Los desafíos de transformar Twitter

Tras meses de incertidumbre, parece que Elon Musk sigue adelante con un acuerdo para adquirir Twitter por 44 000 millones de dólares. (Probablemente.) Si el acuerdo se lleva a cabo, la siguiente gran pregunta es: ¿Cómo cambiará la empresa? Los objetivos específicos de Musk para Twitter han sido difíciles de precisar, pero el problema de cómo transformar la estrategia de una empresa de tecnología es conocido. Lo que Musk tendrá que superar es similar al desafío al que se enfrenta un ejecutivo externo que se une a una nueva empresa, una firma de capital privado con una nueva operación o un director general que supervisa una unidad de negocio adquirida en nombre de un conglomerado.

Por supuesto, esta situación tiene sus propios desafíos únicos. Por un lado, la experiencia de Musk se centra principalmente en la creación de nuevos negocios, no en la transformación de los existentes. Por otro lado, Twitter personifica los desafíos actuales en el negocio de las redes sociales: se enfrenta a cuestiones como cómo monetizar, qué contenido debe moderar (o censurar) y qué papel debe desempeñar en la sociedad para poder crear el mayor valor.

Sin embargo, dejando de lado los detalles, existe un marco de mejores prácticas sobre cómo implementar y ejecutar una estrategia que cambie radicalmente el rumbo de un negocio de tecnología, un marco que cualquier líder haría bien en seguir. Nuestra opinión es que, independientemente del camino que decida tomar Musk, un cambio estratégico efectivo requerirá que Musk siga cinco principios clave.

Principio 1: Priorizar un objetivo.

Antes de diseñar e implementar una nueva estrategia, un nuevo líder tiene que priorizar un objetivo claro. Podría ser el crecimiento de los ingresos a largo plazo o la rentabilidad a corto plazo; el valor actual de los clientes o nuevos productos novedosos. Los directores de firmas innovadoras siempre enfrentarse a estas compensaciones.

En la práctica, no identificar un objetivo principal casi siempre significa que la empresa acaba persiguiendo objetivos contradictorios, lo que lleva a una estrategia ineficiente en el mejor de los casos y a una contraproducente en el peor. Sin una prioridad clara, los líderes no pueden formular una estrategia que alinee todos los aspectos de la organización. Es probable que las unidades de negocio y los empleados de primera línea acaben tomando sus propias decisiones sobre qué priorizar o deleguen las decisiones que, de otro modo, serían pequeñas en manos de los líderes, lo que los distraiga de la estrategia de nivel superior.

Musk ha tenido éxito en esto en el pasado. En Tesla, por ejemplo, su compromiso con el crecimiento por encima de la rentabilidad a corto plazo ha permitido a la organización centrarse por completo en lograr escala en la fabricación y, al mismo tiempo, innovar en nuevos productos. (Afortunadamente, tiene inversores que estén de acuerdo con sus prioridades.)

Eso podría ser más difícil en Twitter. Por un lado, es un forastero que entra en una organización con objetivos existentes. Además, Musk se enfrenta a presiones de todos lados para que persiga objetivos contrapuestos, como aumentar los ingresos contra cambio transformacional sin tener en cuenta las ganancias. El propio Musk ha sugerido le interesa el valor social de la empresa.

Todos estos son objetivos defendibles, pero tiene que centrarse solo en uno para empezar. Luego puede diseñar, implementar y comunicar una estrategia.

Principio 2: Comunique la estrategia.

Para que cualquier estrategia sea eficaz a la hora de transformar una organización, tiene que comunicarse de forma rápida y decisiva, y ser clara y sencilla. En concreto, una estrategia debe ser «el conjunto más pequeño de opciones para guiar (o forzar) otras decisiones de manera óptima», argumenta nuestro colega Eric Van den Steen.

Considere la transformación de la compañía aérea Ryanair — un caso que enseñamos en el curso de estrategia de la Escuela de Negocios de Harvard. Ryanair comenzó como una aerolínea más general y tuvo problemas. Así que redefinió su estrategia, que puede resumirse simplemente como «ofrecer los vuelos punto a punto más baratos de Europa a través de un modelo de bajo coste». La sencillez hace que cualquier miembro de Ryanair pueda aplicar la estrategia a su contexto particular. Pensemos en un empleado de un aeropuerto que tiene que decidir si carga un avión con una pasarela o un camión con escaleras. Al conocer la estrategia, esa trabajadora puede tomar la decisión fácilmente por sí misma: utilizar la grúa con escaleras, ya que es la opción más económica. Esa estrategia común mantiene a todos los miembros de la empresa alineados y, lo que es más importante, el CEO de Ryanair ahora no necesita participar en esa decisión.

