La FMH está corroyendo nuestra confianza mutua

Alrededor de un tercio de los empleados de un banco regional han vuelto a trabajar in situ y el presidente celebra una reunión semanal de todo el personal en el ayuntamiento por videoconferencia. Se anima a los empleados a hacer preguntas anónimas para que él o otros altos directivos las respondan. Durante las últimas seis semanas, un número cada vez mayor de personas se han preguntado: «¿Cómo sabemos si las personas que siguen trabajando desde casa son realmente funciona?» Algunos empleados incluso han sugerido enfoques de control específicos basados en la tecnología para rastrear el tiempo y las actividades de los trabajadores remotos en pantalla.

Cada semana, el presidente asegura a sus empleados que la empresa va por buen camino y que las medidas de productividad (como el número de préstamos solicitados) superan las expectativas. «Pero es exasperante», dijo. «No importa cuánto intente convencerlos o incluso utilizar números y otro tipo de pruebas, no se está hundiendo. Pensaría que si puedo confiar en la gente, seguro que pueden confiar el uno en el otro, ¿verdad? Pero no».

La crisis de confianza a la que se enfrenta este banco es cada vez más común, ya que las tensiones del trabajo a distancia desgastan la cultura empresarial y la buena voluntad de la gente. Al principio de la pandemia, abundaron las historias de heroísmo organizacional (como empresas que reutilizaban ordenadores portátiles en masa de la noche a la mañana para equipar los hogares de los empleados). Y durante un tiempo, la gente se dio el beneficio de la duda y no les importó hacer concesiones, como dejar pasar el plazo ocasional para que la gente pudiera ocuparse de la educación en casa u otras demandas nuevas.

Durante los últimos ocho meses, hemos trabajado e investigado con docenas de empresas que se enfrentan a este desafío en entornos tan variados como los servicios profesionales, el petróleo y el gas, las finanzas y los seguros, la salud, las telecomunicaciones, la automoción y la tecnología. En cada uno de ellos, hemos visto un cambio desde lo positivo: «¡Hemos descubierto lo del trabajo virtual!» sentimientos ante el reconocimiento de que la confianza en sus organizaciones (en las personas, las relaciones y la organización) corre un riesgo fundamental. El aumento de los informes de vigilancia electrónica también sugiere que la confianza de los ejecutivos en haberlo descubierto está empezando a disminuir. Por ejemplo, Hubstaff, un proveedor de herramientas de seguimiento del tiempo para el trabajo remoto, informó de que su número de clientes en el Reino Unido se ha cuadruplicado desde febrero de 2020, y Sneek, cuya tecnología toma fotografías por cámara web de los empleados a intervalos regulares y las comparte con sus colegas, informó de un aumento de cinco veces.

Es fundamental que los líderes de la empresa trabajen para reconstruir y mantener relaciones de confianza, con y entre sus empleados. Los que no se arriesgan mucho más que a bajar la moral. Las posibilidades de aumentar la deserción, reducir la productividad y detener la innovación también son grandes cuando la confianza se desploma.

¿Por qué la crisis de confianza ahora?

Las empresas llevan años experimentando con políticas de trabajo desde casa, entonces, ¿qué hay de nuevo ahora? En primer lugar, el trabajo a distancia está ahora muy extendido. Antes, las empresas permitían a determinados empleados trabajar desde casa, ya sea porque esos empleados específicos eran de gran confianza o porque su trabajo permitía a los gerentes medir su producción y hacer que rindieran cuentas. Ahora todo el mundo está en casa, independientemente de su nivel de rendimiento o trabajo anterior.

En segundo lugar, cuando los mandatos de quedarse en casa llegaron a todo el mundo, las personas se vieron obligadas involuntariamente a trabajar a distancia, a menudo sin el equipo, la formación o el deseo de hacerlo. Mientras que antes, los empleados podían haber optado por trabajar a distancia, muchos ahora tienen dificultades para concentrarse en casa debido al aumento de las responsabilidades familiares o porque otros miembros de su hogar también trabajan desde casa.

En tercer lugar, la incertidumbre sobre la economía y la estabilidad laboral genera ansiedad, que tiende a provocar un modo de trabajo independiente entre los empleados y una desconfianza general hacia los demás.

Por último, los desafíos de la FMH de los empleados (incluidos los fracasos tecnológicos, los cambios en las normas laborales y los conflictos entre las responsabilidades laborales y domésticas) aumentan las probabilidades de que no cumplan con las obligaciones percibidas, lo que lleva a una mayor erosión de la confianza. Sin embargo, lo más importante es que los factores que reducen esta capacidad de confianza no se limitan solo a los efectos de la COVID-19, sino que están relacionados con las tendencias actuales en la forma en que diseñamos nuestro trabajo y nuestras organizaciones. Los líderes tienen que abordar los problemas subyacentes para crear un modelo de confianza sostenible.

