Cómo los mejores equipos mantienen vivas las buenas ideas

Los líderes se enfrentan a una presión cada vez mayor para incluir más voces en la toma de decisiones del día a día. Solicitar puntos de vista diversos en la jerarquía organizacional tiene sentido desde el punto de vista empresarial: se ha demostrado que mejorar la innovación y ayuda los empleados se sienten valorados y evitan el agotamiento. Pero, ¿estas presiones han hecho que más ideas se hagan realidad para el equipo promedio? La verdad es que no.

En nuestro trabajo como investigadores, consultores y profesores, hemos visto que las «buenas intenciones» no bastan a la hora de implementar las ideas de los empleados. Los líderes tienen historias y tácticas de sobra para animar a la gente a compartir sus ideas, y otras tantas razones por rechazarlos. Investigar demuestra que pedir a la gente que alce la voz sin escuchar lo que dice puede ser contraproducente. Los empleados estrella y enérgicos pueden desanimarse e incluso dejar de fumar cuando se les invita a compartir ideas que no van a ningún lado en comparación con cuando no se les invita en absoluto.

Muchos líderes se sienten atrapados. Saben que las perspectivas de los empleados son cruciales para retención y la innovación, pero se esfuerzan por crear por sí solos una cultura en la que los empleados tengan el poder tanto de expresar sus ideas como de llevarlas a cabo, en la que lo que importa es la buena idea, más que el puesto o el estatus de la persona que la plantea inicialmente. Basado en nuestra investigación sobre «cultivar la voz», hemos identificado varias tácticas que los líderes y sus equipos pueden utilizar para garantizar que las buenas ideas se implementen.

Cultivar la voz puede superar el rechazo inicial

Para entender cómo las buenas ideas se hacen realidad o mueren en la vid, pasamos dos años en una organización de salud rastreando los casos de «voz en alza», es decir, las ideas constructivas de los empleados para mejorar el funcionamiento organizativo o del equipo. Fuimos testigos de muchos rechazos, pero también descubrimos que alrededor de una cuarta parte de las cientos de ideas que seguimos se pusieron en práctica finalmente.

Las ideas que lo crearon compartieron un proceso que llamamos» cultivo de la voz»: el proceso social colectivo a través del cual los empleados ayudan a que las ideas expresadas por los miembros del equipo con menos poder se pongan en práctica. Había cinco tácticas específicas en las que los miembros del equipo utilizaban para resucitar las ideas inicialmente rechazadas y, luego, mantenerlas vivas con el tiempo: amplificar, desarrollar, legitimar, ejemplificar y plantear problemas. Los miembros del equipo en la mayoría de los entornos de trabajo pueden adaptar y aplicar estas tácticas de manera estratégica.

Amplificando

Repetir públicamente la buena idea de otra persona, especialmente más adelante y de forma continua varios canales de comunicación, puede ayudar a impulsar una idea. Esto es particularmente cierto para quienes intentan influir en figuras de autoridad. En la clínica, observamos muchos casos así. Por ejemplo, una enfermera contó lo abrumada que estaba con las llamadas a la clínica que limitaban su trabajo de enfermería en la clínica y propuso diferentes estrategias para gestionar las llamadas. El médico le dio las gracias, pero rechazó su idea porque el problema era enorme y «[no se podía] solucionar». Sin embargo, la idea se mantuvo y otros miembros del equipo volvieron a plantear la idea de la enfermera incluso cuando estaba de baja por maternidad. Cuando regresó, el equipo estaba experimentando con diferentes estrategias de enrutamiento de llamadas.

