetuoso, atento y honesto.

[  Misconception 2  ]

Psychological Safety Means Getting Your Way

Menos común pero igualmente problemática es la idea errónea que tiene la gente de que la seguridad psicológica significa que sus opiniones deben prevalecer. Un ejecutivo del sector sanitario nos contó que un empleado se había quejado: “No apoyaste mi idea en esa reunión y eso me hizo sentir psicológicamente inseguro”.

Ese empleado, junto con muchas otras personas, no entendía que la seguridad psicológica consiste en asegurarse de que los líderes o los equipos escuchen lo que piensa la gente. No se trata de obligarles a estar de acuerdo con lo que oyen. El objetivo es llegar a una buena decisión o evitar un defecto en un producto. Es útil pensar en la seguridad psicológica no como un regalo para un participante, sino como un entorno para todo el equipo.

Los líderes no tienen por qué estar de acuerdo con las aportaciones de todos. Y no deben tolerar los comportamientos problemáticos. Las sanciones por intimidación, acoso, falta de respeto y conducta poco ética son vitales para garantizar un entorno de aprendizaje positivo.

[  Misconception 3  ]

Psychological Safety Means Job Security

Conmocionados por el anuncio de Google en enero de 2023 de que iba a despedir a 12.000 empleados, varios trabajadores publicaron en las redes sociales que la medida era contraria al compromiso de su empresa con la seguridad psicológica. En una reunión del ayuntamiento, un empleado de Google expresó este sentimiento en voz alta.

Pero la seguridad psicológica no significa estar libre de despidos. Es libertad para ser constructivamente sincero. Irónicamente, el empleado demostró que la seguridad psicológica sí existía en Google cuando se levantó y criticó a la empresa ante sus altos dirigentes. Creyó que podía hablar sin arriesgar su carrera ni generar reacciones negativas entre sus colegas. No guardó sus opiniones para conversaciones susurradas de pasillo. (Divulgación completa: ambas autoras han realizado trabajos remunerados para las empresas mencionadas en este artículo: Amy para Google y Microsoft; Michaela para Google).

[  Misconception 4  ]

Psychological Safety Requires a Trade-Off with Performance

A algunos líderes les preocupa que el fomento de la seguridad psicológica entre los empleados dificulte el tratamiento de los puntos débiles y la asignación de responsabilidades para alcanzar la excelencia. Parecen pensar que ambas cosas se encuentran en un espectro, con la seguridad psicológica en un extremo y la responsabilidad por el rendimiento en el otro. Pero eso es erróneo.

La seguridad psicológica y la rendición de cuentas son dimensiones distintas. Decidir cuál es más importante es imponer una falsa dicotomía. Cuando ambas son bajas, el rendimiento y la moral se resienten claramente. Y sí, es posible tener altos niveles de seguridad psicológica y bajos niveles de rendimiento, aunque ciertamente no es una receta para la excelencia. En cualquier entorno incierto, un rendimiento excelente requiere un compromiso tanto con los estándares elevados como con la seguridad psicológica. Esto se debe a que la seguridad psicológica permite el aprendizaje: ayuda a aflorar información y conocimientos vitales para competir en un mundo cambiante. (Véase “El imperativo competitivo del aprendizaje”, HBR, julio-agosto de 2008.) Sin embargo, numerosas investigaciones demuestran que no aprender en grupo es algo habitual. La gente oculta información para guardar las apariencias o para ser agradable, o ambas cosas. Y los equipos caen fácilmente en el pensamiento de grupo, en el que los miembros no quieren generar disrupción en lo que suponen erróneamente que es un consenso.

[  Misconception 5  ]

Psychological Safety Is a Policy

En abril de 2024, el senado del estado de Rhode Island aprobó el proyecto de ley 2473A, la Ley de Seguridad Psicológica en el Trabajo, que pretendía crear entornos laborales psicológicamente seguros. Permitía a los empleados demandar a su empleador por daños y perjuicios si no lo hacía. (En el momento de escribir estas líneas, el proyecto de ley no ha progresado más allá del senado estatal.) Esta pieza legislativa refleja la creencia común pero errónea de que las organizaciones deben ordenar la seguridad psicológica. No podemos imponer la seguridad psicológica más de lo que podemos imponer cosas como la confianza y la motivación.

