Para crear un equipo con alto rendimiento, pida un esfuerzo del 85%

A pesar de los intentos de algunas empresas, no podemos arreglar la cultura actual del agotamiento con una aplicación de bienestar. Lo que se necesita, en cambio, es un cambio de mentalidad y cultura entre los directivos y las organizaciones de todo el mundo.

La vieja mentalidad gerencial

Una forma anticuada de pensar sobre el máximo rendimiento es «máximo esfuerzo = máximos resultados». La verdad es que no funciona así en realidad, pero muchos directivos siguen creyendo que sí. Puede que hablen bien de «practicar el cuidado personal», pero sus suposiciones fundamentales suelen parecerse más a las de un mal orador motivacional de los ochenta. (Piense: «Sin dolor, sin ganancia», «Sin agallas, sin gloria» y «¡Da el 110%!»)

Cuando los directivos esperan más de 80 horas a la semana de la gente mientras ofrecen yoga los viernes para combatir el estrés, sin querer crean una contradicción tóxica. Es un ejemplo clásico de lo que en psicología llamamos «un» doble encuadernación»: Los empleados no pueden hablar de la contradicción y no pueden hablar de no poder hablar de ella.

Como resultado, muchos esfuerzos bien intencionados para acabar con la epidemia de agotamiento no funcionan realmente. Si cree que los que tienen un rendimiento superior son los únicos culpables del agotamiento, acabará abordando el problema equivocado. Considere La investigación de McKinsey sobre el agotamiento, que demostró que «en los 15 países y en todas las dimensiones evaluadas, el comportamiento tóxico en el lugar de trabajo fue el principal indicador de los síntomas del agotamiento y de la intención de marcharse por un amplio margen».

Esta vieja mentalidad no solo no producir un alto rendimiento, también crea una espiral descendente de toxicidad que genera agotamiento y genera toxicidad. En cambio, lo que necesitamos es una nueva mentalidad de gestión, respaldada por los datos, para sacar lo mejor de nuestra gente. En lugar de «máximo esfuerzo = máximos resultados», una fórmula mejor es: «esfuerzo óptimo = máximos resultados». De hecho, menos esfuerzo puede llevar a más éxito.

La nueva mentalidad gerencial

Esto es lo que realmente funciona: la regla del 85%. La regla del 85% sugiere de manera contraria a la intuición que, para alcanzar el máximo rendimiento, tiene que abstenerse de hacer el máximo esfuerzo. Operar con el 100% de esfuerzo todo el tiempo se traducirá en agotamiento y, en última instancia, en resultados menos óptimos.

Por ejemplo, cuando a los velocistas se les dice que aceleren hasta su nivel del 100% demasiado pronto, terminan correr una carrera más lenta en general. Como Carl Lewis, que ganó nueve medallas de oro olímpicas, explica, la idea de «sin dolor no hay ganancia» es ridícula. Él dice: «Su entrenamiento debe ser sensato. En muchos casos, es más importante descansar que conducir hasta el punto del dolor». El entrenador de Lewis, Tom Tellez, sugiere que las personas con mejor desempeño en carreras de velocidad relajen la mandíbula, la cara y los ojos. «No apriete los dientes», aconseja. «Si lo hace, esa tensión recorrerá todo el cuello y el tronco hasta las piernas».

Cómo crear un equipo de alto rendimiento, sin agotar a la gente

Cree una hora de «hecho por el día»

Siempre que sea posible, los gerentes deben establecer una hora de «hecho por el día». Cuando los gerentes son ambiguos en cuanto a la duración de la jornada laboral, corren el riesgo de provocar fatiga en la toma de decisiones, disminuir las devoluciones o incluso recibir devoluciones negativas de sus empleados.

Los gerentes tóxicos consideran imposible poner una parada razonable y dura por un día. Un colega me contó que su jefe dijo en términos inequívocos: «No puede salir adelante si quiere estar en casa a cenar con su familia».

Los gerentes transaccionales ven que los empleados tengan un horario hecho por el día como un mal necesario: «Supongo que tiene que hacer lo que tiene que hacer». Permiten que la gente siga el horario a regañadientes.