La pérdida de información socava la confianza

La previsibilidad es la base de la confianza. Estamos dispuestos a ser vulnerables, a exponernos a posibles riesgos, cuando tenemos motivos para creer que alguien no se aprovechará de nosotros ni nos decepcionará. Esto solo ocurre cuando creemos que podemos anticipar cómo se comportarán los demás. Una de nosotros, Heidi K. Gardner, investigó a más de 3000 trabajadores del conocimiento sénior e identificó dos tipos distintos de confianza que son esenciales para que las personas trabajen juntas de forma eficaz. Primero, tienen que creer que otros lo harán y que el trabajo será de alta calidad (competencia, confianza). En segundo lugar, tienen que creer que los demás tienen buenas intenciones y un alto grado de integridad (confianza interpersonal). Para confiar en los colegas en ambos sentidos, las personas necesitan señales claras y fáciles de discernir sobre lo que hacen (acciones), por qué lo hacen (motivaciones) y si van a seguir haciéndolo (fiabilidad).

Durante las últimas dos décadas, la transición hacia el trabajo remoto y los cambios dinámicos de los equipos han hecho que sea más difícil encontrar esta información. Menos tiempo cara a cara significa que tenemos menos oportunidades de observar, por ejemplo, que un compañero de equipo trae consigo de forma constante notas y diagramas preparados para mejorar la conversación. También tenemos menos conversaciones paralelas compartidas que fomenten la relación y la confianza interpersonal, y nos faltan señales situacionales (como las cajas de pizza sobrantes como pruebas de que los colegas se han quedado toda la noche) para entender los esfuerzos y los resultados de los demás. Esto dificulta generar confianza en los demás porque no tenemos los datos que necesitamos para saber lo que van a hacer. También elimina el flujo constante de información de refuerzo que nos ayuda a mantener la confianza actual. El aislamiento del trabajo remoto puede estar vinculado a una disminución de la confianza por otra razón: interpretamos inconscientemente la falta de contacto físico como una señal de falta de confianza.

En trabajo virtual abundan los malentendidos y los problemas de comunicación. Por lo tanto, nos enfrentamos a una tormenta perfecta de menos información sobre la que establecer la confianza, menos información que la refuerce para mantenerla y más «infracciones de confianza» para quebrarla. Una vez que se pierde la confianza, es muy difícil de recuperar. Hay algunas medidas que los líderes deben tomar —y otra que no deben— para devolver la confianza a sus relaciones con las de sus empleados.

La monitorización no es la respuesta

Un enfoque cada vez más común para hacer frente a la disminución de la confianza es contrarrestarla con aumento de la vigilancia. Ya sea mediante la tecnología (por ejemplo, la captura de pulsaciones del teclado) o el proceso (por ejemplo, los registros diarios), la monitorización suele ser contraproducente.

Primero, nunca funciona. Cualquier gerente que piense que puede saber todo lo que hacen sus empleados remotos se engaña a sí mismo; siempre habrá lagunas en cualquier proceso de supervisión. En segundo lugar, la gente actúa al ritmo del medida, no al objetivo. No hace falta mucho para averiguar cómo sortear las medidas por sí mismos, y los empleados suelen esforzarse más en evitarlas que en simplemente hacer el trabajo. En tercer lugar, la monitorización no solo es ineficaz, sino que empeora el problema. Una encuesta descubrió que el 49% de los empleados sujetos a una vigilancia estricta declararon tener ansiedad intensa, en comparación con solo el 7% de los sujetos a niveles bajos de control. La monitorización también puede aumentar el agotamiento y la insatisfacción de los empleados y socavan la moral de la empresa.

Hay pocas señales más fuertes de que no confía en alguien que ponerlo bajo vigilancia.

Entender la ciencia de la confianza

La monitorización fracasa porque trata de resolver la parte equivocada de la ecuación de confianza: se trata de que los gerentes traten de eliminar el espacio de vulnerabilidad. El mejor enfoque es dejar el espacio en paz, pero reducir la probabilidad de que alguien lo aproveche (y usted). Esto no significa confiar a ciegas, sino confiar en la ciencia de la confianza para construirla de la manera menos arriesgada posible.

