Hacia una gestión del rendimiento basada en los datos más justa

La meritocracia importa. Se puede esperar que una empresa que premia el talento, el esfuerzo y los logros supere a aquellas en las que prevalecen el nepotismo, los sesgos sistémicos, la política tóxica y la absoluta incompetencia; es solo cuestión de tiempo. El auge de la analítica de personas, las innovaciones en el campo de las tecnologías de recursos humanos y la inevitable integración de los algoritmos de IA y aprendizaje automático en las prácticas de gestión del talento, son señales del mismo fenómeno subyacente: la búsqueda incesante de un enfoque más racional, justo y basado en la evidencia para gestionar los trabajadores y desbloquear potencial humano en el trabajo.

Sin embargo, medidas de los empleados confiables, precisas y sin sesgos desempeño laboral, clave para gestionar el desempeño de manera más justa, siguen siendo notoriamente esquivos. De hecho, a pesar de la omnipresencia de las herramientas tecnológicas, sin mencionar las avalanchas de datos, visualizaciones y paneles sofisticados, la cuantificación fiable de la creación de valor de los trabajadores sigue tan alejada de la realidad de la gestión del mundo real en la actualidad como lo estaba hace 40 años.

Sin duda, las grandes empresas están inundadas con datos desde sistemas de comunicación interna, software de gestión de proyectos, plataformas de encuestas e incluso sensores, pero su capacidad para traducirlos en marcadores confiables del desempeño humano es, en el mejor de los casos, un trabajo en progreso. A pesar de los claros avances en la lado tecnológico, y algunos logros innegables en la ciencia de datos, todavía hay una gran brecha entre la producción, el desempeño o la generación de valor de los trabajadores y su éxito profesional, estatus o antigüedad. Pida a cualquier organización que identifique a sus mejores empleados, incluidos los directivos y los líderes, y que demuestre su selección con pruebas o datos contundentes, y lo verá perplejo. En la mayoría de las organizaciones, es más probable que el éxito sea el reflejo de haber ganado un concurso de popularidad, o aprovechar una sólida reputación, que contribuir realmente al éxito de la organización.

Para superar este problema, primero hay que identificar qué constituye un desempeño real y significativo, vinculado a los objetivos de alto nivel de la organización. Esto significa crear un continuo de métricas de desempeño, desde los empleados individuales hasta los equipos, las divisiones y toda la empresa.

Cuantificar lo teórico

Una razón común de este déficit organizativo es que el desempeño laboral, definido como la contribución del empleado a la eficacia organizacional (incluida no solo su capacidad para llevar a cabo tareas valiosas de manera eficaz, sino también la buena ciudadanía y la ausencia de efectos perjudiciales o conductas laborales contraproducentes), no se puede medir directamente, especialmente basándose en la observación espontánea o intuitiva. El desempeño laboral es una construcción teórica, al igual que la felicidad, la integridad o el narcisismo. En el mejor de los casos, podemos observar sus indicadores o manifestaciones, pero para observarlos con precisión se requieren los incentivos adecuados, un modelo, la experiencia, el esfuerzo y unas herramientas de evaluación fiables que deben perfeccionarse y validarse internamente. Es decir: no son nuestros instintos.

Como indican décadas de investigación académica en psicología organizacional, la mayoría enfoque común cuantificar el desempeño laboral de una persona es basarse en las valoraciones subjetivas, ya sea del empleado (autovaloración del desempeño) o de su gerente (calificaciones de supervisión). La correlación típica entre las autovaloraciones y las calificaciones supervisoras del desempeño laboral es simplemente0.22, lo que se traduce en una superposición trivial del 4% entre ambas. En otras palabras, el 96% de la variabilidad en la autovaloración del desempeño laboral de los empleados es no relacionado a la forma en que sus directivos ven su desempeño. Como era de esperar, los empleados se sorprenden a menudo cuando descubren lo que sus jefes piensan de su desempeño, una sensación de que los gerentes son recíprocos cuando descubren lo que los empleados piensan de su propio desempeño.

