Versátil e inconsistente

¿Por qué tan a menudo, después de que un gerente ha dedicado mucho tiempo y energía a debatir o planificar, no pasa nada? ¿Por qué tantos directivos que parecen nítidos, lógicos y decididos en la mesa de conferencias suelen lograr poco o nada cuando regresan a sus oficinas? Pero, ¿por qué otros directivos trabajan de forma eficaz tanto dentro como fuera de sus organizaciones y obtienen una serie de logros importantes en poco tiempo?

El tema de este artículo son las habilidades operativas del gerente, es decir, el proceso de hacer el trabajo y realizar cambios, más que el proceso de formulación de políticas. Creemos que al menos tantas carreras de dirección se ven perjudicadas por una debilidad de sus habilidades operativas como por la falta de competencia en el ámbito de la estrategia y la formulación de políticas. Esta creencia se ve respaldada por nuestro análisis de las actividades de los principales directivos en 31 estudios de casos utilizados en un curso que ambos hemos impartido durante varios semestres. La mayoría de estos gerentes trabajaban en las industrias manufactureras. Las empresas grandes y pequeñas y los directivos de nivel superior, medio e inferior estuvieron representados casi por igual.

Si bien la muestra es ciertamente pequeña, nuestro análisis sugiere una conclusión razonable, pero quizás sorprendente: los directivos que logran mucho de manera constante son notablemente inconsistentes en su manera de abordar los problemas. Cambian continuamente su enfoque, sus prioridades, sus patrones de comportamiento con los superiores y los subordinados y, de hecho, sus propios «estilos ejecutivos». Por el contrario, los directivos que siempre logran poco suelen ser predeciblemente constantes en lo que se concentran y en la forma en que hacen su trabajo. La coherencia, si nuestras conclusiones son correctas, es sin duda el duende de los logros pequeños e intrascendentes.

Exploraremos estos hallazgos en este artículo analizando las diferencias que observamos en los estilos de operación de las personas con bajo rendimiento y las de alto rendimiento.

Patrones de fracaso

Para los que tienen poco rendimiento, la consistencia es la sombra de sus fracasos. Al parecer, tan brillantes, enérgicos y maduros como los que triunfan, suenan analíticos y persuasivos, pero sus resultados son vacíos. Mientras tanto, sus estilos se ajustan a uno de los varios patrones persistentes y predecibles.

Tendencia a «improvisar».

Aceptar las reglas generales establecidas sin preguntas ni análisis es sorprendentemente frecuente, incluso entre los directivos altamente cualificados. En la mayoría de las organizaciones, las reglas generales informales facilitan la toma de decisiones, y guías como «llevar un inventario para dos semanas», «no hacer horas extras», «promocionar desde dentro» o «mantener los costes laborales directos en 19 centavos» se convierten en sabiduría convencional.

Normas como estas pueden haber tenido sentido en un momento anterior, pero a menudo no tienen una razón económica o estratégica actual. Sorprendentemente, prevaleció la adhesión incuestionable a las formas de hacer las cosas existentes, incluso entre los directivos formados formalmente para analizar. La tendencia más común que observamos era que los directivos hacían muchos análisis en los primeros meses de un nuevo trabajo, pero después lo hacían «improvisando».

Atención inapropiada a los detalles.

Por un lado, muchos directivos no se involucran lo suficiente con los detalles de sus trabajos. Este patrón se produce con más frecuencia entre los directivos jóvenes y bien educados que entre los directivos menos educados que se hacen a sí mismos. La causa tal vez sea la aceptación generalizada de nociones tan comúnmente aceptadas como «un gerente debe mantenerse al margen de los detalles», «un gerente debe aprender a delegar» y «un gerente nunca debe participar en la extinción diaria de incendios a corto plazo».

Estas ideas engañosamente simples perjudicaron las carreras de varias personas de nuestro estudio e incluso, en nuestra opinión, devastaron varias empresas. Un conocimiento profundo del nivel crítico de detalle proporciona al gerente no solo los hechos, sino también la confianza necesaria para tomar la decisión correcta y, luego, cumplirla sin concesiones.