La seguridad psicológica no es una solución rápida. No se puede tirar de una palanca y hacer que suceda. Decir a las personas de una empresa o de un equipo que deben tener seguridad psicológica “o de lo contrario” no la producirá. De hecho, es más probable que dé lugar a que los líderes no sepan lo que realmente está pasando.

La seguridad psicológica, más que ser creada por una política, se construye en un grupo, interacción a interacción. Se necesita intención y esfuerzo para crear un clima de franqueza. Es especialmente útil cuando los líderes utilizan conscientemente tres herramientas:

Mensajes.

Los líderes deben hacer declaraciones que destaquen los retos de la situación a la que se enfrenta la organización.

Modelado.

También deben ser modelos para hacer buenas preguntas, escuchar atentamente y reconocer que está bien no saber todas las respuestas.

Tutoría.

Los líderes tienen que dar a la gente información sobre su impacto -sobre lo bien que invitan y responden a las aportaciones de los demás- y trabajar para minimizar las consecuencias negativas que cualquier persona del equipo sufre por hablar.

Desarrollar nuevas habilidades es más difícil que adoptar una nueva política. Pero puede hacerse. Muchas empresas invierten en materiales y programas para ayudar a sus empleados a adquirir habilidades para fomentar la seguridad psicológica. En relación con esto, muchas encuestas a los empleados incluyen una medida de seguridad psicológica preguntando a la gente hasta qué punto están de acuerdo o en desacuerdo con declaraciones como: “Si cometes un error en este equipo, no se te echa en cara” y “Es seguro arriesgarse en este equipo”. En el mejor de los casos, los datos recogidos se utilizan como forraje para las conversaciones sobre cómo seguir mejorando el entorno de trabajo.

[  Misconception 6  ]

Psychological Safety Requires a Top-Down Approach

A menudo oímos decir que los líderes de una organización deben ser los que establezcan la seguridad psicológica. Es cierto que lo que hacen los líderes importa: tienen un enorme impacto en un equipo o en la cultura de una organización. La jerarquía está profundamente arraigada en nuestra psique. A la gente le importa instintivamente lo que piensen los líderes; sienten que su futuro puede depender de que causen una impresión positiva en ellos. Pero, en última instancia, la seguridad psicológica la construye todo el mundo, en todos los niveles de la empresa.

En una organización tras otra de las que hemos estudiado, la seguridad psicológica varía sustancialmente entre los grupos, incluso cuando la organización tiene una cultura corporativa sólida en general. Algunos grupos tienen entornos de aprendizaje saludables y otros están paralizados por el miedo interpersonal. (Por ejemplo, un CFO que conocemos no expresó sus preocupaciones sobre una fusión planeada porque era reacio a ser “la mofeta en el picnic”. Más tarde lamentó profundamente su silencio cuando la fusión fracasó, con un gran coste para la empresa). La varianza nos dice que la seguridad psicológica es local.

Petra Erickson

Sí, es poderoso y útil cuando los altos ejecutivos de una empresa adoptan un tono sincero de humildad y curiosidad, transmitiendo que comprenden su dependencia de las aportaciones de los demás. Pero es posible crear un equipo motivado, psicológicamente seguro y de alto rendimiento en cualquier lugar. Empiece por centrarse en su propio equipo.

De maneras pequeñas pero importantes, todo el mundo influye en el entorno. Cualquiera puede llamar la atención sobre la necesidad de aportaciones o hacer preguntas para atraer a los demás, y cualquiera puede responder a los demás de forma productiva en lugar de punitiva. Mostrando interés por las ideas y preocupaciones de los demás, los miembros del equipo pueden reforzar las voces de sus compañeros y ayudar a establecer un clima de aprendizaje productivo. (Véase “Cómo los mejores equipos mantienen vivas las buenas ideas”, HBR.org, 18 de mayo de 2022).

Una hoja de ruta para el viaje que tenemos por delante

Equipado con una comprensión precisa de lo que es realmente la seguridad psicológica, puede emplear algunas prácticas sencillas para ayudar a construirla y reforzarla.

Redoble la apuesta por los objetivos laborales y por qué son importantes.