Gran parte de esta tensión se debe a que las organizaciones no se esfuerzan por definir medidas cuantitativas del desempeño en las diferentes funciones y niveles de la organización. Esto solo capturará parte de lo que podría considerarse la verdadera actuación holística del grupo o el individuo. Sin KPI cuantitativos y acordados, la evaluación del desempeño se vuelve aún más política, emocional y propensa a los sesgos.

Si bien los empleados son en general demasiado generoso en sus autoevaluaciones del desempeño, no hay muchas pruebas de la precisión superior de las calificaciones de los supervisores a la hora de medir a los trabajadores cierto aportó valor o producción, aunque la agregación de las valoraciones de diferentes gerentes o fuentes, incluidos sus pares, será de manera significativa aumentar la fiabilidad. No hace falta decir que no solo es posible, sino también deseable, mejorar la forma en que los demás nos ven a través de factores no relacionados con nuestro desempeño laboral real. Por ejemplo, si es el jefe, ser amable con sus empleados, darles libertad y flexibilidad y asegurarse de que se lo pasan bien en el trabajo puede traducirse en valoraciones positivas de 360 grados sobre su reputación, sin aumentar realmente el rendimiento de su equipo. Lo mismo ocurre con el compromiso de los empleados, que solo se correlaciona con el rendimiento del equipo en 0.3 (eso es solo una superposición del 9%).

Crear la jerarquía de necesidades de su organización

Una vez identificadas las métricas de rendimiento individuales, el siguiente desafío es construir el tejido conectivo de los KPI con las empresas de primer nivel, como los KPI financieros, los ingresos, los beneficios, la rotación, el crecimiento y la innovación.

Esto exige que las organizaciones definan una jerarquía de KPI cuantitativos y cualitativos. El proceso de definición de los KPI debe incluir a casi todos los miembros de la organización, desde el CEO hasta los empleados de primera línea, identificando qué métricas son importantes para su puesto, equipo o división y cómo se relacionan con los resultados definidos como importantes en los grupos relacionados. Luego, estas definiciones deben ser validadas por un equipo de análisis (al menos para los KPI cuantitativos). Entonces, se pueden crear herramientas para medir de forma continua estas métricas y ofrecer comentarios en toda la organización. Como el poder predictivo de estos KPI cambia inevitablemente con las condiciones empresariales, es necesario repetir el proceso de definición.

También está claro que la gente no disfruta microanalizar los datos de su lugar de trabajo, incluso si viven en un mundo en el que sus datos han sido comercializados y convertidos ampliamente en productos básicos mediante aplicaciones, teléfonos y dispositivos portátiles. Algunos algoritmos de vigilancia son, de hecho Orwelliano. No recibir ningún comentario sobre los datos que se están recopilando y analizando socava la confianza. Y recibir comentarios, por ejemplo, un correo electrónico automático que generalice «está en demasiadas reuniones» — podría trivializar la tecnología que se utiliza o confirmar las sospechas de que la tecnología es intrusiva. Como resultado, es probable que los empleados consideren que los análisis subyacentes son espeluznantes o horribles. Por eso el proceso de definición de los KPI tiene que ser transparente e inclusivo. Los ejecutivos no deberían pensar que pueden diseñar métricas en el vacío, o que su uso solo porque una métrica sea predictiva. Crear comités de ética con miembros independientes, mantener conversaciones periódicas con las partes interesadas de la organización y admitir que ciertas métricas son la mejor suposición y no la métrica absolutamente «correcta» son esenciales para crear una organización más justa, rápida y basada en los datos.

La creciente complejidad del trabajo también ha consolidado la importancia de una colaboración eficaz y a gran escala para el éxito organizacional. El éxito o el fracaso de los grandes proyectos tienen que ver menos con el desempeño de una sola persona y más con la forma en que las personas trabajan juntas. El éxito organizacional no es, en esencia, un fenómeno individual. Por lo tanto, evaluar y recompensar el desempeño a nivel individual, si bien es necesario porque las personas son, en última instancia, las que reciben un pago y un ascenso, está científicamente en desacuerdo con lo que realmente es importante en las organizaciones modernas: trabajar con otros, cooperar de manera eficaz y hacer que los demás sean mejores.