Por otro lado, la atención a los detalles sin una estrategia o un plan llevó a varios de nuestros súbditos a un pantano en el que se tambalearon y se esforzaron por tener una sensación de control. Cuando las cosas no van bien y hay presión, el director de operaciones suele tener miedo de delegar mucho, tiende a llevar los problemas al control personal, queda cada vez más absorto y, finalmente, puede que se vea abrumado por la carga de trabajo generada.

Este círculo vicioso es un síndrome común que el lector probablemente haya observado con frecuencia. Es especialmente frecuente entre los directivos de más edad que han trabajado por sí mismos en la organización. Cómodos con lo que mejor saben, lo mantienen e invierten su energía en casi todos los problemas que entran en su ámbito de observación.

Sin control de las prioridades.

Con el teléfono sonando constantemente, una serie interminable de reuniones y conferencias y un aluvión de notas y papeleo, el director de operaciones puede trabajar fácilmente día tras día a un ritmo febril y tener una reconfortante sensación de logro. Sin embargo, bastantes directivos pasan meses y nunca avanzan mucho ante los problemas que se avecinan o los existentes. En algunos casos, la situación de la que son responsables, de hecho, se deteriora.

No se mueve lo suficientemente rápido.

Determinar la nota de la creación de cambios también puede resultar difícil. Un gerente tardó un año entero en controlar los costes. Aunque su tarea principal era reducir los costes, pasó la mayor parte del año pidiendo consejos a su gente y esforzándose por conseguir su participación y apoyo incondicionales a la hora de recomendar cambios. El hecho era que el tiempo disponible para reducir los costes era corto y, simplemente, no podía darse el lujo de dedicar mucho tiempo a que su organización desarrollara sus propias mejoras o a dejar que sus ideas se difundieran. Su división perdió el siguiente gran contrato por motivos de costes y hubo que cerrarla.

Falta de audacia, descaro y confianza en sí mismo.

Este tema del fracaso se puso de manifiesto en varios estudios de casos. En una situación, un graduado de una escuela de negocios asignado a una división descentralizada pudo darse cuenta, después de varios meses, de que la razón por la que la división perdía dinero era un contrato laboral deficiente, lo que hacía que la empresa no fuera competitiva con las importaciones extranjeras. Como el sindicato no estaba dispuesto a renegociar el contrato, solo una medida audaz que condujera a un enfrentamiento importante tendría posibilidades de arreglar la situación. El nuevo gerente reconoció con razón que su jefe, un director de planta de mediana edad, probablemente nunca precipitaría esta mudanza. Después, se supo que la dirección de la división había colocado al joven allí con la esperanza de que, con sus habilidades analíticas entrenadas y su personalidad, pudiera llevar el problema a un punto crítico. Cuando no lo hizo porque no estaba dispuesto a hacer una jugada audaz y arriesgada desde el punto de vista personal, al final lo dejaron de lado.

Tolerancia con los subordinados ineficaces.

Algunos directivos que se consideran excelentes en el desarrollo de sus subordinados se enorgullecen de intentar que la gente cambie radicalmente su comportamiento. Muchos de estos mismos directivos también se muestran muy reacios a despedir o reemplazar a una persona, y siempre esperan que su desempeño mejore pronto. Algunos ofrecen pequeños consejos y sugerencias de mejora; otros simplemente ignoran una mala situación con la aparente esperanza de que la persona pueda aprender por sí misma.

Comúnmente observamos la creencia de que «los mejores directivos son aquellos cuya gente es feliz», que la felicidad proviene del estímulo y los elogios, y que la exigencia constante de un mejor desempeño es mala para la moral. Esta sabiduría convencional suele ir acompañada de la tolerancia simultánea de subordinados ineficaces.

No busco consejo ni ayuda.

Varios fracasos pueden atribuirse a una especie de arrogancia gerencial, a la incapacidad del gerente de reconocer o admitir que se necesita ayuda. Un director de fabricación seguía insistiendo a su vicepresidente superior en que él y su grupo podían y pronto solucionarían una serie de problemas relacionados con un nuevo producto que estaban obstruyendo toda la producción al 50%% del plan. El vicepresidente, que estaba ansioso por ayudar en esta situación, estuvo mantenido a distancia por su participación personal. Su participación no solo habría sido útil, sino que probablemente habría desactivado su posterior ataque contra el director de fabricación, un ataque que provocó el despido de este último.

