¿Cómo protege a sus artistas de alto rendimiento del agotamiento?

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Hace poco más de un año, un especialista de alto rendimiento de una de las mayores empresas de tecnología —lo llamaremos Santiago— recibió una oportunidad que ningún experto podía rechazar: la oportunidad de desempeñar un puesto de director en un proyecto que realmente le importaba. El director le dijo: «Esto le importa, usted lo lidera». Así lo hizo, y todo parecía ir bien, a pesar de que estaba organizando un importante evento en toda la empresa al mismo tiempo, un puesto para el que se había ofrecido como voluntario.

«Tuvimos una conferencia telefónica muy importante para la que había dedicado mucho tiempo a prepararme. La llamada salió bien, pero cuando la terminé, me di cuenta de que me sentía muy mal», relata Santiago. «Empeoró después de eso. Fui al médico más tarde ese mismo día y me dijo que tenía neumonía. Acabé en urgencias a la mañana siguiente y no pude trabajar toda la semana que viene. Fue un momento impactante para mí. Soy joven y estoy sano, pero me he dado cuenta de que si me esfuerzo, me agotaré».

Por desgracia, esta no es una experiencia inusual para las personas de alto rendimiento: un estudio de cinco años en el Reino Unido descubrió que el La salud mental del 20% de los líderes más importantes de las empresas del Reino Unido se ve afectada por el agotamiento empresarial.

Es fácil culpar del agotamiento a los propios jugadores de alto rendimiento. Al fin y al cabo, el estereotipo es que estos los que tienen un rendimiento superior dicen que sí a más trabajo incluso cuando ya están llenos. De forma rutinaria anteponen el trabajo, cancelan los compromisos personales para terminar el trabajo.

Si bien esos hábitos pueden ser en parte los culpables, esta no es la historia completa. Según mi experiencia, muchas empresas y líderes siguen tres prácticas comunes, a menudo sin saberlo, que hacen que los mejores jugadores tengan aún más probabilidades de agotarse:

Ponen a los mejores en los proyectos más difíciles. «La diferencia más obvia entre los altos actores y sus compañeros es que los de alto rendimiento son puestos en los proyectos más difíciles una y otra vez. No hay proyectos de «sóftbol», afirma un gerente de alto rendimiento de una importante consultora de estrategia y gestión, a la que llamaremos Lisa. Tiene sentido: por supuesto que querrá a sus mejores personas en los proyectos más importantes. Pero si sigue con el mismo grupo pequeño de personas una y otra vez, correrá el riesgo de que se desgasten.

Utilizan a los mejores jugadores para compensar a los miembros más débiles del equipo. Lisa describe otra característica única de la experiencia de las personas con alto rendimiento: «Se le ve como un empleado ejemplar, por lo que se espera que apoye a los de bajo rendimiento y sea mentor de otros». Una alta dirección de una importante empresa de tecnología, a la que llamaremos Karen, relata su experiencia en un proyecto en el que esto era cierto: «Dediqué mucho tiempo a tratar de entrenarlos y ser mentora y, sinceramente, a asumir gran parte de su trabajo, porque cree que eso es lo que debe hacer cuando otros tienen dificultades». Si bien a muchos artistas estrella les gusta ser mentores de otros, es comprensible que empiecen a sentir resentimiento si piensan que el jefe está liberando a los malos artistas.

Piden ayuda a los artistas de alto rendimiento en muchos pequeños esfuerzos no relacionados con su trabajo. «Como persona de alto rendimiento, tiene exigencias como portadora de la cultura, mentora y recurso para los demás», afirma Lisa. Del mismo modo, Karen describe cómo esta práctica le afecta a ella y a los miembros de su equipo de alto rendimiento: «Constantemente se les pide que ayuden de pequeñas maneras. «Se le da bien hacer diapositivas. ¿Puede hacer esta diapositiva? «Se le da bien WordPress. ¿Puede añadir esta página? Acabo de darme cuenta del tiempo que he dedicado a todas estas solicitudes puntuales en las últimas semanas. Y por eso no siento que haya hecho nada». Si bien este tema se enmarca a menudo como un problema personal para las personas que no saben cómo establecer límites o decir que no, es más justo verlo como un problema organizativo en el que las personas más trabajadoras son «recompensadas» con más trabajo.

