¿Cree que tiene una gran idea? Haga estas 6 preguntas para tener una perspectiva.

No hace falta mucho para que las cosas nuevas nos den energía, ya sea un producto en el que estamos trabajando, una propuesta de libro o un proceso que necesita revitalizarse. Eufóricos por las nuevas y brillantes ideas y con ganas de avanzar con rapidez, aprovechamos la oportunidad para pensar a lo grande e ir a lo grande. Reunimos a nuestros equipos y nos lanzamos a la acción, presentando solo los beneficios de nuestra creación y creando un plan para cumplir su promesa. Nuestro objetivo es deslumbrar y persuadir mientras nos cegamos a nosotros y a los demás ante las posibles desventajas.

Pero al hacerlo, cortejamos a los peligros de la perspectiva limitada. Aislados en nuestras propias cámaras de eco, nuestro deseo de impactar rápidamente puede provocar un gruñido. Puede que nos encontremos con obstáculos inesperados en el último momento o dejemos inexploradas otras rutas prometedoras. Nuestro trabajo se prolonga o se estrella y se quema por completo.

Si quiere que las mejores ideas prosperen, en lugar de languidecer en los confines de su propia cabeza, abra su mente a diferentes perspectivas, de personas ajenas a su equipo, con las que no suele hablar. Hágales preguntas abiertas para aclarar su forma de pensar. Las siguientes preguntas pueden ayudarlo a ampliar sus horizontes.

¿Qué es lo que le llama la atención?

Cuando presentamos ideas o proponemos el camino a seguir, la mayor parte de nuestro trabajo precede a la conversación mientras preparamos nuestra presentación. Después de hablar, la idea recae en el colectivo. En lugar de guiar la conversación de cerca, descubra lo que otros ya han asimilado haciendo esta pregunta. Puede que su público haya captado sus hilos principales o que subraye un ángulo completamente diferente. Una ventaja adicional de hacer esta pregunta son los comentarios sobre su comunicación. Quizás nadie mencione el único tema en el que realmente quería hacer hincapié. Al solicitar sinceramente las impresiones de sus oyentes, los invita a emprender el viaje con usted. Cuando nuestras ideas incorporan las ideas de los demás, tienen más posibilidades de lograr el objetivo.

¿Qué falta?

Podemos pensar que hemos examinado un problema desde todos los ángulos y hemos cubierto todas las eventualidades. Pero es probable que las personas con diferentes antecedentes o áreas de especialización se den cuenta de diferentes brechas. Al preguntar qué es lo que falta, indicamos que estamos abiertos a los comentarios y que estamos dispuestos a ceder el control. Detectamos los errores mucho antes del resultado final o incluso obtenemos una ventaja significativa en el mercado.

¿Qué dirían nuestros críticos?

A pesar de nuestros esfuerzos, es posible que los colegas duden en criticar honestamente nuestro trabajo. Durante una reunión de alto nivel para uno de mis clientes, el CEO hizo esta pregunta. El director médico, por lo general reticente a expresar su desacuerdo, inmediatamente hizo tres comentarios canalizando a los posibles críticos. A medida que avanzaba la reunión, nos enteramos de que la propia CMO estaba de acuerdo con dos de esas objeciones. Empezando por un hipotético voz de crítico, pudo mencionar las preocupaciones y luego reclamarlas. Eliminar la narrativa personal en primera persona permite a todos hablar de manera más objetiva y recibir críticas constructivas de manera más abierta.

¿Qué revelaría nuestra autopsia?

El psicólogo investigador y experto en toma de decisiones Gary Klein recomienda la conducta de los equipos autopsias donde se proyectan con un año de antelación e imaginan que su proyecto fracasa. Los equipos escriben la historia de cómo ese proyecto fracasó. Es natural que nos entusiasmen nuestras ideas. Pero hacer una pausa para pintar una imagen vívida de lo que podría salir mal puede muy bien evitar ese camino.

¿Qué diría alguien en primera línea que no tiene nuestro contexto?

Otra forma de limitar nuestra perspectiva es a través del maldición del conocimiento. Como expertos en un campo o como altos directivos, asumimos que los demás entienden lo que hacemos y han aceptado por qué elegimos un camino determinado. En consecuencia, acortamos nuestra comunicación. Lanzamos nuevas iniciativas con fanfarria de ojos en blanco por parte de quienes están en primera línea y no han pasado meses inmersos en estas ideas. Comprobar nuestras suposiciones e ideas, especialmente las de las que se verán afectadas, nos dota de la realidad de que el camino a seguir no se basa solo en la experiencia, sino que también se basa en la experiencia que crea para los demás.

¿Cómo celebrarían nuestros competidores si tuviéramos éxito?

A menudo estamos sumidos en la política interna, trabajamos duro para presionar por nuestros puestos con los superiores y ganarnos el favor de los favoritos. Más allá de nuestras cámaras de eco internas y organizativas para ver cómo piensan nuestros competidores puede ampliar nuestra perspectiva. No se limite a preguntar cómo celebraría la competencia sus fracasos, sino cómo podrían celebrar lo que usted percibe como éxito. Uno de mis clientes decidió explorar detenidamente esta cuestión. Mucho antes de la fecha de lanzamiento de su nueva línea de productos, hicieron un anuncio. Luego invitaron a una docena de personas con información privilegiada a fingir que eran la competencia. Se les pidió a estas personas que se imaginaran que estaban alrededor de una mesa de conferencias en las oficinas de la competencia; ¡incluso pusieron el logotipo de la empresa competidora en la pared de la sala de conferencias! Se repartieron bebidas burbujeantes y se pidió a cada persona que brindara por los defectos del nuevo producto. En lugar de idearnos cómo podemos derrotar a nuestros competidores, podemos simularlo imaginando cómo criticarían nuestro mejor trabajo.

Las ideas aborrecen el aislamiento. El público al que van dirigidas nuestras ideas rara vez somos nosotros. El proceso mediante el cual dar vida a nuestras ideas requiere escuchar desde muchas perspectivas diferentes para darles forma, brillo y vida útil.