Del mismo modo, algunos directivos no pueden pedir consejo a subordinados con conocimientos y experiencia. Parece que piensan que esto podría admitir su debilidad y que siempre deben demostrar que están a la altura de sus propios problemas. El resultado es un desperdicio de conocimientos y, quizás lo que es peor, un conjunto de subordinados negativos y críticos.

Además, algunos directivos se sienten obligados a tomar el mando, a dar muestras con una decisión y a hacer frente a situaciones que probablemente sea mejor ignorarlas o llevarlas «arriba». A menudo, ninguna decisión y ningún retraso son más sensatos que seguir adelante de forma agresiva.

Puntos ciegos personales: algunos directivos desconocen sus propias debilidades. A medida que describen las experiencias, no parecen darse cuenta de que les falta cierta habilidad o conjunto de conocimientos.

Por ejemplo, un gerente de una empresa de fabricación de hardware hizo un buen trabajo al mejorar la fuerza de ventas y desarrollar una estrategia de ventas eficaz. Posteriormente, pasó al marketing, donde obtuvo buenos resultados en la introducción de nuevos productos, y luego fue ascendido a vicepresidente ejecutivo. Ahí, falló. Su fracaso, afirmamos, se debió a su ceguera ante el hecho de que no entendía las operaciones de producción y fabricación lo suficiente como para gestionar a sus subordinados. Pudieron engañarlo.

Hasta ahora, su enfoque consistía en centrarse únicamente en las cuestiones estratégicas y conceptuales, y su punto ciego era no darse cuenta de que la implementación, el seguimiento y la estrecha atención a los detalles son fundamentales en la fabricación.

Observaciones a partir de patrones

Si se examinan los patrones de fracaso en grupo, son tan numerosos y tan contradictorios que pueden parecer aterradores. Deberían estarlo. Explican por qué tantos directivos fracasan en su trabajo. Los gerentes se involucran con demasiados detalles, o muy poco. Son demasiado cautelosos o audaces. Son demasiado críticos o demasiado tolerantes. Son demasiado duros o lo apoyan demasiado. Delegan demasiado o con muy poca frecuencia. Planifican, analizan y posponen las cosas, o avanzan a ciegas día tras día sin aritmética, deberes, análisis ni planes. Son excesivamente conscientes de sus debilidades y tendencias compulsivas dañinas, o tienen puntos ciegos.

De hecho, la gestión es enormemente difícil en cualquier nivel de la organización y ningún enfoque único funciona de manera coherente. Está maldito si lo hace y maldito si no lo hace. La mejor fórmula parece ser «todo depende».

Para ir a algo más útil, echamos otro vistazo a estos patrones. Al principio parece que se contradicen entre sí, ya que, por ejemplo, los directivos se meten en problemas al involucrarse demasiado en los detalles y no lo suficiente. Pero la clave de la paradoja es que ningún gerente en los casos que examinamos falló porque se quedó empantanado en los detalles en el momento equivocado y, luego, los pasó por alto en otro momento, cuando era igualmente inapropiado hacerlo. Por el contrario, cada directivo que tenía un problema lo tenía en un extremo u otro de la escala, de forma coherente, pero nunca en ambos.

En otras palabras, las personas con bajo rendimiento tienden a desarrollar un estilo o enfoque establecido y, cuando se equivocan, siempre van en la misma dirección en particular. La coherencia es su perdición, no solo una coherencia general de estilo, sino también una tendencia a persistir en el uso de un número limitado de herramientas y técnicas, basadas en una pequeña variedad de premisas de gestión que utilizan una y otra vez.

Por el contrario, cada persona sobresaliente en nuestros casos no solo tenía un estilo ejecutivo diferente, sino que también era inconsistente en su estilo personal. Paradójicamente, los implementadores exitosos tienen muchos estilos. Suelen ser inconsistentes.

La paradoja es reveladora. Los que tienen grandes logros entran en detalles minuciosos en una situación y se mantienen en el nivel estratégico en otra. Delegan mucho una vez o poco la próxima. Están cerca y me apoyan un día y a distancia y exigen otro. Se comunican verbalmente con algunos colegas y por escrito con otros. Analizan algunos problemas con gran profundidad durante meses, mientras que otros se mueven con aparente brusquedad e intuición. Hablan mucho o, de repente, son buenos oyentes.

