Para que sus esfuerzos de IED sean más eficaces, desafíe los modelos anticuados

El debate en curso sobre la IAD a menudo enmarca la práctica como fundamentalmente defectuosa o totalmente innecesaria. Sin embargo, esta perspectiva binaria simplifica en exceso una realidad mucho más compleja. La investigación y la experiencia práctica revelan que, si bien algunas iniciativas de DEI han logrado concienciar sobre los prejuicios individuales y las barreras sistémicas, otras se han quedado cortas y, en algunos casos, incluso han producido consecuencias negativas no deseadas.

En este momento crítico, los líderes deben resistir la tentación de abandonar las iniciativas de DEI, ya que la investigación demuestra que estas iniciativas pueden ser útiles para mejorar una serie de resultados de los empleados y de la organización, incluido el acceso a nuevos mercados y la innovación. En su lugar, los líderes pueden aprovechar esta oportunidad para modernizar los modelos ineficaces. En lugar de quedar atrapados en debates sobre la legitimidad de la DEI, la atención debería centrarse en mejorar su eficacia para todos los empleados.

En este artículo, abordamos tres modelos de DEI comunes, ineficaces y anticuados que han provocado resistencia organizativa, reacciones públicas y retrocesos legislativos. También presentamos tres enfoques actualizados, basados en la investigación y en nuestra experiencia combinada como estudiosos de la gestión y profesionales de la diversidad. Estos nuevos modelos están diseñados para proporcionar a los líderes organizativos una orientación más clara, garantizando una mejor alineación tanto con los retos a los que se enfrentan como con las oportunidades que pretenden capitalizar en los próximos años.

1. En lugar de medir el progreso por el número de personas, alinee las métricas con los valores de la organización.

Aunque los líderes reconocen que la DEI es una cuestión polifacética -que abarca la representación, el acceso y el tratamiento equitativos-, las organizaciones suelen reducir esta complejidad a los efectivos.

La excesiva dependencia de los recuentos y otras métricas cuantitativas refleja una tendencia organizativa más amplia -y comprensible- a buscar medidas objetivas de progreso. Sin embargo, cuando las métricas operativas se convierten en el objetivo principal en lugar de una herramienta para la comprensión, las organizaciones corren el riesgo de perder de vista los cambios más profundos y significativos que pretenden lograr.

Además, dar prioridad al número de empleados como principal medida del éxito de la DEI puede limitar involuntariamente la discrecionalidad de los directivos. Las investigaciones indican que la reducción de la flexibilidad en las decisiones de contratación y ascenso a menudo provoca rechazo y resentimiento, lo que puede obstaculizar el progreso hacia mejoras significativas de la diversidad. Aunque bienintencionados, los rígidos objetivos numéricos de DEI pueden provocar la resistencia de los directivos y debilitar su compromiso, lo que en última instancia socava el progreso.

Las organizaciones deben encontrar un equilibrio en la forma de seguir y evaluar los progresos. Aunque las métricas como la cuota de mercado, el crecimiento del precio de las acciones, la rentabilidad, los ingresos, la reducción de costes y el valor de la marca son cruciales para demostrar el valor empresarial a los stakeholder, un énfasis excesivo en el “caso empresarial” puede reducir la DEI a una herramienta transaccional más que a un compromiso organizativo básico. Irónicamente, la investigación demuestra que vincular explícitamente las políticas de DEI a los beneficios financieros puede, de hecho, socavar el sentido de pertenencia entre los empleados infrarrepresentados, precisamente el grupo que muchas organizaciones intentan reclutar y retener.

Una estrategia de DEI sostenible trata de integrar tanto los imperativos empresariales como los culturales, garantizando que la DEI no esté vinculada únicamente a los beneficios financieros a corto plazo, sino que esté integrada en la salud y el éxito a largo plazo de la organización.

Dado que las organizaciones son sistemas complejos con diversos stakeholders, normativas y oportunidades, no existe un talle único para medir los objetivos de la DEI. Para identificar la métrica adecuada para su organización, los líderes deben determinar los indicadores que mejor se alinean con sus objetivos estratégicos. Por ejemplo, en las organizaciones que atienden a una población demográficamente diversa, una métrica de éxito podría ser contar con un equipo de liderazgo que refleje esos datos demográficos. Las organizaciones interesadas en impulsar la innovación y la colaboración podrían integrar métricas culturales como la seguridad psicológica y la inclusión.

Las métricas de DEI también deben alinearse con los valores fundamentales de una organización. Por ejemplo, Ben & Jerry’s ha identificado los “derechos humanos y la dignidad” y la “justicia social y económica” como valores fundamentales de la organización. Su liderazgo ha dado prioridad a la DEI dentro de la empresa, utilizando métricas que reflejan estos valores, como el compromiso con proveedores diversos, su impacto en las comunidades a las que sirven y sus esfuerzos para reducir el daño en las regiones en las que operan.

