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En 2008, diseñaba productos publicitarios en Google. Por primera vez en mi joven carrera, iba a muchas reuniones y mi trabajo consistÃa tanto en convencer, engatusar y coordinar como en diseñar. Mi gerente me habló de un equipo que trabajaba en el foro de ayuda de Google. Necesitaban un diseñador y él pensó que el proyecto era una buena forma de probar suerte con un producto orientado al consumidor. El proyecto en sà no tenÃa nada de especial, excepto una caracterÃstica: Marissa Mayer tuvo que aprobar mi trabajo.
Marissa era la vicepresidenta responsable personalmente de revisar y autorizar todos los cambios realizados en Google.com. Era una persona inteligente, apasionada, contundente y un tanto temida que criticaba, daba instrucciones y (con suerte) aprobaba las propuestas de varios equipos. Durante nuestras reuniones, a menudo imaginaba una pirámide invertida, en la que el tiempo de muchos dependiera de las decisiones de uno. Éramos directores de producto, diseñadores y lÃderes. Cada uno de nosotros devolverÃa las decisiones de Marissa a nuestro equipo, elaborarÃa un plan y se pondrÃa a trabajar. Los miembros de nuestro equipo eran otro nivel de la pirámide. Su tiempo también dependÃa de sus elecciones.
Todos tomamos decisiones, todos los dÃas, sobre cómo emplear nuestro tiempo. La mayorÃa de nuestras decisiones son pequeñas, pero con el tiempo se van sumando y, finalmente, se convierten en decisiones sobre cómo pasamos nuestras vidas y nuestra vida laboral. Cuando los directivos no toman sus decisiones, se crean grandes problemas para sus equipos. Pero cuando son deliberados y reflexivos, pueden crear oportunidades y dar a sus equipos el tiempo que necesitan para realizar un valioso trabajo.
A continuación, he elaborado una lista de consejos para ayudar a los lÃderes de todo tipo a tomar decisiones deliberadas, basándome en gran medida en mis años asesorando a los fundadores de empresas emergentes en materia de productos, marketing y gestión en Google Ventures, y en mi trabajo posterior estudiando y experimentando con técnicas personales de gestión del tiempo para mi libro Hacer tiempo. Se dividen en tres categorÃas: el entorno usted crea, el expectativas que tiene, y el ejemplo sus elecciones y acciones establecidas.
Medio ambiente
1. Trate las nuevas herramientas como una deuda. Antes de añadir un nuevo producto, proceso o plataforma a su empresa, pregúntese si vale la pena. Siempre habrá nuevas tecnologÃas y procesos que podrá adoptar: una aplicación que prometa una mejor comunicación, un servicio que prometa una colaboración más inteligente. Pero estos productos no siempre se entregan. Y cuando está demasiado ansioso por probar cosas nuevas y brillantes, puede perjudicar más a su equipo de lo que les ayuda. Las personas pueden quedarse empantanadas al incorporar una nueva herramienta a su flujo de trabajo o dispersarse cuando intentan aprender un nuevo proceso. Por supuesto, estas cosas pueden ser útiles si es el momento adecuado y la estrategia es sólida, pero también tienen un precio.
2. Bloquear en equipo. Bloquear su calendario es una forma sencilla y defendible de hacer tiempo para el trabajo que importa. Puede potenciar esta táctica aceptando bloquear su calendario como equipo. Cuando todos los miembros de un grupo o departamento tienen los mismos bloques de «no programar» en su calendario, es mucho más fácil dedicar ese tiempo a centrarse en el trabajo.
3. Haga de su lugar de trabajo un lugar de trabajo. Irónicamente, la mayorÃa de las oficinas no son buenas para hacer el trabajo y los planos de planta abiertos se merecen la mayor parte de la culpa. Mover paredes puede no ser realista, pero puede cambiar el comportamiento por defecto de su equipo instituyendo Reglamento de la biblioteca. Jason Fried, cofundador y presidente de 37signals y coautor de Reelaboración, tiene una sugerencia brillante: cambiar uno por defecto ( puede hablar con quien quiera en cualquier momento) con un valor predeterminado diferente, uno que todo el mundo ya conozca ( actúa como si estuviera en una biblioteca).
4. Manténgalo pequeño. Los equipos grandes tienen más gastos generales que los pequeños. Los proyectos complicados tienen más incógnitas que simples. Los plazos prolongados animan a las personas a realizar trabajos innecesarios. Probablemente esto parezca obvio, pero mi experiencia es que la mayorÃa de los lÃderes hacen que las cosas sean más grandes de lo que tienen que ser. Mantenga los equipos, proyectos y plazos lo más reducidos posible.
Expectativas
5. Recompense los comportamientos correctos. El lugar de trabajo del siglo XXI está repleto de recompensas por largas horas y respuestas rápidas: elogios, ascensos e insignias culturales de honor. Si quiere obtener un trabajo mejor y más valioso de su equipo, piense en los comportamientos que recompensa, incluso si esas recompensas son pequeñas e inconscientes. En lugar de dar las gracias a alguien que responde rápidamente a un correo fuera del horario de atención, anÃmele a que escriba una respuesta atenta mientras esté en la oficina. Recompensar a las personas que dedican su tiempo de forma productiva animará a los miembros del equipo a practicar ese comportamiento y desalentará la idea de que el exceso de trabajo es mejor trabajar.