No es sorprendente que la coherencia provoque el fracaso de los directivos, ya que un imperativo fundamental de la vida como gerente es la necesidad de percibir las diferencias: las diferencias entre una situación y otra, las diferencias entre las personas, las circunstancias, los motivos, las suposiciones y la realidad física y tecnológica. El gerente analiza para discernir las diferencias.

El problema es que las situaciones cambian, pero el ejecutivo común y corriente a menudo no lo percibe y no adopta un enfoque diferente. El enfoque que a menudo ha funcionado tan bien no funcionará en lo que parece el mismo problema. ¿Por qué? Porque uno o dos ingredientes fundamentales han cambiado. Mientras tanto, el director está bajo presión para que simplifique el proceso de toma de decisiones extrayendo de la experiencia generalizaciones para la próxima vez que se enfrente a ese tipo de problemas. Nuestro estudio también indica que cuanto más experiencia tenga el gerente, mayor será la probabilidad de que haya adoptado un enfoque coherente en la toma de decisiones, la delegación, la comunicación y las relaciones.

Si bien muchos científicos sociales creen que los elementos básicos del comportamiento personal están bastante bien fijados desde la infancia, va más allá del alcance de este artículo y, de hecho, de nuestra competencia analizar cómo un gerente puede modificar sus datos psicológicos más bien básicos, es decir, los motivos, los autoconceptos y los estilos cognitivos. El hecho es que algunos directivos son capaces de modificar sus estilos ejecutivos mejor que otros. Nuestra observación sobre los directores de operaciones exitosos incluye a hombres y mujeres que parecen haber sido siempre versátiles e intercambiables, y a otros que, al parecer, han aprendido de la experiencia a relajar sus rigideces anteriores y a adoptar un enfoque de gestión más situacional.

En el resto de este artículo, ofreceremos algunos conceptos prescriptivos aprendidos de los directivos cuyos logros estuvieron muy por encima de la media y, en algunos casos, sobresalientes.

Rasgos del éxito

Si bien los grandes logros que estudiamos mostraron mucha versatilidad e inconsistencia, también fueron consistentes, pero de una manera diferente. Fueron persistentes en el análisis y la autodisciplina, lo que les permitió ser inconsistentes en sus propios estilos ejecutivos. La coherencia no era un problema para estas personas. Utilizaron los siguientes enfoques, conceptos y técnicas.

Realice un análisis cuidadoso.

Los que más triunfan eran, por encima de todo, los analizadores. Examinaron cada situación para analizar los hechos, las relaciones de causa y efecto y las realidades estratégicas. La causa más común de fallo operativo entre las personas con bajo rendimiento fue su falta de voluntad para hacerlo.

Un análisis cuidadoso lleva a un enfoque de la gestión operativa que se ajusta recientemente a la situación. Si bien se hace en los cursos y seminarios de formación gerencial y se hace bajo presión cuando el superior lo exige, la mayoría de las veces se descuida. Pero un buen análisis genera poder y credibilidad que no se pueden dejar de lado fácilmente. Conduce a soluciones prácticas y realistas y, lo que es más importante, desarrolla la confianza personal en el gerente cuando sabe lo que está sucediendo.

Pero, prácticamente, muchos directores de operaciones lo hacen con 99% de la época. Parece que hay poco tiempo para pensarlo bien. Se basan en las lecciones de los éxitos del pasado. Curiosamente, la mayoría de los fracasos que observamos fueron de directivos que anteriormente tenían éxito. Lo que siempre había funcionado antes era precisamente lo que causó el fallo. Las habilidades operativas nunca pueden considerarse establecidas; siempre hay que renovarlas, reconsiderarlas y desarrollarlas.

Desarrolle una estrategia operativa.

El gerente necesita una estrategia para desarrollar y mantener un sentido de dirección, propósito y objetivos. Pero una estrategia es más que una selección de objetivos; implica determinar lo que será difícil, evaluar los factores favorables y desfavorables y reconocer los puntos fuertes y débiles.