Tácticas de amplificación similares fueron evidentes entre las empleadas del gobierno de Obama. Según el Washington Post , «Cuando una mujer hacía un punto clave, otras mujeres lo repetían, dando crédito a su autora. Esto obligó a los hombres presentes en la sala a reconocer la contribución y les negó la oportunidad de afirmar que la idea era suya». Y durante un reciente conversación en la Universidad de Nueva York, la jueza Sonia Sotomayor describió cómo ella y la fallecida jueza Ruth Bader Ginsburg superaron las constantes interrupciones y la apropiación de sus ideas amplificando las ideas de la otra. En nuestro último taller ejecutivo en Harvard, la Dra. April Camilla Roslani, cirujana y decana de la universidad, dijo que animaba a su equipo a «repetir o hacerse eco de las buenas ideas en caso de que se pasen por alto o no se valoren y a reconocer a la persona que las mencionó originalmente». Amplificar permite a cualquiera que escuche una buena idea asegurarse de que no se pierde.

En desarrollo

A veces basta con dar a una idea el beneficio de la duda. Vimos a los miembros del equipo mantener vivas las ideas rechazadas haciendo preguntas aclaratorias que les ayudaban a ellos y a otros a entenderlas mejor. Esta estrategia es especialmente útil en los equipos interdisciplinarios, en los que personas de diferentes profesiones y géneros a menudo hablan uno al lado del otro, con diferentes jergas y patrones lingüísticos. Las dificultades y las oportunidades que plantea una idea que es importante para algunos miembros del equipo pueden ser invisibles para otros. Desarrollar las ideas de los demás ayuda a que sean legibles en todo el equipo.

Legitimando

Respaldar las ideas en las que cree es fundamental para su éxito. Vimos a los miembros del equipo mantener vivas las ideas compartiendo ejemplos de una experiencia personal similar o de cómo una idea similar funcionó en una institución homóloga de la competencia o admirada, o describiendo cómo la idea podía ser beneficiosa y factible en su organización. Impidió que se desestimaran las ideas de los miembros de menor poder.

Hemos visto la importancia de esta táctica incluso fuera de las organizaciones. Por ejemplo, La Alianza Nacional de Campesinas, una organización de mujeres trabajadoras agrícolas, escribió un carta abierta en la que legitimaron las experiencias de acoso sexual laboral de sus «hermanas» en Hollywood, ayudando a impulsar la creación del fondo de defensa legal Time’s Up.

Ejemplificando

Investigadores que estudian innovación y conflicto destacar la importancia de discutir ideas que sean tangibles en lugar de amorfas. Encontrar la manera de mostrar las pruebas preliminares de que una idea previamente rechazada es factible e importante puede ayudar a revivirla. De acuerdo con el dicho de que a veces es mejor pedir perdón que pedir permiso, si ocupa un puesto más bajo en la jerarquía organizacional, tomar la iniciativa para demostrar con pequeñas formas cómo una idea puede funcionar realmente en la práctica o recopilar datos como parte de su trabajo diario puede provocar discusiones que ayuden a mantener viva una idea.

Los aliados pueden ejemplificar, pero el titular de la idea también puede dedicarse a este trabajo. Por ejemplo, observamos a una recepcionista proponer que el personal tuviera un puesto en las reuniones del equipo directivo, una idea que se rechazó cuando el líder del equipo explicó que una propuesta similar no recibió suficiente apoyo hace unos años. Aunque la idea fue rechazada varias veces más, la recepcionista se ofreció como voluntaria como enlace entre el equipo y los líderes, lo que se hizo indispensable para ambos y se ganó un puesto en la mesa de liderazgo.

Planteamiento de problemas

Apoyar una idea no significa un apoyo incondicional. Denunciar públicamente las debilidades asociadas a una idea puede mantenerla viva al dar a los aliados la oportunidad de generar soluciones abiertamente y abordar las preocupaciones de forma directa. De hecho, descubrimos que la mejor manera de «matar» una idea era no plantear problemas ni mencionar puntos débiles específicos, lo que evitaba que los aliados tuvieran una oportunidad para abordar las preocupaciones. Reconocer todos los obstáculos a los que se enfrentaría una idea ayudó al titular de la idea a prepararse y ayudó a los aliados a resolver problemas de forma conjunta. Plantear problemas no tiene que ver con silenciar, sino con reconocer que una idea puede tardar tiempo y trabajo en encontrar su base.

