Por qué monitorizar el comportamiento de sus empleados puede resultar contraproducente

Raymond Gehman/Getty Images

Hoy en día, las tecnologías de monitorización son cada vez más baratas y asombrosamente expansivas. Esto ha hecho que sea más fácil que nunca para los gerentes supervisar intensamente a los empleados en el trabajo. Estas tecnologías abarcan toda la gama, desde cámaras corporales y televisores de circuito cerrado hasta tarjetas de identificación rastreables y rastreadores de pulsaciones de teclas. Los gerentes de bancos, hospitales, departamentos de policía, centros de llamadas y puntos de venta que quieran saber lo que hacen los empleados ahora pueden hacerlo con bastante facilidad.

La aspiración de la dirección a este aumento de la vigilancia es clara: menos mala conducta e implícitamente un mejor desempeño. Sin embargo, lo que es menos obvio es qué otras conductas podrían promover como la vigilancia. Nuestra investigación, basada en entrevistas con 89 empleados de la Administración de Seguridad del Transporte (TSA) y sus directivos una década después del 11 de septiembre, sugiere que el aumento de la vigilancia puede llevar a un ciclo de vigilancia cada vez más coercitiva. En última instancia, llegamos a la conclusión de que los empleadores pueden no saber que los efectos de la vigilancia pueden ir mucho más allá de la razón inicial, y a menudo relativamente inocua, por la que optan por monitorear a los empleados.

Justo antes de empezar nuestro estudio en 2011, se instalaron nuevas cámaras de televisión de circuito cerrado en todos los puestos de control de los aeropuertos, que cubrían casi todos los puestos por los que los oficiales rotaban, desde comprobar los documentos de los viajeros hasta operar las máquinas de escaneo corporal. Esto no fue en respuesta directa a cuestiones de seguridad nacional. Más bien, este aumento de la vigilancia se debió en parte a las reiteradas quejas de los viajeros de que sus pertenencias habían desaparecido durante los controles. Dos años antes, la TSA había recibido más de 7 000 reclamaciones por la pérdida de bienes de los pasajeros en el equipaje facturado y en los puestos de control.

Tendría sentido, entonces, que los gerentes decidieran instalar cámaras para captar a los empleados en el acto de robar o para demostrar a los viajeros que el robo es no ocurre en las manos de sus empleados en los puestos de control. Muchos oficiales y directivos de la TSA sospechaban que el robo se producía sobre todo en otros lugares, como cuando el personal de la aerolínea y no los oficiales de la TSA manipulaba el equipaje de los viajeros.

Pero incluso si los gerentes hubieran tenido la intención de supervisar las iniciativas para proteger a los empleados de las acusaciones falsas, la opinión predominante expresada por los empleados de la TSA era que los gerentes los vigilaban para controlarlos, asegurándose de que cada pequeña cosa que hacían era exacta y precisamente según lo previsto. Los oficiales de la TSA expresaron la sensación de que los superiores los ven constantemente. Por ejemplo, un oficial explicó: «Ellos [la dirección] quieren ver lo que hace sentado en esta silla, quieren ver lo que hace cuando se conecta a este ordenador, quieren ver lo que hace cuando opera esta máquina…» Los oficiales usaron palabras como «Gran Hermano» y «espionaje» para explicar la forma en que los gerentes los vigilaban, sugiriendo claramente que en serio no le gustaba la sensación de que lo vieran constantemente.

Sin embargo, al mismo tiempo, los oficiales expresaron que, a pesar de que los veían constantemente, casi nunca los notaban. Al principio, pensamos que los estábamos malinterpretando. «¿No acaba de decir que se sentía visto constantemente?» preguntaríamos. Sí, nos lo dirían, pero «ser visto» simplemente no era lo mismo que «hacerse notar». De hecho, cuanto más observaban los gerentes cada uno de sus movimientos, más oficiales sentían que ya no se les notaba como individuos distintos y únicos. Los oficiales hablaron de que no los veían «como una persona» en el trabajo. De hecho, los empleados pensaban que en realidad solo se les notaba como individuos cuando cometían un error o incluso cuando su carné de identidad estaba orientado en sentido contrario. Un oficial dijo que sentía que los gerentes estaban «buscando excusas para darle una palmada en la mano».

En esas circunstancias, los oficiales consideraron que la mejor manera de gestionar este contexto laboral era tratar de dedicarse a lo que llamamos prácticas de invisibilidad. Primero lo hicieron buscando un respiro de los sistemas de vigilancia de maneras sutiles: algunos empleados mencionaron que iban mucho al baño o que tardaban un poco más en pasear por áreas no supervisadas entre las tareas asignadas.

En segundo lugar, también intentaron no «destacar» como individuos. «Puede que lo noten por las razones equivocadas», dijo un oficial, «así que prefiero hacer mi trabajo e irme a casa, antes que que me noten mucho y… quizás más tarde meterme en problemas por algo». El oficial continuó: «Es difícil hacerse notar como un buen trabajador… Hay personas que hacen su trabajo mejor que otras y, a veces, no se hace notar por eso… [así que] la mayoría de las veces no importa que se den cuenta, porque a veces es mejor pasar desapercibido y que la gente sepa quién es usted». Pasar «desapercibido» significaba usar tácticas, como mantener la vida privada fuera del trabajo para que los gerentes no tuvieran nada personal o particular que recordar y evitar las conversaciones con los gerentes para quedarse «en paz» y permanecer «ignorados».

Hay una ironía en estas prácticas de invisibilidad: los empleados las utilizaban para buscar un respiro de lo que interpretaban como vigilancia coercitiva. Pero cuanto más lo hicieran, más podrían los gerentes reconocer que los empleados estaban intentando escapar de los sistemas de monitorización. Y como a los gerentes les resultaba más difícil conocer a sus empleados como personas individuales, la desconfianza se descontroló en espiral. Como resultado, la dirección consideró justificable añadir medidas de control.

Eso es lo que etiquetamos como ciclo de vigilancia coercitiva: un aumento de la supervisión gerencial que los empleados pueden interpretar como un esfuerzo de vigilancia coercitiva, que fomenta prácticas de invisibilidad entre los empleados que, a su vez, llevan a los gerentes a desconfiar de sus empleados, lo que permite a los gerentes sentirse justificados al solicitar aún más sistemas de vigilancia.

No todas las organizaciones se quedan atrapadas en este ciclo, por supuesto. Y si los gerentes pueden reconocer desde el principio las consecuencias no deseadas del aumento de la vigilancia, podrían ayudar a descarrilar esta dinámica. Pero deben esperar que el aumento de la vigilancia también alimente la aparición de prácticas de invisibilidad. Ya, algunas comisarías policiales han denunciado que los oficiales de policía de vez en cuando olvidan o apagan las cámaras corporales cuando tienen que mantenerlas encendidas. En los 20 la siglo, las plantas de fabricación controladas de forma intensiva dieron lugar a estrategias de supervivencia de las huelgas obreras destinadas a detener la producción. En los 21 st siglo, puede que estemos viendo una especie de corolario en los lugares de trabajo con mucha vigilancia. Excepto que en lugar de arreglárselas exhibiéndose en los piquetes, los trabajadores actuales podrían estar recurriendo a la desaparición a plena vista.