¿Qué quieren realmente los ejecutivos negros?

Las empresas priorizan la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) como nunca antes, hablan de ello públicamente, hacen contrataciones estratégicas y establecer las métricas para hacer un seguimiento del progreso. Sin embargo, según entrevistas exhaustivas y grupos focales que hemos realizado durante los últimos meses, muchos siguen esforzándose por crear entornos en los que los profesionales negros sientan que pueden prosperar. A medida que estas organizaciones pierden valiosos talentos (o no los contratan), especialmente durante este período de cambio de trabajo posterior a la pandemia, los directivos se preguntan: ¿Qué estamos haciendo mal?

Para averiguarlo, hablamos con más de una docena de ejecutivos negros de alto rendimiento que trabajan en la banca, la tecnología, el comercio electrónico, los servicios profesionales, los bienes de consumo envasados y otras empresas con sólidos programas de DEI, es decir, empleadores intentando seguir las mejores prácticas para gestionar talentos diversos. Luego organizamos varios grupos focales compuestos por entre 8 y 10 jóvenes empleados negros sobre sus experiencias en el trabajo. Preguntamos a nuestros entrevistados qué desearían que sus organizaciones y jefes hicieran de manera diferente y qué consejos darían a sus directores ejecutivos sobre las iniciativas de la DEI.

Nos enteramos de que estos empleados se sienten marginados, infravalorados y poco entendidos. En muchos casos, saben que sus organizaciones apoyan la DEI, pero consideran que sus esfuerzos —por ejemplo, la formación contra los prejuicios o la creación de grupos de afinidad— son inadecuados. Nos dijeron que les faltan entrenadores y mentores fuertes y que todavía no creen que puedan «dar todo su potencial al trabajo». Cuando se le pidió que nombrara una empresa que hiciera las cosas bien, ninguna de ellas pudo.

Estas historias nos entristecieron y, francamente, nos sorprendieron. Muchos de nuestros entrevistados habían prosperado en instituciones educativas de élite y estaban llegando a las principales firmas con grandes esperanzas de dejar su huella. Pero se sintieron frustrados: como dijo una persona: «Se siente como si estuviera subiendo corriendo por la escalera mecánica mientras observo a otras personas quedarse quietas y subir». Nuestro objetivo no es avergonzar y culpar a los directivos bien intencionados. Más bien, queremos arrojar luz sobre algunas de las cosas que tal vez no entiendan sobre las necesidades de los empleados negros y compartir algunas ideas sobre cómo cerrar esa brecha. Mientras analizábamos detenidamente las transcripciones de estas conversaciones, identificamos tres desafíos importantes que parecen definir las experiencias de los ejecutivos negros en el trabajo y, a su vez, limitan gravemente su desarrollo profesional. Nuestros entrevistados hicieron sugerencias para solucionar estos problemas. A partir de ellas, hemos extraído tres formas para que los directivos y las empresas inviertan esa dinámica.

Sus desafíos

Sensación de aislamiento

Muchos de nuestros entrevistados nos dijeron que, a pesar de lo que decían sus organizaciones no solo a la DEI sino también a la pertenencia, todavía se sentían fuera de lugar entre sus compañeros y jefes, en su mayoría blancos. Pensemos en Alex, que fue criado por una madre soltera en un barrio diverso y de clase media baja de Detroit (Michigan) y que actualmente trabaja en una firma de capital riesgo de la costa este de los Estados Unidos. Sus colegas suelen hablar de navegación, cenas de sushi o vacaciones en los Hamptons, lo que le deja pocas oportunidades de conectar. «Me di cuenta de que muchas de las personas con las que trabajaba simplemente no estaban acostumbradas a estar rodeadas de personas negras», añadió. «No fue su culpa. Simplemente no lo sabían». Jordan, un diseñador de experiencia de usuario que trabaja en una empresa global de servicios financieros, informó de experiencias similares: compañeros blancos que salían a comer juntos pero no lo invitaban o parecían «distantes» y desinteresados por conocerlo. «No cabe duda de que sentían más curiosidad por la familia o las relaciones familiares del otro que por las mías», explicó. Otro entrevistado que había trabajado en grandes empresas de tecnología y CPG nos dijo que no podía pensar en una sola vez que sus colegas le hubieran preguntado por su vida personal, mientras que Vanessa, empleada de otro gran fabricante de CPG, nos dijo que un gerente tardó dos años en preguntarle por sus objetivos profesionales.