No cabe duda de que Musk es capaz de comunicar una estrategia de orientación sencilla a sus empresas. En Tesla, la estrategia ha consistido en «acelerar la llegada del transporte sostenible lanzando al mercado coches eléctricos atractivos para el mercado masivo lo antes posible». Esta estrategia guía otras decisiones, como construir o no una enorme fábrica de baterías (o varias fábricas) y desplegar una red global de estaciones de carga minoristas.

Inmediatamente después de tomar el relevo, Musk necesita poner en marcha una estrategia decisiva para los próximos años de Twitter, que pueda guiar a su equipo sin que tenga que involucrarse demasiado. Nuestra opinión es que la estrategia debe, como mínimo, trazar un camino claro para los productos en los que debe participar Twitter (por ejemplo, vídeo, audio o simplemente texto) y qué contenido debería permitirse (por ejemplo, ¿discurso político? ¿Contenido explícito?).

Hasta ahora, Musk ha sido ambiguo en cuanto a su estrategia para Twitter, lo que ha llevado a otros ansiosos y dispuestos a rellenar la lógica por sí mismos. Se especula ampliamente sobre lo que probablemente haga a lo que podría hacer a lo que podría hacer. Musk tiene que acabar con esta confusión y comunicar una estrategia clara para que su equipo de Twitter pueda ponerse manos a la obra.

Principio 3: Repensar las normas.

Con el tiempo, las empresas acumulan hábitos y rutinas de forma natural. Muchos de ellos alguna vez sirvieron en el negocio, pero hoy no tienen mucho sentido. Un cambio de propietario o de dirección ofrece una oportunidad especial, pero limitada, de cuestionar las suposiciones existentes y replantearse las normas en torno a lo que hace la empresa.

Hemos visto este problema en muchas empresas. Considere La transformación moderna de Microsoft. Antes de que Satya Nadella asumiera el cargo de CEO de Microsoft, gran parte de la empresa se centraba en las licencias locales y de código cerrado de productos de Windows y Office que tenían varias décadas de antigüedad. A pesar de ser un informante, Nadella aprovechó la oportunidad para replantearse las suposiciones subyacentes y hacer que la empresa pasara a la computación en nube de código abierto, una estrategia que posiciona a Microsoft mucho mejor de cara al futuro. Repensar las normas no solo es posible en una empresa establecida, sino que es necesario introducir el cambio estratégico que posicione a la empresa de cara al futuro.

Musk ya lo hace con regularidad en su propio negocio. Él una vez explicado un principio rector del diseño debería ser «Haga que sus requisitos sean menos tontos». La filosofía de Musk de cuestionar las normas, probar lo poco ortodoxo y comunicar que se tolera el fracaso (por ejemplo, popularizar el término «desmontaje rápido y no programado» (RuDS) (para referirse a las explosiones) indica que no solo es aceptable, sino también deseable, cuestionar las suposiciones.

Twitter se ha esforzado por cambiar. Su director de productos de consumo, Kayvon Beykpour, ha dicho que «la idea de que Twitter cambie incluso parece un concepto novedoso». Sin embargo, hay muchas normas existentes en Twitter que están listas para ser impugnadas: un modelo de ingresos que prioriza la publicidad, su formato de contenido de 280 caracteres y el supuesto favoritismo hacia el contenido político liberal. Piense en cuánto tiempo tardó en añadir un botón de edición. Esta inercia ha hecho que Twitter juegue a ponerse al día con competidores como Snap, Meta y Clubhouse, y a menudo pasan años para Twitter para copiar algo.

Al 1) replantearse las normas y 2) crear una cultura que permita a los empleados replantearse las normas, Musk puede permitir a Twitter lanzar innovaciones pioneras y superar el pasado.

Principio 4: Fije expectativas altas pero alcanzables.

Establecer expectativas razonables durante un período de cambios estratégicos es especialmente difícil. Como una de nuestras investigaciones (de Andy) con el estudiante de doctorado de HBS Aticus Peterson mostró, gerentes esforzarse constantemente por fijar plazos realistas en proyectos técnicos complejos. Y si bien anticipar los plazos de las nuevas tecnologías ya es bastante difícil, muchos dirían que es aún más difícil anticipar los plazos del cambio organizacional. Pero cuando las organizaciones fijan expectativas poco realistas (plazos o cualquier otra cosa), los empleados pueden verse presionados más allá de lo justo y acabar agotados.

Establecer expectativas audaces es, sin duda, uno de los puntos fuertes de Musk, pero fijar expectativas alcanzables suele ser un punto débil. El progreso de Tesla en el avance de los vehículos eléctricos es sin duda encomiable y, a menudo, sorprendente, pero tiene un precio elevado. Musk proclama con frecuencia plazos inalcanzables para los productos de Tesla: ya no había cumplido su plan original de lanzar la Cybertruck en 2021 y la producción ha sido se retrasa aún más hasta 2023.

