Lo que Elon Musk puede aprender del regreso de Steve Jobs a Apple

Ha pasado poco más de un mes desde que Elon Musk siguió adelante con un acuerdo de 44 000 millones de dólares para comprar Twitter y convertir la empresa en privada. Han sido semanas llenas de acontecimientos: Despidos y renuncias Redujo aproximadamente a la mitad la plantilla de la empresa. Se han introducido cambios importantes en el servicio (Twitter Blue) y se han revertido casi de inmediato, y Musk ha empezado a esbozar una nueva visión en lo que podría convertirse la empresa. Además de eso, miles de se han restablecido las cuentas prohibidas, la publicidad está bajando, y los usuarios tienen especuló sobre el inminente colapso del servicio y buscó alternativas.

Como nosotros escribió antes de cerrar la oferta, cambiar el rumbo de una empresa de tecnología tradicional como Twitter conlleva grandes desafíos. De Musk enfoque idiosincrásico de la estrategia y el liderazgo solo añade otra variable a la forma en que podría funcionar. Twitter, al fin y al cabo, presenta un tipo de desafío diferente al tipo de proyectos lunares que Musk lleva a cabo en sus muchas otras empresas. El éxito —o el fracaso— depende de si Musk puede cambiar la estrategia de Twitter y transformarla en el tipo de empresa que pueda dirigir con éxito.

Cambiar la dirección estratégica de una empresa existente es uno de los desafíos de gestión más difíciles que existen, según una estimación de McKinsey sugiere que fracasa la mayoría (el 70%) de las veces. La agitación del primer mes de Musk es solo el comienzo de lo que tiene que suceder en Twitter. Tiene que definir la nueva estrategia y remodelar la empresa en torno a ella. No va a ser fácil.

Sin embargo, hay un precedente para este tipo de transformaciones: el histórico cambio de Steve Jobs en Apple tras su regreso en 1997. En muchos sentidos, eso fue tan tumultuoso, doloroso y controvertido a corto plazo como lo ha sido la adquisición de Twitter por parte de Musk. Analizar las decisiones de Jobs puede servir de orientación a los ejecutivos a pensar en un cambio estratégico, y tal vez incluso al propio Musk. Sin embargo, el cambio de Twitter se está alejando del de Apple en aspectos importantes, lo que genera señales de alerta sobre la supervivencia futura de Twitter.

La estrategia como alineación a largo plazo

Un estrategia eficaz se trata fundamentalmente de tomar una serie de decisiones que estén alineadas entre sí y con la visión a largo plazo de la empresa. Por alineación, queremos decir coherencia entre unas cuantas decisiones definitorias para que se unan en la consecución de un objetivo general. La alineación garantiza que cada persona adopte propuestas que mejoren la situación de la empresa en su conjunto (y rechace las propuestas que lo empeorarían), en lugar de solo aquellas que beneficien a su unidad de negocio. Y aunque la estrategia suele empezar en la alta dirección, es la alineación la que permite que un conjunto básico de decisiones sirvan de base a su estrategia en toda la organización — dar forma a las prioridades de las personas, su forma de trabajar y la forma en que toman las decisiones.

Antes de Musk, Twitter tenía una estrategia clara que estaba claramente alineada con las personas y el tiempo. Desde sus inicios, Twitter se ha centrado en sencillez por encima de todo, y sus elecciones se alinearon bien con esa estrategia: los tuits siguen siendo la base del servicio y apenas han cambiado desde 2006. Este enfoque también se ha reflejado en la cultura de Twitter. Ev Williams, uno de los tres fundadores de Twitter, recordó, «Durante el primer o segundo año, eliminamos casi tantas funciones como las que añadimos». En realidad, ese enfoque nunca desapareció.