Miedos por hacerse «real»

Muchos de los ejecutivos negros de nuestro estudio nos dijeron que había un enorme abismo entre la persona que representaban en el trabajo (lo que el sociólogo Erving Goffman descrito como el «primer escenario») y su «verdadero» yo (el «detrás del escenario»). Casi universalmente, los entrevistados dijeron que participaban en cambio de código. Los hombres negros, en particular, dijeron que tenían que «suavizar» su personalidad para que no parecieran enfadados. Pensemos en Branden, quien nos dijo que, como hombre negro de 6 pies y 1 pulgada de altura y 180 libras, se empeña en sonreír y parecer jovial y controlar las emociones negativas en su gran firma de contabilidad. «He visto a mucha gente expresar mucho enfado en el trabajo o frustración, y gritar o sea cual sea su reacción, y no creo que esa misma gracia se aplique a alguien como yo», explicó.

Lo que es aún más inquietante para las organizaciones que quieren que los empleados piensen mejor, muchos entrevistados nos dijeron que a menudo se guardan sus ideas para sí mismos por temor a que otros no las entiendan ni aprecien. David, un exdirector de marketing que ahora dirige su propia consultora, nos contó que antes le preocupaba que sus colegas no lo entendieran. «Cuando existe la preocupación de que [mi contribución] se traduzca en confusión o frustración o, en el peor de los casos, en un castigo, me desanima de ser yo mismo». Del mismo modo, Alex nos dijo que era una persona «más tranquila» en el trabajo, y que le resultaba más fácil mantener la cabeza agachada en lugar de correr el riesgo de algún tipo de respuesta hostil a sus ideas.

Pérdida de confianza

Tal vez porque les hacen sentir forasteros poco auténticos, muchos entrevistados también dijeron que padecían el síndrome del impostor, la creencia de que no en serio pertenecen a sus trabajos. Como explicó Branden, cuando no uno sino muchos clientes e incluso colegas que acaba de conocer parecen sorprendidos de que sea contador público certificado, parece que están cuestionando su competencia y su potencial. Otro entrevistado dijo que cuando, al principio de su carrera, era la única persona negra en su oficina, sintió «ansiedad» por primera vez. «Se siente muy incómodo», añadió. Jordan señaló que rara vez lo elogiaban por su buen trabajo o lo trataban como alguien que podía ascender en las filas de su empresa, lo que perjudicaba su moral y le hacía sentir que no era capaz de ascender. «No creo que hubiera ningún mecanismo que garantizara realmente que los negros tuvieran un plan», dijo. Así que «usted dice: ‘Está bien, al diablo con esto. Este es mi horario de 9 a 5. Voy a presentarme y luego me voy a casa’».

En conjunto, nuestros entrevistados informaron que se sentían solos, estresados, temerosos, desconectados, inseguros e incapaces de ofrecer su mejor trabajo debido a los entornos en los que trabajaban. Todos querían sobresalir personalmente y para sus organizaciones, pero se vieron frustrados. «La idea para mí siempre fue prosperar en el trabajo», comentó uno, «pero lamentablemente, acabo de sobrevivir».

Sus necesidades

¿Qué necesitan estos profesionales negros que sus lugares de trabajo no ofrezcan? Es bastante simple: quieren sentir seguro, visto, y compatible en el trabajo. Aunque todos hemos escuchado estos términos antes en el contexto de DEI, creemos que los directivos y otros líderes pueden beneficiarse de ver las tres categorías como un sistema y de entender los matices de cada categoría desde el punto de vista de los empleados negros.

Para sentirse seguro

Como referencia, los empleados deben sentirse físicamente seguros, protegidos de la violencia y el acoso descarado. Afortunadamente, nuestros entrevistados no señalaron que se trataba de un problema importante para ellos, aunque sabemos que sigue siendo un problema generalizado en muchos lugares de trabajo, y que debe abordarse con tolerancia cero.