Las organizaciones también deben considerar cómo definen y valoran la meritocracia, concretamente, cómo reclutan, contratan y recompensan a los empleados más cualificados. Un enfoque de cuadro de mando integral de los recursos humanos, que integre métricas financieras y no financieras como el DEI, permite a los líderes identificar las oportunidades de ascenso y los cuellos de botella en la canalización del talento. TD Bank, que ha sido reconocido como líder en igualdad corporativa y uno de los mejores lugares de trabajo para talentos diversos, ejemplifica este enfoque a través de su énfasis estratégico en la experiencia del cliente, del colega y de la comunidad, que se sustenta en su compromiso de crear espacios en los que los empleados y los miembros de la comunidad se sientan respetados y capacitados.

Una estrategia integral de DEI que alinee las métricas con los valores de la empresa ayuda a los líderes a descubrir puntos ciegos en las políticas, prácticas y procedimientos que pueden socavar inadvertidamente la toma de decisiones basada en el mérito. Esta alineación garantiza que los esfuerzos de DEI apoyen, en lugar de entrar en conflicto, con el compromiso de la organización con la meritocracia.

2. Cree soluciones de aprendizaje personalizadas en lugar de una formación DEI de talla única.

Las organizaciones suelen descuidar las diversas necesidades de su plantilla y su cultura organizativa a la hora de considerar soluciones de formación. Este enfoque pasa por alto factores críticos como la preparación y la voluntad de aprender de los empleados, las percepciones del liderazgo, la dinámica de poder y el clima general del lugar de trabajo.

En el contexto de la formación en DEI, no adaptar las experiencias de aprendizaje puede dar lugar a entornos en los que los empleados no se sientan psicológicamente seguros para aprender. Peor aún, puede desencadenar amenazas de identidad: situaciones en las que los empleados temen confirmar estereotipos negativos asociados a su grupo social. Por ejemplo, un ejecutivo hombre blanco podría preocuparse de ser percibido como racista, mientras que un joven líder afroamericano emergente podría temer ser etiquetado como víctima. Una formación en DEI que no sea sensible a estas preocupaciones corre el riesgo de reforzar las divisiones en lugar de fomentar el aprendizaje.

Otro reto importante es la naturaleza en silos de las funciones de aprendizaje dentro de las organizaciones. La formación en DEI es especialmente propensa a ser tratada como un esfuerzo periférico en lugar de como un componente central que puede impulsar resultados organizativos más amplios. Esta marginación no sólo socava el impacto potencial de las iniciativas de DEI, sino que también indica a los empleados que estos esfuerzos son menos importantes para la misión y el éxito de la organización.

El camino a seguir requiere que las organizaciones adopten enfoques más personalizados y eficaces de la formación en materia de diversidad: estrategias que se centren en cómo las personas se comprometen con lo que aprenden y lo aplican. La investigación subraya la importancia de alejarse de los diseños de formación rígidos y basados en el cumplimiento para adoptar enfoques que se adapten a los diferentes estilos de aprendizaje y contextos laborales. Los itinerarios de aprendizaje personalizados que incorporan contenidos adaptables, comentarios en tiempo real y aplicaciones específicas para cada función pueden mejorar significativamente el compromiso y la retención. Para los alumnos adultos, incluidos los líderes de la C-suite, el aprendizaje continuo es esencial para reforzar que la educación en la diversidad es tanto una prioridad de la organización como un esfuerzo práctico y relevante.

El microaprendizaje activo -sesiones de aprendizaje cortas, frecuentes y personalizadas- se ajusta a la evolución de la capacidad de atención de los alumnos adultos, haciendo que el contenido sea más digerible e impactante. La tecnología también desempeña un papel vital, ya que permite soluciones de aprendizaje personalizadas que se ajustan en tiempo real en función del progreso y los comentarios de los alumnos. Tales soluciones ayudan a garantizar que los conceptos clave resuenen en los diversos alumnos, facilitando una experiencia de aprendizaje más profunda y sostenida.

Organizaciones como Mastercard han adoptado este modelo integrando el aprendizaje DEI en el desarrollo del liderazgo a través de módulos de microaprendizaje relevantes para la función. Por ejemplo, los líderes reciben comentarios personalizados sobre los comportamientos inclusivos extraídos de las encuestas a los empleados y, a continuación, se les ofrece contenido de aprendizaje adaptativo adaptado para abordar lagunas de desarrollo específicas. Mediante la integración de elementos gamificados y la interacción en tiempo real, Mastercard ha creado un ecosistema de aprendizaje escalable que no sólo es atractivo, sino que también está directamente vinculado a las métricas de rendimiento del liderazgo.

Del mismo modo, Kaiser Permanente ha adoptado un enfoque más personalizado, adaptando los módulos de formación en función de las funciones clínicas y la demografía regional de los pacientes. Los médicos, las enfermeras y el personal de primera línea reciben contenidos adaptados a sus responsabilidades específicas, como abordar los prejuicios implícitos en la toma de decisiones clínicas o mejorar la comunicación intercultural con poblaciones de pacientes diversas. Esta formación se localiza aún más para reflejar el contexto cultural de las comunidades a las que sirven, lo que aumenta su relevancia y refuerza la conexión entre la inclusión y la calidad de la atención sanitaria.