Reconocer y aprovechar la confianza recíproca. Muy a menudo, cuando hablamos de confianza, nos centramos en cómo la desarrollamos en otras personas. Esto pasa por alto el hecho de que la confianza es bidireccional y recíproca. Las investigaciones muestran que cuanto más confíe en alguien y actúe en consecuencia, es más probable que confíe en usted a cambio. Es importante destacar que no funcionan de forma independiente. Esto significa que, para aumentar la confianza en su red, tiene que centrarse en señalar su propia confiabilidad. Aumentar la confianza de los demás en usted reduce la incertidumbre al crear un entorno más estable y seguro. Pensando en términos más maquiavélicos, también proporciona una influencia recíproca: cuanta más confianza depositen en usted, menos probabilidades habrá de que traicionen su confianza (piense en la destrucción mutua asegurada como la base de toda la Guerra Fría). Esto no se está preparando para que se aprovechen de él; se trata de una medida estratégica que reduce el riesgo de generar confianza. Y recuerde que las señales que envía son una de las pocas cosas sobre las que tiene control.

Construya una escalera de confianza. Tras una investigación exhaustiva sobre el cambio (cambio de comportamiento, cambio cultural, lo que sea), un mensaje sale claro: la mejor manera de crear un cambio duradero es mediante pasos repetidos, pequeños y de refuerzo. Generar confianza no es la excepción, se requieren pruebas y refuerzos. Otra forma de aumentar la confianza que los demás depositan en usted es hacer una audición para ello, encontrando oportunidades de trabajar juntos en una tarea de bajo riesgo, lo que le dé la oportunidad de demostrar su competencia e integridad. Por ejemplo, ofrézcase a organizar conjuntamente una serie para comer y aprender, en la que la gente (¡no solo usted!) puede demostrar sus habilidades. Busque situaciones que requieran inversiones mínimas y en las que los costes de oportunidad y fracaso sean bajos. Demuestre su propia confiabilidad en ese contexto y, con el tiempo, prepare manifestaciones más grandes y significativas para reforzar la confianza que se está creando.

Participar en una comunicación sobre el status quo. Los líderes saben lo importante que es comunicarse cuando las cosas cambian. Sin embargo, ahora que las cosas cambian constantemente, los líderes también tienen que comunicarse sobre cosas que no son cambiando. Dado que la confianza depende en gran medida de la previsibilidad, los líderes deben reconocer la importancia fundamental de ayudar a los empleados a entender lo que puede cuente con. Hacerlo reduce la incertidumbre y crea la necesaria sensación de estabilidad.

Supongamos que la confianza es única para nadie. La creación, el mantenimiento y la recuperación de la confianza funcionan de manera diferente para los diferentes tipos de personas, que se dividen en dos categorías amplias: los fideicomisos automáticos y los fideicomisarios basados en las pruebas.

• Los fideicomisos automáticos abordan una nueva relación con al menos algún nivel de confianza por defecto, y al principio confían en la otra parte, a menos que ocurra algo que rompa esa confianza. No se trata de una confianza ciega, sino de una inclinación a dar el beneficio de la duda. Se ven afectados mínimamente por menos señales de creación de confianza, y las infracciones de confianza provocan un desafío a su autoimagen, lo que provoca una reacción más grave y duradera.
• Los fideicomisarios basados en las pruebas abordan una nueva relación con la desconfianza por defecto y no se exponen al riesgo hasta que la otra parte haya demostrado su confiabilidad. La falta de pruebas característica del trabajo remoto hace que sea mucho más difícil establecer la confianza en los entornos virtuales. Una vez que se establezca la confianza (basándose en las pruebas acumuladas), solo es probable que las infracciones graves refuten o deshagan de manera significativa esas pruebas.

Un primer paso fundamental es no dar por sentado que los demás generan confianza como lo hace usted. Con eso en mente, debe hacer los deberes necesarios para conocer su enfoque de confianza y el de su homólogo y esforzarse por adaptarse en consecuencia. Si es un confidente automático y su homólogo se basa más en las pruebas, tiene que reducir sus expectativas y centrarse en proporcionar a esa persona pruebas continuas y repetidas de su previsibilidad y confiabilidad. Si está recopilando las pruebas para su caso de fideicomiso y su homólogo confía en usted al llegar, es fundamental que esté atento a sus propios comportamientos que puedan indicar una infracción para ellos.

Es probable que el trabajo remoto generalizado se mantenga todavía un tiempo. Los líderes de la empresa que quieren mantener la moral y evitar resultados negativos, como el aumento de la deserción, deben tomar medidas para establecer (o restablecer) la confianza entre sus empleados.