Poner el foco donde debe estar -en los objetivos críticos del equipo o de la organización y en las razones por las que son importantes- pone a la gente en la misma página. Tenga presente que la seguridad psicológica no es el objetivo final; es simplemente un facilitador del éxito. Empiece haciéndose preguntas como: “¿Qué necesitan los clientes (internos o externos) de nosotros? ¿Qué hace falta para proporcionárselo?”. Irónicamente, hablar menos de seguridad psicológica y más del objetivo y del contexto y de por qué importa la aportación de cada uno es el primer paso para construir la seguridad psicológica.

Anouk, una consultora, comprendió esto cuando ayudó a los líderes de una mediana empresa tecnológica a cambiar su enfoque de crear seguridad psicológica (el trabajo para el que fue contratada) a convertirse en un equipo de liderazgo eficaz en un mercado exigente. Una vez que hicieron ese cambio, la seguridad psicológica (medida mediante una encuesta en línea) mejoró. Cuando se habían centrado en la seguridad psicológica, habían sentido que debían ser “muy amables los unos con los otros”, lo que se interponía en el camino de mantener conversaciones sinceras.

Llamar la atención sobre lo que su equipo pretende conseguir puede parecer bastante básico. Y lo es. Pero también es psicológicamente poderoso. Un objetivo ambicioso, transmitido de forma que recuerde a la gente por qué es importante, hace que sea más fácil para los miembros del equipo asumir riesgos interpersonales comunicando malas noticias o expresando una opinión discrepante. Hace años, como nueva profesora adjunta en la Harvard Business School, una de nosotras (Amy) experimentó esto directamente. Kim Clark, decana de la escuela en aquel momento, abría cada reunión del profesorado exponiendo la misión de la escuela (educar a líderes que marquen la diferencia en el mundo). Al principio pensó: ¿No conocemos ya todos la misión? Luego se dio cuenta de que su sencillo recordatorio facilitaba la asunción de riesgos intelectuales, el intento de cosas nuevas y la superación de los frecuentes contratiempos que conllevaba el dominio de la investigación y la enseñanza del método del caso.

Los buenos líderes crean seguridad psicológica hablando de los retos a los que se enfrenta su organización o de los objetivos que quieren que alcance. Cuando Cindy Rose asumió la presidencia de Microsoft Europa Occidental, en 2020, se encontró con un equipo que necesitaba una renovación. Optó sabiamente por cambiar la cultura implicándose en el trabajo de una forma nueva, y se apoyó en la misión del CEO Satya Nadella de “capacitar a cada persona y a cada organización del planeta para lograr más”. Animó a su equipo a obsesionarse con escuchar a los clientes y ofrecerles productos que amaran y necesitaran. Un miembro del equipo dijo que Rose tenía una forma de “elevar las ambiciones del equipo” centrándose “en el impacto frente a la actividad”. Con un enfoque explícito en la resolución de los problemas de los clientes, los miembros del equipo pudieron apreciar la necesidad de informar rápida y honestamente desde el terreno, de compartir nuevas ideas y de buscar ayuda entre ellos. En resumen, se sintieron capacitados para hablar y mantener conversaciones más honestas y directas.

Mejorar la calidad de las conversaciones en equipo.

Una vez que todos están de acuerdo sobre los objetivos o el propósito, puede empezar el verdadero trabajo. Ya sean habladas, escritas, sincrónicas o asincrónicas, las conversaciones son la forma en que se realiza gran parte del trabajo. Son la forma en que los miembros del equipo se coordinan, toman decisiones, proporcionan retroalimentación sobre el rendimiento, cambian de rumbo y celebran un trabajo bien hecho. No es exagerado decir que la calidad de nuestras conversaciones determina la calidad de nuestros resultados.

La mejor manera de reforzar la seguridad psicológica es dirigir las conversaciones de forma que se fomente que la información se comparta con franqueza y se procese reflexivamente. Eso implica hacer buenas preguntas, escuchar atentamente y presionar para que se cierre el tema. Las conversaciones de alta calidad son tanto un resultado como un motor de la seguridad psicológica. Fomentan la comprensión mutua y el progreso, y crean un entorno de aprendizaje como subproducto. No duran necesariamente más que las conversaciones de baja calidad. De hecho, muchas conversaciones de baja calidad son indirectas, repetitivas y frustrantemente ineficaces. Un marcador de calidad es progresar utilizando bien el tiempo.

Irónicamente, hablar menos de seguridad psicológica y más del objetivo y del contexto y de por qué importa la aportación de cada uno es el primer paso para construir la seguridad psicológica.