El siguiente paso, de crucial importancia, es crear seguridad psicológica, lo que significa que todos sientan que pueden expresarse, abordar temas difíciles, correr riesgos, colaborar libremente con los demás e incluso cometer errores sin repercusiones. Como Amy Edmondson ha argumentado, esta es la clave para impulsar el aprendizaje y el rendimiento en los equipos.

Nuestra investigación sugiere que los líderes tienen que esforzarse más para que los empleados negros se sientan seguros, modelando una escucha intensa y una indagación humilde, proporcionando pautas claras para la comunicación en equipo, desestigmatizando el fracaso, haciendo hincapié en la responsabilidad continua y reconociendo y dando las gracias de forma rutinaria a las personas por su participación.

También se necesitan otras medidas. El primero de la lista es crear una masa crítica de empleados no blancos. Pocas personas se sienten cómodas actuando como «pioneros solitarios»; es una carga excesiva esperar que represente a todos los negros. La mayoría de nuestros entrevistados dijeron que se sentirían más seguros a la hora de expresar sus opiniones y mostrar su personalidad si sus equipos fueran más heterogéneos. Como explicó Alex, con «un montón de culturas diferentes y diversas… las conversaciones [son] más sinceras y usted [puede] parecerse más a usted mismo».

Las organizaciones también deben apoyar e grupos de recursos para empleados (ERG) y otras redes. Cuando los líderes sénior les dan las prioridades, los recursos y el respaldo público adecuados, estos grupos ayudan a los profesionales negros a sentirse más seguros al mejorar sus relaciones con personas de otros grupos demográficos subrepresentados y darles una voz colectiva y una sensación de empoderamiento.

Por último, las empresas pueden mejorar la seguridad psicológica mediante datos de participación para supervisar el progreso y fomentar la rendición de cuentas. Los líderes deberían encontrar formas de medir qué tan seguros se sienten los empleados negros de varios equipos y actuar rápidamente para solucionar cualquier problema.

Sentirse visto

Nuestra investigación nos mostró que los empleados negros quieren ser visto por parte de los jefes, colegas y organizaciones de dos maneras muy específicas.

Primero, como personas. Como dijo Michael, un empleado de una gran empresa de tecnología: «Antes de que pueda ser mi gerente y ayudarme a alcanzar mis objetivos profesionales y apoyarme en este negocio, comprenda quién soy, cómo hablo, mis motivaciones, mis objetivos, mis aspiraciones». Dicho sin rodeos, los líderes tienen que quitarse las anteojeras que les impiden ver toda la humanidad de los empleados negros. Esto implicará hacer preguntas (y estar realmente interesados en aprender) sobre sus familias, pasatiempos y experiencias de vida; incluirlas en las comidas y otros actos de socialización en la oficina; y fomentar conversaciones sinceras sobre los acontecimientos actuales relacionados con la raza de manera reflexiva, empática y compasiva.

En segundo lugar, los empleados negros quieren que los vean como valiosos colaboradores. Esto empieza con una afirmación pública. Jordan describió una reunión en la que un compañero de equipo hizo caso omiso de su experiencia hasta que su jefe intervino con un «Confiemos en Jordania». «Solo escuchar las palabras me hizo sentir bien», nos dijo. Demostró a Jordan y a sus colegas que su jefe creía en su habilidad, lo que le dio confianza y afirmó su competencia. Las políticas organizativas también deberían garantizar que los empleados negros reciban compensaciones, ascensos y oportunidades de crecimiento a la par que otros talentos importantes, mientras que los directivos individuales deben trabajar para evaluar de manera justa el verdadero potencial de los empleados negros y con menos prejuicios.

S símbolos del progreso — como que los empleados negros formen parte de comités importantes, una cadena de suministro que incluya empresas de propiedad negra y, lo que es más importante, a altos ejecutivos de alto perfil que son negros, también pueden marcar la diferencia (siempre que representen un cambio real, no solo un escaparate). Michael señaló, por ejemplo, que los modelos a seguir son fundamentales: «Si mi objetivo es estar en la alta dirección o ser ejecutivo de esta empresa y allí no veo a nadie que se parezca a mí, me pesará mucho el temor de que pueda perseguirlo. Tiene que verlo para serlo, y si no lo veo, ¿cómo puedo serlo?»