Una estrategia operativa rara vez puede durar mucho; hay que volver a analizarla cada tres o seis meses. Pero abordará los elementos clave de la situación, como determinar las necesidades, los deseos y las expectativas del jefe y del jefe del jefe. Establecerá objetivos y prioridades con claridad. Incluirá el desarrollo de políticas y planes que ofrezcan alternativas, oportunidades y recursos.

Reconozca los dilemas clásicos.

Los que tienen grandes logros parecían darse cuenta de que sus problemas y dilemas no eran únicos, que ciertas situaciones se repiten y que casi todos los directores de operaciones se enfrentan en un momento u otro a una serie de problemas comunes. Estos directivos parecían desarrollar un juicio competente y un elemento de madurez que les permitía ir más allá de los límites de sus respuestas habituales y gestionar cada situación de manera adecuada.

Por ejemplo, las primeras cuatro u ocho semanas de un nuevo trabajo son un período crítico y peligroso. El gerente debe evaluar a sus subordinados al mismo tiempo que ellos lo evalúan a él. Son especialmente sensibles a todas las señales que puedan indicar cómo va a ser trabajar para este nuevo jefe. Lo que hace en esos primeros días y semanas se multiplica en importancia por los que ven «arriba» y «abajo».

El nuevo jefe se enfrenta a otro dilema, ya que, independientemente de los estándares de rendimiento que establezca o no establezca al principio, tienden a convertirse en precedentes para el futuro. Es más difícil criticar una mala práctica después de que parezca que la tolera durante uno o dos meses. Pero las críticas tempranas o las demandas de cambio son arriesgadas en el mejor de los casos, ya que el nuevo gerente corre el peligro de equivocarse, cometer un error o desconocer las razones quizás válidas de la aparente mala práctica. El problema es cómo evitar establecer relaciones y precedentes desafortunados sin que parezca que se toleran estándares bajos o se toman medidas tontas.

Otro conjunto de temas clásicos tienen que ver con las necesidades de información. El director de operaciones necesita, pero a menudo se le aísla, la información que tienen los superiores sobre los objetivos, las estrategias y las prioridades. El gerente debe conocer las expectativas del superior para la organización del gerente. Sin embargo, el dilema es que, con frecuencia, esta información no está disponible en el nivel inferior. No está disponible porque se sostiene arriba a propósito o, por descuido, no se comunica hacia abajo.

A veces la información no está disponible, por supuesto, porque los ejecutivos de alto nivel no tienen planes ni han hecho explícitas sus expectativas. El director de operaciones a menudo ignora no solo lo que se espera sino también lo que no se debe hacer. En estas circunstancias, varios de los directivos que estudiamos tomaron medidas que, para su sorpresa, provocaron inmediatamente la ira de sus superiores.

Otro dilema recurrente es tratar con empleados difíciles, aquellos cuyos valores o motivos difieren de los del gerente, que tienen graves problemas de moral o que tienen sentimientos negativos con respecto a la organización o expectativas poco realistas. Lidiar con las escaleras puede ser igual de difícil. El ejemplo de un gerente es típico:

«¿Cómo trato con un jefe que, si bien es brillante y es muy apreciado en los niveles más altos del sector, no se queda lo suficiente sentado para planificar los objetivos y la estrategia, ni siquiera lee su correo? Él dice: «No lo escriba, cuéntelo». Pero cuando habla con él, se distrae fácilmente. Cuando habla de un problema, su mente pasa a otro y, por lo general, no escucha bien. Cuando trata de razonar con él, él extiende su argumento hasta un extremo absurdo, argumenta retóricamente, con «qué pasaría si» poco realistas o hace «principios» totalmente irrazonables a partir de los puntos que ha planteado.

«Toma decisiones repentinas, impulsivas y, a veces, airadas basándose en pocos datos y sobre todo en la intuición. Sin embargo, al tomar estas decisiones apresuradas y pospuestas desde hace mucho tiempo, a menudo no tiene en cuenta sus inevitables implicaciones de segundo orden. No me mantiene informado y rara vez me habla de lo que piensa o le preocupa. Nunca nos fijamos objetivos o metas claros. Se olvida de una vez a otra de lo que hemos hablado o decidido. A veces me dice lo mismo dos o tres veces. Tenemos algunas reuniones de personal en las que podemos hablar de nuestros problemas y planificar juntos.