Los gerentes transformacionales insisten en un tiempo razonable para que los empleados dejen el trabajo. Por ejemplo, cuando un nuevo empleado de una firma de capital privado quería causar una buena impresión, se quedaba hasta tarde. Al fin y al cabo, se había formado en empresas anteriores, por lo que esperaba elogios por su esfuerzo adicional. Pero esta empresa y su gerente eran diferentes. Cuando su gerente vio que seguía sentado en su escritorio cuando todos los demás se habían ido a casa, dijo: «¿Por qué sigue aquí? Aquí no nos quedamos hasta tarde a menos que haya una emergencia absoluta. Queremos que esté fresco mañana por la mañana. Por favor, vaya a casa».

Pregunte por un poco menos de la capacidad máxima

El esfuerzo y la fatiga pueden crear confusión en la gente en cuanto a la calidad de su actuación. La gente puede confundir la percepción del máximo esfuerzo con lo que realmente produce los máximos resultados. Sin embargo, el mayor esfuerzo no siempre es igual al mayor rendimiento. Los gerentes pueden aprovechar esto invitando a los miembros del equipo a trabajar un poco por debajo de lo que perciben como su capacidad máxima.

Para ayudar a los empleados a llegar y mantenerse en este punto óptimo, los gerentes pueden preguntarse: «¿Qué se siente al estar al 100% de intensidad?» y luego seguir con: «¿Cómo puede mantener esto cerca del nivel del 85%?» Este tipo de nivel de esfuerzo percibido es un concepto que se utiliza en la rehabilitación física para prevenir la fatiga latente (u oculta), pero también lo pueden utilizar los gerentes para ayudar a sus empleados a mantenerse en su punto óptimo (consulte la siguiente figura).

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Pregunte: «¿Cómo hago que su trabajo sea más estresante de lo necesario?»

Por lo general, los mejores jugadores ya están automotivados, por lo que gestionarlos como todos los demás solo los agotará y pasará a convertirse en un riesgo de fuga. UN estudiar en el El Centro de Inteligencia Emocional de Yale y la Fundación Faas de más de 1000 empleados estadounidenses descubrió que el 20% de los empleados declararon estar muy comprometidos y tener un alto agotamiento.

Este «grupo comprometido y agotado» sentía pasión por su trabajo, pero también tenía un alto nivel de estrés y frustración. Eran los empleados con el mayor riesgo de dejar sus trabajos, incluso más que los empleados no comprometidos. Esto sugiere que las empresas pueden perder a sus empleados más capaces no por falta de compromiso, sino por sus altos niveles de estrés y agotamiento.

Para evitarlo, los directivos pueden hacer a sus mejores empleados una pregunta sencilla pero poderosa: «¿Cómo hago que su trabajo sea más estresante de lo necesario?» — y luego tomar las medidas necesarias para mejorar la situación.

Fomentar el 85% de las decisiones correctas

A la hora de tomar decisiones en equipo, no se esfuerce por ser «100% perfecto». Que la gente sepa cuando una decisión correcta al 85% es aceptable.

Investigar ha descubierto dos tipos distintos de perfeccionistas. La primera es» búsqueda de la excelencia» perfeccionistas: personas que tienen altos estándares para sí mismas y para los demás. El segundo tipo son los perfeccionistas que «evitan el fracaso»: personas que se preocupan constantemente de que su trabajo no es suficiente o adecuado, que temen perder la estima de los demás si no logran alcanzar la perfección.

Pedir que el 85% de las decisiones sean correctas reduce innecesariamente a los empleados con mejor rendimiento y hace que su equipo siga adelante, en lugar de esperar a que se tome la decisión 100% correcta antes de que tomen medidas.

Tenga cuidado con el lenguaje de alta presión

Como director, es vital tener en cuenta el idioma que utiliza al comunicarse con su equipo. El uso de términos muy presionantes como «lo antes posible», «NECESITO» o «URGENTE» en los correos electrónicos o las reuniones puede generar un estrés y una presión excesivos para los miembros de su equipo.