Gabrielle, que trabajaba en un gran banco de inversiones, está de acuerdo. «No fue solo: ¿Veo a otros afroamericanos en la sala de operaciones? Era: ¿Veo a otras mujeres en la sala de operaciones? ¿Veo a otras mujeres negras en la sala de operaciones? ¿Veo a otras personas con identidades cruzadas que estén cerca de la mía?»

Sentirse apoyado

No basta con que los empleados negros se sientan seguros y vistos. También quieren estar equipados con lo que necesitan para aprender, superar y avanzar en sus carreras. Nuestros entrevistados señalaron varias formas en las que los líderes y las empresas pueden hacer que esto suceda.

En primer lugar, por reforzando su confianza. Una entrevistada habló del compromiso de sus mentores. «Me buscaron y realmente creyeron que era capaz de aportar algo a la firma y se quedaron conmigo».

En segundo lugar, proporcionando herramientas y oportunidades. Como cualquier empleado, los miembros negros del equipo pueden necesitar orientación sobre las habilidades duras y blandas, desde la elaboración de planes estratégicos hasta la gestión de la política de la oficina; comentarios honestos sobre el desarrollo y ayuda para trazar (y alcanzar) los hitos profesionales. También puede ofrecer formación ejecutiva, tareas de proyectos de alto perfil, patrocinio formal e informal y funciones adicionales en diferentes geografías o unidades de negocio.

Una tercera forma de apoyo es responsabilidad compartida. Las organizaciones deberían hacer recaer en los gerentes —no solo en los propios empleados negros— la responsabilidad de garantizar que esta cohorte progrese. Que quede claro, no estamos sugiriendo que se deba mimar a los empleados negros. Más bien, queremos que los directivos les brinden el apoyo específico que maximice sus oportunidades de éxito, así como los desafíos que los empujen a rendir a la altura de los más altos estándares.

Liderazgo solidario

Estos tres pilares de «seguro, visto y apoyado» se refuerzan mutuamente. Debe cumplirlos todos a la vez para que tengan el máximo impacto. Hacerlo es lo que se ha descrito como liderazgo solidario.

Como ejemplo, podríamos señalar que el entrenador de los Seattle Seahawks, Pete Carroll, ha logrado un gran éxito al suavizar la competencia tradicionalmente dura de este deporte. En una publicación reciente estudio de caso escrito con Matt Breitfelder, descubrimos que Carroll mantiene altas expectativas de rendimiento de sus jugadores, pero busca dar rienda suelta a todo el talento y la motivación de los miembros de su equipo ayudándolos a prosperar como individuos. Al describir sus esfuerzos anteriores como entrenador en la NCAA en un podcast, comentó que: «En pocas palabras, habíamos intentado crear un programa que se basara en el tema central de la competencia y que, lo que es más importante, que se dirigiera con la idea de preocuparse de verdad por cada individuo. Tenía muchas ganas de saber qué pasaría si tratara a todos con sumo cuidado».

En palabras de Carroll, quiere «ayudar a todos a encontrar lo mejor de sí», «celebrar la singularidad» y crear un entorno en el que «todo el mundo sienta un sentido de pertenencia».

Cuando el corredor de la NFL Marshawn Lynch se unió al equipo tras una difícil temporada con los Buffalo Bills, Carroll lo ayudó a sentirse seguro, visto y apoyado al darle la bienvenida pública al equipo, conocerlo como persona y animarlo explícitamente a expresar su individualidad. (También estableció tres reglas: proteger al equipo, no lloriquear y puntualidad, que Lynch aceptó de inmediato).

Este tipo de liderazgo, desempeñado de manera coherente y auténtica junto con otras iniciativas y políticas de diversidad, puede ayudar a los empleados negros y, de hecho, todos miembros del equipo: prospere. Un liderazgo solidario da a los empleados negros lo que dicen que necesitan: gerentes que se esfuerzan por crear un sistema que haga que todos se sientan «seguros, vistos y apoyados».

Al final, esto no solo cambia la dinámica y los resultados para los empleados negros. Cambia la cultura de la organización para cultivar todo el potencial de todos los empleados.