En Twitter, Musk haría bien en gestionar cuidadosamente las expectativas internas y públicas. Considere el problema de la moderación del contenido. Independientemente de la visión específica de Musk en este sentido, mejorar y cambiar la moderación del contenido requieren enormes inversiones de costes fijos en la infraestructura tecnológica y costes variables continuos con (decenas de) miles de moderadores humanos. La complejidad de este esfuerzo es exactamente el tipo de cosas que los directivos subestiman, quizás especialmente Musk. Otras ambiciones, como trasladar Twitter a un nuevo protocolo de código abierto, requerirían reconstruir por completo el backend tecnológico de Twitter y tendrían importantes consecuencias en todos los aspectos de su negocio. No podemos decir si es una buena idea, pero podemos decir que es una mala idea ir a algo tan extremo sin una expectativa realista del tiempo y el coste de llevarlo a cabo.

Principio 5: Involucrar a las partes interesadas.

El cambio estratégico siempre deja a alguien infeliz. Los clientes y empleados actuales están acostumbrados a una experiencia determinada, aunque esa experiencia pueda llevar a la empresa en la dirección equivocada. Para superar esta situación, los directivos deberían interactuar de forma transparente con las partes interesadas sobre la hoja de ruta del producto y la visión y los valores del rumbo de la empresa.

El ejemplo de Meta es una advertencia para Musk y Twitter sobre cómo interactuar con los usuarios, los reguladores y los inversores. Como ya hemos escrito antes, Meta y Twitter se enfrentan al mismo desafío de moderar el contenido de las redes sociales mientras los usuarios y los reguladores los vigilan de cerca, y Meta ha tenido problemas. En primer lugar, el CEO de Meta, Mark Zuckerberg, no se comunicó bien con las partes interesadas sobre las desventajas de moderar el contenido (por ejemplo, la libertad de expresión de una persona es la incitación al odio de otra), y luego Meta implicaba que tenía más control por sus problemas de los que realmente tiene. En segundo lugar, Zuckerberg no estableció expectativas de responsabilidad a los ojos de las partes interesadas al definir los límites de los aspectos de su plataforma de los que quiere (y puede ser) responsable y, por lo tanto, nadie es responsable al final del día.

Involucrar a las partes interesadas no es fácil y puede que sea el mayor desafío de Musk en Twitter. Involucrar a la gente en la idea de construir coches eléctricos e ir a Marte es relativamente sencillo. Pero en lo que respecta a las redes sociales, las propias partes interesadas ya están profundamente divididas. La reacción a la adquisición está lejos de ser universalmente positivo, polarizar a la gente según líneas ideológicas. En un sentido general, se trata de más o menos moderación. En un sentido más específico, se trata de casos específicos de moderación, ya sea para permitir el regreso del presidente Trump a Twitter, por ejemplo. Para aumentar aún más el desafío, Musk tendrá que tratar con una variedad de partes interesadas internacionales de Europa o China que tienen sus propios gustos; la UE, por ejemplo, ha advertido a Musk que tendrá que seguir las normas de Bruselas sobre la moderación del contenido digital o se enfrentará a «fuertes multas o incluso a una prohibición».

No hay absolutamente ninguna solución que haga felices a todos. Pero sea lo que sea que Musk decida hacer, tiene que aprender de los errores de Zuckerberg e implicar a las partes interesadas comunicando de forma transparente las compensaciones subyacentes y definiendo los límites de lo que va a ser responsable.

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Hasta ahora, Musk siempre se ha dado el lujo de hacer crecer nuevas organizaciones en torno a su visión de la empresa (y la sociedad). Dirigir y ser propietario de Twitter será un cambio radical. Los nuevos directivos y propietarios que llegan por primera vez a una empresa de tecnología tradicional tienen que enfrentarse a la difícil tarea del cambio organizacional ante la inercia cultural. Con Twitter, Musk se enfrentará, por primera vez, al desafío de cambiar las normas culturales establecidas. Para complicar aún más las cosas, la infamia de Musk por las ideas radicales aumentará la fuerza de los obstáculos a los que probablemente se enfrente. Incluso cuando era capaz de controlar casi todos los aspectos de una empresa en el pasado, la radicalidad de Musk ha provocado roces con la quiebra muchas veces en sus otras firmas.

Twitter es un desafío único para cualquier directivo y será la prueba definitiva para Musk y su capacidad para dar un giro a una empresa. Pero para el resto de los que nos veamos, podemos aprender qué funciona y qué no a la hora de transformar la estrategia en una empresa de tecnología.