Para evitarlo, es esencial fomentar una comunicación abierta sobre los plazos reales, las razones detrás de los mismos y las posibles compensaciones. En lugar de esperar que los empleados estén siempre de acuerdo con cada solicitud, piense en preguntarles: «¿A qué tiene que decir que no para decir que sí a esto?» Al conceder autonomía a la hora de elegir sus proyectos, puede asegurarse de que su Los empleados estrella mantienen altos niveles de rendimiento y, al mismo tiempo, evitan el agotamiento.

Finalizar las reuniones 10 minutos antes

Un gerente me contó esto hace poco: «Si puede ser cualquier tipo de gerente, sea de los que terminan la reunión antes de tiempo». Me pareció divertido y cierto a la vez.

Muchos empleados todavía sienten que viven la vida de «acercar, comer, dormir, repetir» que era tan común durante la pandemia. Sin duda, ahora se celebran muchas más reuniones en vídeo que nunca. Y sabemos que el vídeo «agota (s) la mente y el cuerpo humanos» más rápido que las reuniones presenciales o simplemente hablar por teléfono.

Investigación del Laboratorio de Factores Humanos de Microsoft descubrió que nuestro cerebro funciona de forma diferente cuando nos tomamos descansos de 10 minutos entre reuniones. Ese pequeño descanso impide que el estrés aumente, mientras que las reuniones consecutivas disminuyen la capacidad de las personas para centrarse y participar.

Los investigadores pidieron a 14 personas que participaran en videoconferencias con un equipo de electroencefalograma (EEG) para controlar su actividad cerebral. Cada persona participó en dos tipos diferentes de sesiones de reunión. El primer día, asistieron a cuatro reuniones consecutivas sin pausas intermedias. Otro día, las reuniones tenían descansos de 10 minutos en el medio. Esto es lo que mostraron los electroencefalogramas:

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Los colores más fríos de la representación visual indican niveles más bajos de estrés por los descansos entre las reuniones. Sin embargo, las personas que se vieron privadas de descansos experimentaron un aumento gradual de la actividad de las ondas beta, lo que indica una acumulación de estrés con el tiempo, como lo demuestra el cambio de colores de frío a cálido en la imagen. El gráfico representa la diferencia relativa en la actividad beta entre las condiciones de descanso y sin descanso al principio de cada reunión.

Al terminar las reuniones 10 minutos antes, los gerentes pueden ayudar a mantener a sus empleados alejados del «cerebro rojo» y a mantenerlos en el «cerebro azul», donde pueden pensar mejor.

Fije su propio nivel de intensidad en el 85%

Es importante que los gerentes también establezcan sus propio se preocupa por una intensidad del 85% para modelar a su equipo que está bien no estar muy estresado todo el tiempo. Cuando los directivos dicen que los empleados no deben trabajar hasta tarde por la noche ni los fines de semana, sino que luego envían correos electrónicos a las 2 de la mañana del domingo, sus acciones hablan más que sus palabras.

Investigación demuestra que los empleados buscan señales en sus jefes mucho más de lo que muchos directivos creen. En un curioso hallazgo, los investigadores descubrieron que los babuinos miran a su «jefe» macho alfa cada 20 o 30 segundos, y puede que los humanos no sean tan diferentes. Así que, si va a escribir correos electrónicos tarde y los fines de semana, al menos programe que se envíen a las 9 de la mañana del lunes.

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La regla del 85% puede parecer contradictoria. Sin embargo, en esta época de agotamiento continuo y persistente, tiene el poder de la relevancia. Como ha hecho el Dr. Stephen Ilardi, psicólogo de la Universidad de Kansas escrito, «Los seres humanos nunca fueron diseñados para el ritmo de vida desnutrido, sedentario, en interiores, privado de sueño, aislado socialmente y frenético del siglo XXI».

Sin duda, podemos hacerlo mejor. Los directivos que adoptan la regla del 85% como nueva forma de pensar pueden ayudar a reducir este frenesí y, de hecho, a mejorar el rendimiento de su equipo.