Por desgracia, muchas conversaciones de trabajo -ya sean de coordinación, de toma de decisiones o de tutoría- se quedan cortas. No se comparte la información relevante, la defensa y las actualizaciones expulsan a la indagación y la exploración, y el progreso es limitado. Cambiar este patrón requiere habilidad y práctica, pero el esfuerzo merece la pena: La gente saldrá de las conversaciones sintiéndose llena de energía: más informada, más alineada, más consciente de lo que hay que hacer y mejor equipada para hacer su trabajo. La gente también descubrirá a través de la experiencia directa que sus temores a repercusiones negativas por la franqueza eran infundados.

Los líderes deben ser los artífices de conversaciones de alta calidad. He aquí dos ejemplos: En un minorista mundial no conocido por su seguridad psicológica, un alto ejecutivo de operaciones decidió centrarse en mejorar la cultura de su propio equipo. Estableció reuniones específicas que serían “más lentas que el ritmo del negocio” y pidió a Neil, un consultor, que ayudara a los miembros del equipo a mantener conversaciones constructivas, en las que se pidieran ayuda unos a otros, practicaran la curiosidad y mantuvieran discusiones que fueran más allá de las habituales puestas al día sobre el rendimiento. Esencialmente, crearon un microclima de seguridad psicológica que permitió al equipo rendir bien. No esperaron a que toda la empresa cambiara su cultura. En otra empresa, un dirigente estaba preocupado porque su equipo era “demasiado educado”. Así que, con la ayuda de Anouk, organizó una reunión “sin guantes” para practicar cómo hablar con franqueza. Quería, en sus palabras, “nada de contenerse; todo el mundo debe decir su verdad sin miedo a las consecuencias”. En ambos ejemplos, los líderes pidieron explícitamente a sus equipos que mantuvieran un nuevo tipo de conversación. Hacerlo ayudó a ambos equipos a progresar en sus objetivos operativos. Así es como se construye la seguridad psicológica, interacción a interacción.

Hemos creado un marco sencillo y práctico para evaluar la calidad de una conversación de trabajo. (Véase la exposición “¿Está manteniendo su equipo una conversación de alta calidad?”) Las personas pueden evaluar fácilmente -mientras se desarrolla una conversación- el rendimiento de un grupo en tres dimensiones: el grado en que las personas están escuchando y compartiendo, la presencia tanto de defensa como de indagación, y el grado de progreso realizado. Si prestan atención a la dinámica que se está produciendo, podrán corregir el rumbo según sea necesario. Por ejemplo, si usted está (o los demás parecen estar) reteniendo ideas o preocupaciones relevantes o se siente desvinculado, considere la posibilidad de hacer una pausa para reajustar el rumbo. Si la indagación es limitada, es el momento de insertar una buena pregunta, como por ejemplo: “¿Qué nos estamos perdiendo? ¿Qué está escuchando de los clientes? ¿Quién tiene una opinión diferente? Si esta decisión fuera contraproducente, ¿cuál sería la razón?”. Por último, si el equipo no parece progresar, pregunte si los demás también creen que tiene dificultades y trabajen juntos para volver a encarrilar la situación. La conversación de alta calidad es un deporte de equipo; ayuda cuando todos están dispuestos a poner de su parte para ayudar al equipo a rendir.

¿Su equipo mantiene una conversación de alta calidad?

Para determinar si lo es, intente emplear una escala sencilla -del uno al cinco o baja, media y alta- para responder a las preguntas que figuran a continuación. Puede utilizar los ejemplos de comportamientos positivos y negativos para orientar sus calificaciones. A continuación, revise sus respuestas para identificar posibles escollos y entablar un diálogo sobre cómo superarlos.

Atributo

Preguntas de autoevaluación

Qué hay que vigilar

Atributo

La gente contribuye y escucha

Preguntas de autoevaluación

• ¿Comparte la gente información y opiniones con franqueza?
• ¿Hasta qué punto parece que la gente se contiene y dice sólo cosas seguras?

Qué hay que vigilar

Positivo: Todo el mundo parece implicado en el fondo de la discusión.
Negativo: Una persona o unas pocas dominan la conversación.