Sin embargo, esta estrategia ha tenido claros inconvenientes: Twitter introdujo nuevos productos con tibidez y lentitud, se resistió al cambio y evitó la innovación . Su alineación con la sencillez dificultaba que los cambios y las incorporaciones se mantuvieran. Twitter adquirió más de 60 empresas, incluidas Squad (una aplicación para compartir vídeos), Breaker (una aplicación de podcasts) y Revue (una aplicación de boletines), pero no lo sabría viendo la empresa hoy en día. La eficacia de esa alineación puso a Twitter en una posición estancada. Según el juicio de Musk —y el de los principales accionistas—, esta estrategia estaba acabando poco a poco con Twitter.

Bien, es precisamente esta alineación efectiva en la antigua estrategia lo que dificulta tanto la implementación de una nueva estrategia.

Gestionar la realineación

El cambio estratégico es muy difícil porque requiere sufrir un período de dolorosa desalineación. Durante este tiempo, la empresa empeora en lo que ha estado haciendo, pero aún no está hecha para lograr su nuevo objetivo. Aquí es donde la mayoría de los directores ejecutivos tropiezan: al tratar de aliviar las dificultades a corto plazo a expensas de lo que hay que hacer a largo plazo, prolongan la desalineación y prolongan la transición.

En este caso, Jobs ofrece un buen modelo. Tras su regreso en 1997, cambió la estrategia de Apple hacia productos fáciles de usar y estéticamente atractivos. El éxito final de esta estrategia es de leyenda empresarial. Pero el verdadero golpe maestro está en la forma en que Jobs gestionó (y sobrevivió) a la transición de la antigua estrategia a la nueva estrategia.

Cuando Jobs dejó Apple en 1985, la empresa adoptó una estrategia de vender cajas grises indiferenciadas que competían en precio, y la empresa a la que regresó estaba alineada con ese objetivo. Pasar de cajas grises a iMacs de colores caramelos requiere perseverar durante un período de dolorosa desalineación a corto plazo. Para Jobs eso significaba enfrentarse a críticas por deterioro de las finanzas, tener que reducir la fuerza laboral casi a la mitad, y perder todo un consejo de administración. Se necesita un tipo especial de ejecutivo para liderar estas situaciones, y quizás sea más adecuado para aquellos que son considerado frío y dictatorial. Pero perseveró y transformó la empresa de un casi fracaso al éxito mundial que es hoy en día.

Los primeros intentos de Musk de reformar Twitter han causado un dolor similar y han provocado críticas similares. La pregunta es si Twitter puede capear este problema a corto plazo el tiempo suficiente como para implementar plenamente la estrategia a largo plazo.

Para superar este período, los directivos tienen que comprometerse a tomar decisiones difíciles en tres áreas: el producto, la organización y las partes interesadas.

Hoja de ruta del producto

Implementar una nueva estrategia requiere cambiar los productos de hoy para alinearlos con la propuesta de valor del mañana. Pero esto provoca un conflicto inevitable entre la antigua y la nueva propuesta de valor.

Pensemos en la marca de verificación azul en Twitter. En un principio, su objetivo era verificar la identidad de una persona para que los seguidores pudieran distinguir las cuentas reales de las falsas, pero con el tiempo se convirtió en un indicador de la influencia del usuario.

Musk ofreció una propuesta de valor diferente: la marca de verificación azul se entregaría a los suscriptores de Twitter Blue y significaría una membresía premium para los usuarios que desean menos anuncios y acceso anticipado a las nuevas funciones. Esto cambió sustancialmente el producto tanto para los usuarios avanzados como para los habituales, y la consiguiente confusión causó estragos en el universo de Twitter. Como reacción, Musk ha retrasado el lanzamiento de Twitter Blue e incluso ha sugerido introducir diferentes tipos de marcas de verificación.