6. Tiene un contrato de contacto. Tenemos muchas formas de mantenernos en contacto en el trabajo: escribir correos electrónicos, enviar charlas, programar reuniones, ir a las llamadas. ¿Qué forma de comunicación es la más adecuada y cuándo? Puede ayudar a su equipo a decidir manteniendo un debate abierto sobre las preferencias de todos y, a continuación, elaborando directrices que funcionen para la mayorÃa. Piense en la puntualidad, la consideración, la interrupción y la sincronicidad. Las decisiones que tome no tienen que ser un contrato literal, sino que deberÃan crear un entendimiento sobre cuándo y cómo comunicarse.
7. No pida actualizaciones. Nada desencadena más ansiedad que un correo electrónico del jefe al final del dÃa: «Ey, ¿puede enviarme una actualización rápida sobre el Proyecto Alpha?» Este tipo de mensaje parece urgente, aunque no lo sea, y es probable que su empleado tarde en responder. Puede que tengan que poner números o pedir actualizaciones a los colaboradores. Una mejor manera de controlar los proyectos es pedir resúmenes a su equipo. ExplÃqueles que los resúmenes aparecen al final de un proyecto o marcan un hito e incluyen los resultados, las lecciones aprendidas y lo que debe suceder después. Es una diferencia semántica, pero significativa. Si establece plazos claros, su equipo podrá anticipar la fecha de entrega del resumen y planificar las actualizaciones en función de los datos que desea ver.
8. Tenga cuidado con lo que dice, porque todo el mundo escucha. Cuando los lÃderes hacen comentarios o sugerencias negligentes, pueden cambiar involuntariamente el flujo de trabajo de sus equipos. Como empleado, lo he visto pasar muchas veces, pero mi ejemplo favorito es el de Fried y su coautor, David Heinemeier Hansson, en su libro sobre productividad, No tiene por qué ser una locura en el trabajo: «Se necesita mucha moderación como lÃder para no seguir lanzando ideas a los demás. Cada idea de este tipo es un guijarro que va a provocar ondas cuando llegue a la superficie. Tire suficientes guijarros al estanque y el panorama general quedará tan claro como el barro». Los lÃderes deben reconocer el peso que tienen sus palabras y practicar hablar con una intención reflexiva.
9. No espere un consenso. Hacer que todos estén de acuerdo antes de seguir adelante con una decisión puede ser una pérdida de tiempo si el consenso no es realista. De hecho, un poco de conflicto a menudo inspira aprendizaje e innovación, especialmente en equipos diversos y reflexivos. La clave, entonces, es recopilar las opiniones de todos, considerar sus opciones y, después, tomar una decisión en función de lo que considere mejor con la información de la que dispone. Sea transparente con su equipo en cuanto a la forma en que tomó la decisión (qué consideró y por qué) y reserve tiempo para responder a las preguntas. La gente deberÃa irse con una idea clara de su elección y de cómo afecta a su trabajo. Esto le ahorrará tiempo más adelante.
Ejemplos
10. Apague el punto verde. Sus decisiones sobre la forma en que dedica su tiempo dan el ejemplo a sus empleados. Como lÃder, querrá que sepan que está disponible cuando lo necesiten, pero si su valor predeterminado es iniciar sesión y responder en todo momento, puede que también pase a ser de ellos. Al proyectar este tipo de presencia (ya sea en persona o en forma de «punto verde» registrado), se envÃa el mensaje de que está bien que la gente lo interrumpa cuando lo necesita o, lo que es peor, que la empresa valora la apariencia de disponibilidad a lo largo del tiempo y la concentración necesarios para hacer un gran trabajo. La solución es crear lÃmites. Sea directo con respecto a su tiempo, cuándo necesita concentrarse y cuándo está libre. Una buena opción es crear «horario de oficina» (perÃodos en los que cualquiera pueda pasar o programar una hora con usted) y registros periódicos con subordinados directos. Estas reuniones le permitirán prestar toda su atención a la gente cuando esté disponible para hacerlo.
11. Sea reflexivo, no reactivo. Al liderar nuevas iniciativas, tómese su tiempo para escribir bien sus ideas y tenerlas en cuenta. Intente no «pensar en voz alta» en las reuniones. Incluso si está haciendo una lluvia de ideas con otras personas, evite tomar una decisión en el acto. Dése el espacio mental que necesita para tener la seguridad de que la decisión que tome es el mejor camino a seguir. Esto ahorrará tiempo en el futuro y ayudará a su equipo a evitar obstáculos innecesarios o cambios de última hora. Pregunte: ¿Cómo puedo mejorar esto (producto, servicio o empresa) ahora mismo? ¿Cuáles son los primeros pasos?
12. Tómese descansos de verdad. Salga temprano de la oficina. Haga una escapada de fin de semana. Váyase de vacaciones largas. Y cuando lo haga, dÃgale a su equipo que estará fuera de la oficina y desconectado. Delegue a las personas la toma de decisiones mientras esté fuera o aplace esas decisiones hasta que regrese. Los descansos de verdad pueden convertirlo en un mejor lÃder, en una persona más feliz y establecer el estándar de que las personas necesitan y merecen tiempo libre.
Si alguna vez ha deseado un mejor trabajo, una mayor satisfacción laboral o menos estrés para su equipo, tiene el poder de hacer esos cambios replanteándose las decisiones que toma con el tiempo. Los nuevos comportamientos tienen una forma divertida de convertirse en hábitos. Lo que suena loco y nuevo ahora mismo parecerá normal e inevitable en un par de años. Tome estas ideas como experimentos con los que pueda realizar y empiece a ponerlas a prueba mañana.