«Cuando nos reunimos, divagamos y tomamos pocas decisiones claras, a menos que él, repentina y a veces con enfado, dicte la ley. Tiene éxito y es técnicamente competente, pero como jefe es un desastre. Todo lo que recibo son críticas específicas o elogios vagos. La verdad es que no tiene ni idea, en profundidad, de lo que hago».

Pero este director no puede contentarse con desahogarse y criticar a su jefe. Debe aprender de alguna manera para averiguar lo que la organización y el jefe necesitan de él; debe ayudar al jefe a la manera del jefe a planificar un poco; debe aprender a llegar a él. No puede culpar de las cosas al «desastroso jefe», ya que normalmente será el perdedor si la relación es mala y lo mantienen en un vacío de información. Él es a quien criticarán cuando las cosas no sean perfectas, incluso si las expectativas son vagas y nunca se hacen explícitas. La gestión de la relación en el nivel superior suele ser responsabilidad del subordinado. Es su cuello; debe hacer que la relación funcione.

Otros temas y dilemas clásicos son los siguientes:

• Cómo fomentar una organización adormecida, congelada y estancada.

• Cuándo y cómo cuestionar las políticas de nivel superior, administrar el sistema contra cambiarlo, luchar contra el ayuntamiento.

• Cómo gestionar situaciones en las que no se puede ganar.

• Ya sea buscar un consenso, esperar a que surja o seguir adelante y tomar una decisión.

• Cómo identificar, gestionar y utilizar el poder, la influencia y los puntos de presión de la organización.

• Cómo superar la resistencia burocrática, la burocracia y la inercia.

Utilice una amplia variedad de técnicas.

La gama de problemas de funcionamiento es tan amplia que un conjunto habitual de respuestas o la elección de alternativas es totalmente inadecuado. Entender que hay una amplia gama de herramientas y técnicas y que hay que tomar decisiones discriminatorias entre ellas es otra parte del desarrollo de los grandes logros.

Nuestros casos de problemas de funcionamiento indican que la cantidad de herramientas y técnicas disponibles es impresionantemente grande. El gráfico I es una lista de un arsenal de 39 artículos de técnicas orientadas a la acción entre las que el director de operaciones puede optar por introducir cambios y lograr mejoras.

Anexo I Algunas herramientas y técnicas orientadas a la acción disponibles para el director de operaciones

A pesar de la existencia de esta fuente inagotable de técnicas, nos sorprendió ver cuántos de los 31 directivos se sentían desconcertados y frustrados por lo poco que podían hacer en una situación. «Me siento encerrado e impotente», decía uno. «Las personas, los procedimientos y los precedentes están firmemente establecidos y congelados. Todo el mundo de aquí se resiste al cambio. Parece que no puedo lograr ningún cambio en absoluto».

La razón de esta miopía recuerda a la de un maquinista o carpintero con una pared llena de herramientas montadas ante los ojos que se rasca la cabeza desalentado y murmura: «No sé cómo hacer este trabajo». Por ejemplo, algunos directivos que estudiamos desconocían el arsenal en cuestión y no estaban familiarizados con su uso. Cuando los directivos están demasiado cerca de sus problemas, pierden la perspectiva y, al bloquear mentalmente las posibilidades constructivas, tienden a volverse conservadores o poco imaginativos. El desanimado gerente cree que nada va a funcionar, de todos modos.

A veces, el director, con un humor un tanto arrogante, afirma que las pocas técnicas que utiliza o ha utilizado en el pasado son las adecuadas y las mejores de volver a utilizar. Utiliza estos enfoques conocidos, independientemente de que el análisis de la situación indique o no que otro enfoque sería mejor. Otras veces, o hay falta de energía o la situación ha empezado a perder el control hasta el punto de que el director es incapaz de reunir el tiempo y la organización para organizar un ataque cuidadosamente planificado contra el problema. Por último, puede producirse una falta de confianza en sí mismo. El director tiene miedo de tomar la iniciativa y de probar un enfoque audaz en el que la visibilidad sea alta y el fracaso salga caro.