3. Elabore una narrativa impulsada por el propósito en lugar de utilizar términos vagos que sirvan de cajón de sastre.

Uno de los mayores retos a los que se enfrentan los líderes es traducir una visión abstracta en una comunicación clara y procesable.

Las organizaciones suelen utilizar acrónimos como FODA, SMART y DEI para destilar ideas complejas en marcos sencillos. Aunque este enfoque puede aumentar la claridad, también tiene consecuencias no deseadas. Agrupar conceptos distintos bajo un único término general puede ocultar diferencias críticas, crear confusión y simplificar en exceso cuestiones matizadas.

Esta consecuencia es especialmente cierta en el caso de la DEI. Con el tiempo, el acrónimo se ha politizado, diluido e incluso convertido en un arma, reduciéndolo a menudo a una palabra de moda corporativa en lugar de una práctica significativa y procesable que impulsa el éxito individual, del equipo y de la organización. Aunque las organizaciones y los investigadores siguen debatiendo y perfeccionando la terminología de la DEI, aún no han establecido una definición universalmente aceptada, unos objetivos normalizados o un lenguaje compartido.

Además de este reto, los esfuerzos actuales de DEI a menudo hacen demasiado hincapié en la diversidad, confunden la equidad con la igualdad y utilizan la inclusión como un vago cajón de sastre en lugar de una práctica bien definida. Como resultado, la DEI aparece a menudo como una declaración abstracta de valores más que como una estrategia concreta y medible vinculada a la innovación, el crecimiento del mercado, la retención del talento y el impacto en la comunidad.

Como señaló un líder al autor de este artículo: “Me parece que los expertos en DEI utilizan palabras que sólo ellos entienden. Por ejemplo, dicen: ‘La DEI es un viaje’. Realmente no sé lo que eso significa. ¿Qué es este viaje? ¿Qué intentamos conseguir?”.

El lenguaje no es sólo un subproducto de la vida organizativa, sino quela moldea activamente. Por lo tanto, la claridad en el lenguaje es fundamental. En lugar de utilizar la DEI como un concepto amplio y ambiguo, los líderes deben enmarcar la diversidad, la equidad y la inclusión dentro de una narrativa clara y operativa. Al integrar estos principios en los objetivos de la organización y en las prácticas diarias de un modo que los empleados puedan comprender y aplicar, garantizan que el valor estratégico de la DEI sea tangible y procesable.

Por ejemplo, en lugar de limitarse a decir: “Los equipos diversos rinden más”, los líderes deberían decir: “En el último año, nuestros equipos de proyectos diversos han mejorado la satisfacción del cliente en un 15%, lo que refuerza nuestro compromiso con la contratación inclusiva”.

En lugar de afirmar: “Fomentamos una cultura de inclusión”, los líderes deberían ser más específicos y decir: “En la revisión del rendimiento de cada líder, incluimos objetivos relacionados con la participación en programas de tutoría y la garantía de la igualdad salarial dentro de sus equipos.”

En lugar de decir: “Esperamos que todos los empleados creen un entorno en el que todos sientan que pertenecen”, los líderes deberían decir: “Se espera que los empleados contribuyan e inviten a diversas perspectivas en las reuniones, completen la formación anual sobre mitigación de prejuicios y hablen si son testigos de comportamientos excluyentes o microagresiones”.

Este tipo de trabajo narrativo puede hacer que el esfuerzo tenga más sentido y capacitar incluso a los que se sienten ambivalentes para comprometerse de forma más constructiva.

. . .

Los modelos de DEI más ampliamente adoptados hasta la fecha se han centrado a menudo en las métricas equivocadas, se han basado en una formación en silos y demasiado general, y no han comunicado claramente cómo se alinean las prácticas de DEI con los objetivos operativos específicos y el valor. En lugar de seguir la tendencia creciente de llamamientos generales a poner fin a las iniciativas de DEI -un enfoque que consideramos erróneo-, instamos a los líderes de las organizaciones a que actúen con valentía a la hora de redefinir y perfeccionar sus modelos de DEI para lograr un mayor impacto y alineación con los objetivos de su organización.

Como todos los modelos estratégicos, los modelos de DEI deben evolucionar con el tiempo. Ha llegado el momento de desafiar los enfoques anticuados y adoptar un modelo de DEI más maduro y dinámico. Esto significa elaborar un modelo de DEI que se adapte al contexto, las necesidades y la estrategia únicos de la organización. Instamos a los líderes de las organizaciones a que aprovechen el impulso actual para evaluar de forma crítica las necesidades de sus organizaciones y la forma en que la diversidad, la equidad y la inclusión pueden integrarse en todas las funciones básicas de la organización.

Nota: Todos los autores son miembros de la mesa redonda Relationships Across Differences (RADs), una asociación respaldada por Wharton, la Harvard Business School y el INSEAD que incluye a más de 70 académicos y líderes del sector comprometidos con el intercambio de ideas y mejores prácticas respaldadas por la ciencia, el fomento de la inclusividad en todas sus formas y la búsqueda de formas de implicar a todos los stakeholder, incluso a aquellos que no creen en la DEI. Desean agradecer al Dr. Anthony C. Hood sus valiosas ideas y comentarios durante la elaboración de este artículo.