Promover el cultivo de la voz

Para asegurarse de que las buenas ideas de sus empleados tengan más posibilidades de implementarse, los líderes deben formar a sus equipos para que cultiven la voz. Al introducir el cultivo de la voz en sus equipos, los líderes:

• Marque la pauta para que los miembros del equipo puedan fortalecerse unos a otros o, como mínimo, concederse el beneficio de la duda
• Promover el trabajo en equipo más que la competencia recompensando a los miembros del equipo por desarrollar las buenas ideas de los demás
• Proporcione comportamientos prácticos en los que el equipo pueda participar y reconocer
• Crear estructuras de rendición de cuentas ajenas a las buenas intenciones de los líderes

Este último punto puede resultar difícil para los líderes, ya que están creando las condiciones para que su equipo pueda ejercer cierto poder colectivo para impulsar las ideas y llevarlas a la práctica, ideas que el líder no siempre apoya. Sin embargo, pueden encontrar beneficios a largo plazo en la moral de los empleados al modelar el cultivo de la voz en sus equipos, y también puede que les resulte útil en las reuniones en las que son el miembro del equipo con menos poder.

Estas son dos herramientas que los líderes pueden utilizar para promover el cultivo de la voz en sus equipos.

Elija la táctica correcta

Una característica vital del liderazgo es nombrar y dar significado a temas vitales que otros intuyen, pero que pueden carecer del lenguaje para articularlos o sienten que tienen permiso para abordarlos. Este es absolutamente el caso del cultivo de la voz. Al compartir el concepto de cultivo de la voz con sus equipos y ayudar a los miembros del equipo a reflexionar sobre las oportunidades de implementar tácticas de cultivo, los líderes pueden sentar las bases para un cultivo activo de la voz. Hacerlo puede ofrecer a los líderes el beneficio secundario de marcar una pauta de seguridad psicológica e inclusión en sus equipos, al hacer hincapié en que creen que todos tienen una contribución importante que hacer tanto para generar ideas como para llevarlas a cabo.

Para ayudar a los líderes a cultivar la voz a sus equipos, la siguiente tabla presenta una visión general de las tácticas de cultivo y ofrece ejemplos de preguntas de reflexión para ayudar a los miembros del equipo a reflexionar sobre las oportunidades de implementar estas tácticas en su propio trabajo. Los líderes pueden compartir esta información para iniciar un debate como parte de un lanzar para un equipo nuevo o como parte de un «relanzamiento» para un equipo que busca restablecer sus normas y procesos de trabajo. Es posible que otros equipos que están en marcha ya estén utilizando tácticas de cultivo de la voz y los líderes pueden seguir avanzando reconociendo, nombrando y fomentando su uso continuo.

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Tenga en cuenta el medio ambiente

Las tácticas de cultivo de la voz son más poderosas cuando responden a por qué una idea fue rechazada inicialmente. Por ejemplo, si quienes tienen el poder de dar luz verde a una idea no creen que la idea sea importante o posible, amplificarla es una táctica equivocada, pero legitimarla podría proporcionar el apoyo necesario para impulsarla. Esto es particularmente cierto en el caso de las ideas que piden a quienes están en el poder que se den por vencidos o cambien algo que es importante para ellos. En esos casos, dedicarse a plantear problemas es fundamental para fomentar la oportunidad de plantear problemas de forma conjunta y resolución conjunta de problemas. En la siguiente tabla, sugerimos algunos grupos de tácticas (alianza, creación conjunta, problematización y persistencia) que pueden responder a formas específicas de resistencia.

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Gracias a nuestro trabajo con líderes de todos los sectores, hemos visto que muchos están adoptando nuevos comportamientos para crear entornos de trabajo más inclusivos y participativos. Cultivar la voz puede ser una adición útil a su repertorio.