Cambie el estilo para adaptarlo a las situaciones.

El dilema de los directores de operaciones que estudiamos era que cada persona adoptaba poco a poco un estilo ejecutivo, mientras que diferentes situaciones exigían diferentes actividades y tácticas de gestión. Nuestras investigaciones sugieren que para cada situación operativa diferente hay un estilo ejecutivo particular que sería más eficaz.

Es un hecho curioso pero razonable que casi todos los directivos tienden a adaptarse a un estilo ejecutivo bastante rígido o limitado. Haciendo referencia al Anexo II, vemos que cada estudiante de bajo rendimiento que estudiamos tenía un perfil determinado cuando sus prácticas habituales estaban marcadas en el rango de los 16 atributos de la lista.

Prueba II Algunos atributos del estilo ejecutivo

Por el contrario, los que tienen grandes logros parecen darse cuenta del hecho de que las exigencias a las que se enfrenta un gerente varían enormemente de una situación y un período de tiempo a otro. La analogía de un colegio o universidad es relevante. Dentro de un período de tiempo, la institución puede necesitar un presidente que sea fuerte en la creación de un cuerpo docente. En otro momento, la necesidad puede ser recaudar fondos, fortalecer las relaciones con la legislatura y los grupos estudiantiles, supervisar la construcción de nuevas instalaciones o desarrollar el control financiero. Del mismo modo, en los negocios, las necesidades pasan de la gestión del crecimiento a los nuevos productos, el control de costes, la mejora de los plazos de entrega, las fusiones o la gestión del efectivo. Cada enfoque no puede ser igual de importante. En cualquier momento dado existe una clave indirecta o explícita tarea operativa, una tarea a la que se le debe dar la máxima prioridad y que exige un estilo ejecutivo particular.

Por ejemplo, un nuevo director de producción se encargó de instalar un nuevo sistema transportador para el acabado de muebles diseñado y pedido por su predecesor. El equipo había sido aprobado por su jefe y su puesta en marcha estaba prevista para dentro de diez días. Sin embargo, un rápido dimensionamiento del equipo sugería que iban a haber muchos problemas de puesta en marcha y, de hecho, tenía dudas de que el equipo funcionara realmente tan bien como había previsto. El ingeniero industrial del director de operaciones estaba entusiasmado con el nuevo equipo. Sin embargo, el superintendente declaró que nunca funcionaría.

Si se echaba atrás, el nuevo entrenador se enfrentaba a un jefe decepcionado. Si siguiera adelante, probablemente lo «colgarían» con los casi inevitables altos costes y la baja producción que se avecinan.

Decidió no hacer nada y dejar que las cosas cayeran donde pudieran. Sin embargo, de hecho, cuando el equipo no funcionó bien, sus cuatro meses siguientes fueron casi desastrosos. Se apoderó del infierno por todos lados.

¿Cuál fue su tarea operativa durante las primeras semanas? Una definición podría ser que se trataba de reunir a la organización que lo precedió y lograr que estas personas tomaran una decisión y planificaran qué hacer con el nuevo equipo.

Por lo general, por supuesto, se necesitan meses o incluso años para ser competente en una variedad de tareas operativas clave. En el béisbol, cuando se requiere un tipo de pitcheo en particular, el entrenador trae a cierto lanzador de relevo. En los negocios, este paso es el último recurso. Sin embargo, en varias de las situaciones que estudiamos, el gerente fue finalmente reemplazado cuando su estilo ejecutivo demostró, sin lugar a dudas, ser inadecuado para gestionar cierto tipo de problema. En cada caso, el director no se dio cuenta de la necesidad de un cambio de estilo o, si lo hizo, no pudo hacer ese cambio. Una flexibilidad considerable era el sello distintivo de los grandes logros.

Es un pedido grande. Dice: «Sé diferente. No siempre se las arregla de la misma manera». Sin embargo, solo unos pocos directivos son capaces de lograr este tipo de autocontrol y disciplina. Los que sí actúan de forma intuitiva en su mayor parte y, a menudo, a fuerza de la experiencia, de la que parecen aprender que se requiere un comportamiento diferente en una nueva situación.