Para solucionarlo, los directivos pueden empezar por ser más conscientes de cómo estas prácticas afectan a sus organizaciones y tratar de reducirlas siempre que sea posible. Más allá de eso, los empleadores y los líderes deberían buscar otras tres estrategias que les ayuden a apoyar a sus empleados de alto rendimiento a largo plazo:

Deje que las personas con alto rendimiento elijan sus proyectos de vez en cuando. Por lo general, las personas con alto rendimiento están muy motivadas por el trabajo. Sin embargo, no suelen tener la opción de hacer los proyectos que más les importan, a menos que también sea el proyecto más difícil disponible o a menos que acepten hacerlo además de su trabajo normal. Dejar que elijan algunos de sus proyectos los reconecta con la razón por la que les entusiasma hacer su trabajo, algo que puede perderse en medio del agotamiento.

Lisa explica cómo esa oportunidad le salvó el trabajo de consultora: «Cuando pedí participar en un nuevo proyecto, dirigía un gran equipo además de mis otros trabajos, que incluían un proyecto excepcionalmente ajetreado. En el equipo que dirigía, había un miembro de bajo rendimiento que lo pusieron en el equipo específicamente para que yo fuera el mentor y un miembro del equipo sin experiencia que no podía trabajar de forma demasiado independiente… Además de todo eso, la pareja no estaba disponible en gran medida. Básicamente tenía que llevar al equipo. Después de todo eso, probablemente me habría ido si no hubieran accedido a mi solicitud de ir al proyecto que pedí».

Cree parejas de alto rendimiento. Los de alto rendimiento se encuentran separados de forma rutinaria de las personas con las que se relacionan más estrechamente y con las que les gusta trabajar. Esto ocurre por razones obvias, pero rodearlos de personas con bajo rendimiento aumenta su carga de trabajo, debilita su moral y limita su desarrollo. Emparejando a dos artistas de alto rendimiento de un nivel similar puede ayudar a distribuir este peso añadido y a mejorar la experiencia de los jugadores de alto rendimiento sin dejar a algunos equipos sin jugadores de alto rendimiento. «Cuando empecé a trabajar con otros artistas de alto rendimiento, me pareció una experiencia totalmente diferente. No solo me hizo sentir más motivado, sino que me hizo mejor porque los otros jugadores de alto rendimiento me estaban haciendo pensar. Así es como hace que las personas de alto rendimiento sigan creciendo. No se trata solo de ponerlos en los proyectos más difíciles», afirma Lisa.

Es importante hacer hincapié en que estas parejas deben estar formadas por empleados del mismo nivel o uno similar. Colocar a un empleado inicial de alto rendimiento con un líder de alto rendimiento no tendrá el mismo efecto. 

Lleve un registro de las demandas adicionales de su tiempo. Las demandas no relacionadas con el trabajo principal son causas insospechadas del agotamiento, porque cada una de ellas parece insignificante y es difícil hacer un seguimiento de su efecto agregado. Karen ofrece la transición por la que hizo pasar su equipo como ejemplo de cómo abordar esto: «Recibimos muchas solicitudes en nuestro equipo y, como todos queremos atender a los demás y decir que sí, acabamos dedicando todo nuestro tiempo a trabajos no relacionados con nuestras prioridades. Pasé unos meses descifrándolos diciendo: «No tiene la autoridad para decir que sí a nada. No puede decir sí o no. Tiene que hablar conmigo. Mi trabajo es equilibrar todas las prioridades. Y esto les da una capa de protección».

Los empleadores o los líderes no siempre tendrán que ser tan draconianos como esto. En muchos casos, el simple hecho de hacer un seguimiento de todas las solicitudes en un solo lugar puede hacer que las personas con alto rendimiento sepan rechazar algunas de las solicitudes entrantes.

Puede parecer que estas tres estrategias solo ofrecen beneficios marginales, pero es la acumulación de pequeños ahorros y mejoras lo que reduce el riesgo de agotamiento con el tiempo. Los de alto rendimiento tienen un gran valor para cualquier empresa, ofrecer un 400% más de productividad que los artistas promedio. Las empresas perderán gran parte de este valor si no toman medidas deliberadas para proteger a sus empleados de alto rendimiento del agotamiento.