Para alinear el producto con la nueva estrategia, los líderes tienen que identificar la nueva propuesta de valor y comprometerse a realizar cambios sustanciales en las líneas de productos que envíen señales claras sobre la nueva dirección estratégica. Cuando Jobs regresó a Apple, cambió la propuesta de valor de Apple por abandonar el 70% de la línea de productos actual de Apple y presentar el nuevo y drástico iMac G3. Con forma de huevo y disponible en 13 colores en lugar de la caja cuadrada y gris típica de los ordenadores de sobremesa de la época, el iMac desempeñó un papel importante al señalar la intención de Apple de retirarse por completo del mercado de los ordenadores de bajo coste y centrarse, en cambio, en un diseño industrial sexy ( mientras se sacrifica el rendimiento del iMac por dólar). El cambio también implicó una enorme campaña publicitaria de 100 millones de dólares, que era un compromiso claro de Jobs de que se tomaba en serio la nueva dirección estratégica.

En Twitter, un sistema de marcas de verificación renovado sugiere un cambio hacia una propuesta de valor más centrada en los suscriptores. Musk tiene insinuó cambios más radicales en el futuro, como añadir servicios bancarios e inversiones. Para que sean eficaces, estos productos tienen que adaptarse a la nueva propuesta de valor, como hizo Jobs al centrarse en el diseño industrial antes que en el bajo coste, y la empresa tiene que comprometerse seriamente con esa propuesta de valor, como la campaña de publicidad del iMac de Apple.

Cultura organizacional

La desalineación cultural se revela cuando la gente no quiere marchar en la dirección que usted quiere ir.

“ Twitter era demasiado bonito», fue la conclusión a la que llegaron los ejecutivos de Twitter en 2021. El anterior entorno colaborativo de Twitter hacía que las personas se mostraran reacias a criticarse unas a otras, lo que debilitaba a la organización. Por el contrario, Musk quiere que la organización sea «duro», lo que puede significar muchas cosas, pero «demasiado bonito» probablemente no sea una de ellas. Esto ha provocado un gran alboroto en la empresa, ya que los empleados han renunciado en masa y muchos han salido a criticar públicamente a Musk.

La alineación organizacional exige que los líderes ofrezcan a los empleados restantes una opción viable para elegir la nueva dirección de la organización y que recompensen y protejan a quienes tomen esa decisión. En 1998, Jobs dijo que Apple tenía «10 000 empleados mediocres a los que hay que limpiar». Sin embargo, él protegió el departamento de diseño industrial de despidos más amplios. Con esta decisión, Jobs señaló que Apple volvería a una cultura del diseño de excelentes productos, una decisión que se alineó más ampliamente con la propuesta de valor que ofrecía el iMac G3.

Musk ya está desarraigando la cultura actual de Twitter, pero tiene que definir lo que quiere para sustituirla. En primer lugar, todavía tiene que dar una definición clara de los valores y prioridades de la cultura «hardcore» que quiere crear y qué tipo de producto quiere que sea Twitter. En segundo lugar, Musk tiene que tener claro cómo medirá y recompensará a los empleados que lo acompañen en esta dirección. Lo que importa a largo plazo es cómo se trate a los empleados que se quedan y quieren marchar con él.

Participación de las partes interesadas

La transición a la nueva estrategia deja a algunas partes interesadas actuales desalineadas con la nueva dirección de la empresa antes de que las partes interesadas mejor alineadas puedan sustituirlas. En otras palabras, significa hacer enfadar a mucha gente con poca gente allí para animarlo.

La nueva política de moderación de contenido de Musk, que incluye el restablecimiento de las cuentas anteriormente prohibidas y la amnistía a otras, está en desacuerdo con las políticas anteriores de Twitter en un sentido que cambia las relaciones con las partes interesadas de manera importante. Esto ha tenido consecuencias inmediatas. Con el objetivo de proteger su marca, muchos anunciantes dejaron de gastar en Twitter. Como segundo ejemplo, las decisiones de Musk de generar una mayor parte de los ingresos de los usuarios, más que de los anunciantes, puso a Twitter en curso de colisionar con Apple, que cobra una comisión del 30% en los servicios de suscripción comprados en la App Store de Apple. (Esto no era un problema cuando Twitter dependía de los anunciantes y era gratuito para los usuarios). La disputa parece estar arreglado — Los usuarios de la tienda de aplicaciones lo harán pagar un precio más alto — pero eso no cambia el hecho de que Musk ha creado muchos enemigos y aún no ha reclutado aliados claros.