La razón por la que este paso se lleva a cabo pocas veces se deba quizás en parte a las actitudes predominantes de que hay que ser natural y hacer las cosas de forma natural y que un buen gerente puede gestionar cualquier cosa y cualquier situación. Creemos que estas nociones son en gran medida mitos y que la experimentación cuidadosa y honesta con el estilo ejecutivo es una herramienta de enorme potencial que rara vez se utiliza.

Una última preocupación es la tendencia generalizada —si nuestra muestra de 31 directivos es típica— al estancamiento. La coherencia que lleva a un estilo ejecutivo inflexible y a una selección miope de herramientas y técnicas de gestión operativa nace del estancamiento.

Un alto porcentaje de nuestros súbditos, viejos y jóvenes, habían caído en una especie de letargo en el que un día y una experiencia llevaban a otra; el tiempo pasó sin problemas y se convirtieron en miembros del ejército gris de personas con bajo rendimiento.

El patrón de estancamiento entre los ejecutivos en activo es un fenómeno sorprendente. La necesidad misma de contratar ejecutivos es proporcionar a las organizaciones un mecanismo para realizar cambios a medida que cambien las situaciones y las circunstancias. La indolencia humana normal y el letargo mental por parte de quienes ocupan puestos de responsabilidad no solo representan una paradoja pragmática, sino que también plantean una cuestión moral.

Al menos una cosa parece clara: la promesa de una recompensa personal no basta para repostar este estado de energía intelectual que nos resultaba disipado con frecuencia. Lo que se necesita es un estado mental que la naturaleza por sí misma no parezca evolucionar ni fortalecer. Como en la ley de la entropía, las cosas van cuesta abajo.

Lecciones de personas de alto rendimiento

En resumen, los que obtienen logros de alto nivel comparten las siguientes características: Emplean la práctica del análisis con gran efecto. Utilizan herramientas analíticas con tal disciplina y coherencia que su establecimiento de objetivos, estrategias, planes y prioridades es sólido y se ajusta claramente a la situación. Al mismo tiempo, desarrollan controles y sistemas de información de modo que tienen un flujo de datos que saca a la superficie los detalles y problemas que requieren su atención.

A partir de análisis periódicos a nivel estratégico y táctico, ellos deciden cómo asignar su tiempo y concentrar sus energías. Utilizan el análisis para dar la dirección de su trabajo y, por lo tanto, evitan la trampa común de ser coherentes y entrar constantemente en demasiados o muy pocos detalles.

Logran motivar a los subordinados y satisfacer a los superiores. Las palabras motivador y satisfactorio están en estado crítico. Parece que de todas las interacciones entre un ejecutivo y un subordinado (liderar, dar instrucciones, entrenar, comunicar, escuchar, exigir, delegar, informar, apoyar y motivar), la clave del alto rendimiento operativo son los subordinados motivados.

Del mismo modo, la satisfacción del superior es vital para el desempeño final del gerente. Cómo ser un buen subordinado es una parte del arte operativo que con frecuencia se descuida. Gestionar la relación con los que están arriba es tan vital o más que gestionar la relación con los que están abajo.

Se las arreglan solos. Comprenden sus presiones y necesidades internas y sus tendencias centrales en el estilo ejecutivo. Se disciplinan para controlar la ira, la acción, el retraso o la dominación, lo que podría resultar contraproducente. Pueden modificar sus estilos según las necesidades de la situación. Son lo suficientemente disciplinados como para hacer los análisis necesarios y proporcionarse una guía direccional a corto y largo plazo. Evitan el estancamiento de la diligencia mental y física.

Se centran en una tarea de suma importancia a la vez. Entre todas las tareas a las que se enfrentan y que podrían realizarse, definen y abordan la que mejora o fracasa la situación a corto plazo. Una elección tan explícita de las tareas operativas establece el enfoque, la estrategia y las prioridades.

Aunque estas cuatro características forman una conclusión quizás demasiado simple sobre lo que se necesita para tener éxito en la gestión operativa, el mensaje fundamental se desprende claramente de las experiencias de nuestros sujetos de investigación: analizar, motivar a los subordinados, preocuparse por las relaciones de arriba y abajo, entender y disciplinarse para evitar la coherencia, y el resultado podría ser convertirse en uno de esos pocos gerentes que siempre logra mucho.