Atributo

La defensa y la indagación están presentes

Preguntas de autoevaluación

• ¿Cuál es el equilibrio entre la defensa (para promover determinadas ideas) y la indagación (para comprenderlas)?
• ¿Las personas formulan preguntas genuinas que incitan a los demás a responder con sus ideas y preocupaciones?

Qué observar

En lo positivo: Las buenas preguntas son frecuentes y amplían la comprensión.
Negativas: La gente se atasca intentando demostrar sus puntos originales, sin tener en cuenta la nueva información.

Atributo

Se produce un aprendizaje y un progreso mutuos

Preguntas de autoevaluación

• ¿Siento que voy comprendiendo mejor el tema a medida que avanza la conversación?
• ¿Parece que el equipo está más cerca de tomar una buena decisión?

Qué observar

Positivo: La conversación es disciplinada, sistemática y basada en datos.
Negativo: La conversación da vueltas en círculos.

Instituya estructuras para compartir las reflexiones y hacer un seguimiento de los progresos.

La seguridad psicológica se ve reforzada por estructuras y rituales que incitan a los equipos a hablar de sus progresos. No creemos que haya una sola forma mejor de hacerlo; cualquier número de enfoques puede funcionar. Lo que importa es la disciplina de ofrecer evaluaciones honestas de lo que está ocurriendo con el trabajo (rendimiento con respecto a los objetivos) y del clima del equipo y la calidad de las interacciones.

Estudiamos PepsiCo UK hace unos años, cuando adoptó nuevas prácticas de equipo, incluido el compromiso de discutir los resultados del trabajo, las percepciones y los aprendizajes al final de cada semana. Estos informes de progreso evitaban la trampa de “la gran revelación”, en la que la gente espera hasta creer que el trabajo es lo suficientemente bueno como para compartirlo sólo para descubrir que lo producido no se ajustaba a las expectativas o suposiciones de los colegas. Compartir la producción incompleta e imperfecta reducía el esfuerzo desperdiciado y permitía una mejor coordinación y progreso.

Rose en Microsoft instituyó una reunión virtual semanal de “horas de oficina” para que la gente se dejara caer por allí y discutiera lo que tuviera en mente. También puso en marcha revisiones posteriores a la acción en las que el equipo profundizaba para descubrir las lecciones tras un resultado empresarial decepcionante o una interacción con un cliente. Estas sesiones se apodaron juguetonamente “fiestas del fracaso”. Inspirado por ellas, el líder de una de las unidades de negocio del país colocó un “muro del fracaso” para animar a la gente a compartir y aprender de las historias sobre la asunción de riesgos inteligentes que no dieron resultado. Rituales estructurados de reflexión como éstos ayudaron a que la seguridad psicológica se profundizara y se extendiera.

A veces los procesos de reflexión trascienden los equipos. Un jefe de ventas de una compañía de seguros estaba frustrado con las interacciones entre su gente y el equipo de cumplimiento, así que se puso en contacto con su líder para sugerirle que revisara cómo podían apoyarse mutuamente. Ambos diseñaron un nuevo proceso que incluía reuniones periódicas entre los líderes para mantener a los equipos alineados y pedir a los miembros del equipo que se pusieran en contacto entre sí directamente en lugar de pasar por los líderes. El resultado, según el líder de ventas, fue que “la vida se hizo más fácil para todos”. El trabajo se completó con mayor rapidez y se redujeron las horas extraordinarias.

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Los malentendidos comunes sobre la seguridad psicológica están impidiendo el rendimiento de las organizaciones. De hecho, estos malentendidos han llevado a algunos a descartar la seguridad psicológica como una moda pasajera de la gestión. Sin embargo, una comprensión más profunda del concepto sugiere que la necesidad de seguridad psicológica está aquí para quedarse. Puede que crearla no sea fácil y que practicarla no resulte cómodo. Pero el ritmo del cambio y el nivel de incertidumbre del entorno empresarial hacen que las conversaciones francas y basadas en datos sean más valiosas que nunca.

Las aportaciones oportunas, los comentarios sinceros y los debates sólidos son tan vitales para garantizar la innovación como para evitar los errores estratégicos. Los líderes que creen el tipo de equipos que practiquen estas formas de interactuar estarán en condiciones de superar a los que no lo hagan. En última instancia, la seguridad psicológica consiste en cambiar las expectativas sobre la forma en que trabajamos juntos para sortear con éxito las tormentas que se avecinan.