Los líderes deben involucrar a las nuevas partes interesadas de forma complementaria a la nueva estrategia y, al mismo tiempo, tener la fortaleza necesaria para romper con las partes interesadas con valores contradictorios con la nueva estrategia. Jobs hizo aliados (y enemigos) desde el principio y donde importaba. No se hacía ilusiones que Microsoft había ganado la guerra por el ordenador de sobremesa e iniciado una serie de medidas para poner fin a la larga batalla y mantenerse alejado de Microsoft en la medida de lo posible. Él firmó un acuerdo con CompUSA Inc., la mayor cadena de tiendas de ordenadores, para crear Apple Store dentro de las tiendas, lo que reforzó la nueva estrategia de Apple de pasar de las cajas grises a los iMacs coloridos, algo que la gente tenía que ver en persona para apreciarlo. Jobs también se peleó con sus socios anulando la promesa de permitirles clonar el Mac. Cabe destacar que esta decisión también estuvo en línea con la nueva estrategia de Apple de dejar de lado los productos de bajo coste.

Si bien no es razonable esperar que Twitter mantenga relaciones acogedoras con todas sus partes interesadas, Musk debería centrarse en las que estén alineadas con su visión a largo plazo de Twitter y abandonar de manera decisiva pero elegante a las que no lo estén. Apple se ha enfrentado investigaciones antimonopolio exhaustivas sobre cómo actúa como guardián entre los fabricantes de software y cientos de millones de personas. Si Musk decide luchar contra Apple, podría encontrar aliados entre otras partes interesadas (incluidos los competidores)—como Epic Games, Spotify, Netflix, Airbnb, Facebook y las editoriales de noticias— que tienen el mismo interés en enfrentarse a Apple. (Esta lista también incluye la mayoría de los gobiernos principales.) Y en cuanto a los anunciantes, puede que no sean los socios (de pago) adecuados en la visión de Musk de una caótica plaza municipal con una ligera moderación de la libertad de expresión. El desafío para Musk consistirá en elegir cuidadosamente qué batallas no librar.

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Para lograr lo que es uno de los cambios estratégicos más exitosos de todos los tiempos, Steve Jobs tuvo que tomar decisiones en Apple que fueron inmensamente dolorosas a corto plazo. Pero en conjunto, estas decisiones establecieron el compromiso de mantener una dirección estratégica clara para Apple. Esta dirección no solo sirvió de guía para los productos y los empleados, sino que también indicó la intención de las partes interesadas. Le sugerimos lo mismo a Musk. Actualmente hay muchas direcciones estratégicas disponibles en Twitter, pero la idea clave es que todas las opciones actuales deben alinearse a largo plazo.

Como dijimos antes, la mayoría de los directivos fracasan en el cambio estratégico. Por eso, con frecuencia aconsejamos a los ejecutivos y a nuestros estudiantes que ni siquiera se metan en esta situación. El  El mayor defecto que encontramos en la adquisición de Twitter por parte de Musk es que debería haber tenido más en cuenta este desafío con la diligencia debida previa a la negociación (y simplemente no haber hecho el trato en primer lugar).

Pero no debemos juzgar el difícil período de hoy demasiado pronto. La agitación de hoy es necesaria para poder cambiar mañana, y un cambio exitoso es posible. Por lo tanto, el período aproximado es esperado y necesario. La única pregunta es si la empresa quebrará o no antes de que Musk logre la transformación. La mayoría de los directivos fracasarían en esto, pero Musk ya ha superado nuestras expectativas en repetidas ocasiones en todo tipo de hazañas increíbles. Pero cambiar el rumbo de una organización es muy diferente a lanzar un cohete, y hay un buen argumento de que es más difícil.